通过前面的分析，我们可以思考一下：破产前，日航内部的迷思是否仅为日航本身所特有？抛开其作为“民族的骄傲”的特殊身份，我想日航的问题中很大一部分，也是大多数其他企业内共同存在的。
我们走访了很多企业，并分析了它们的组织中存在的问题，然后将各个企业共通的问题列举出来，制作了图1–6（见45页）。也许这些内容会引起读者的共鸣。对照破产前的日航，虽然程度不同，但基本上每一条问题日航都符合。从这一点来看，我们此处列举的问题，与其说是破产前日航的问题，不如说是大多数日本企业中都存在的问题。
然后，我们从各个企业共通的问题之中抽出了6个基本的经营问题。这6个经营问题中，3个与经营基础有关，另外3个与工作一线有关。
有关经营基础的问题
（1）企业内部没有形成共有的价值观
（2）经营团队缺乏参与到工作一线的意识
（3）经营团队与工作一线有距离感
有关工作一线的问题
（1）没有站在客户的立场上看问题
（2）没有领导力
（3）缺乏横向领导力
与经营基础有关的3个问题
第一个与经营基础有关的问题是，企业内部没有形成共有的价值观。
这里提到的价值观与传统意义上指代个人兴趣和个人思考方式的价值观不同，它指的是企业的奋斗理念和愿景。员工是否了解企业的奋斗方向并理解企业的价值观，同时，是否向着企业的奋斗方向而努力工作，对这些问题的回答是十分重要的。
如果企业内部拥有共同的价值观，就可以加深经营与工作一线的互信，为企业的发展做出贡献。并且员工会为了提高企业价值而自发行动起来，从而让工作一线的气氛更加活跃。同时，经营方面的决策也可以自然而然地提前。
第二个问题是，经营团队缺乏参与到工作一线的意识。
一般来说，企业会把提高销售和利润作为全体员工的奋斗目标。然后企业会把这一目标落实到各部门，各部门为了达到目标而推进业务。然而，经营团队提出的目标和发出的指示却屡屡受到工作一线的轻视。甚至在有的企业，工作一线会自己重新设立一个目标。这样一来企业内部就形成了双重标准。
为什么会发生这样的情况呢？当然，这中间一定有很多原因，其中一点在于，经营团队在发出指示的时候，很少就指示的背景和必要性向工作一线的员工做出解释，所以工作一线十分缺乏这方面的信息，也就没办法真正了解指示的含义和目的。这是最大的原因。
工作一线的员工在不了解指示的背景和意义的情况下就积极地去完成任务，这种可能性很小。这一点不难想象。经营团队有必要针对有关指示向工作一线做出必要解释。
所以，问题的根本在于经营团队和工作一线之间沟通交流的不足。
第三个问题是，经营团队与工作一线有距离感。这里提到的距离感有两方面的含义，一方面指物理上的距离，另一方面指精神上的距离。一般来说，企业规模越大，这种距离感就越强。举例来说，在许多大型企业里，有的员工甚至从来都没有见过社长一面。
随着近年来经营环境的巨大变化，工作一线的员工经常怀疑：经营班子到底有没有正确地把握工作一线的实际情况、到底有没有将工作一线的情况都“收入眼底”。与此相对，经营班子也不断产生疑心：指示是否下达到了一线？一线员工是照做了，还是只是随便在应付？
这样一来，同一个企业之中就产生了两个阶层。被分割为两部分的组织，就不能作为整体发挥出企业最强大的力量。
以上3个有关管理基础的问题，每一个都与企业的“地基”息息相关。没有坚实的地基，企业的经营管理就会弱化。相反，如果地基坚实，就算企业遇到了暂时的失败，也能够重整旗鼓、卷土重来。
接下来我们谈到的另外3个问题，就是在这种不够坚实的地基上产生的工作一线的问题。
与工作一线有关的3个问题
工作一线存在的第一个问题是员工没有站在客户的立场上看问题。
也许有些人会说，这怎么可能？任何一家企业都了解客户是上帝的原则，怎么会有不站在客户的立场上看问题的企业呢？但是，遗憾的是，这是很多企业共同存在的问题。
这个问题包含两种可能情况。一种情况是企业不顾及市场上客户对自家的产品和服务的反响，一味地沉醉在过去的成功历史中，忽略了客户群的变化。又或者，企业选择优先处理企业内部的事情，轻视了客户的声音。前者忽略了用战略性的眼光看待顾客和市场的意见。但是只要对自家的产品和服务有信心，同时又有意愿为客户提供更好的产品和服务，那么只要意识到了这个问题，就可以及时解决。第二种情况才真正代表了经营的根本问题。
让我们举个例子。比如某家公司已经开发了面向国内市场的新产品，犹豫着要不要同时也在海外市场出售。国内与国外不仅客户群的偏好不同，人均收入也有很大差异。正常来讲，如果想要在海外出售产品，必须重新研发面向海外的、适合海外消费人群的产品。但是，有的公司会觉得，反正面向国内的产品已经研发成功，公司在该产品的研发上也投入了很大的成本，所以就不必“多此一举”。这样的想法实际上是对客户有意识的轻视。
第二个问题是工作一线没有领导力。这里指的领导不仅包括各总部的总部长，还包括部长和课长以及每个业务团队的领导。
通常在企业的工作一线都有一股风潮，那就是做下属的随时听候上级的命令，接受命令之后就要原原本本地照做。有的员工很大胆，敢于提出一些提高工作效率的建议，但是上司不听取、不在意，这样就容易产生风险——提出建议的下属最终将会陷入十分被动的境地。
在经济环境剧烈变化的今天，把握工作现场的实际情况变得困难重重。这个时候，如果工作现场没有正确的领导力，那么也许企业最终能否存续都会成问题。
第三个问题是缺乏横向领导力。这是一个非常麻烦和棘手的问题。
在垂直结构的组织中，一般来说领导者指的是掌握人事权和评价权的人。但横向领导者一般来说并没有人事权和评价权。
横向领导者指的是能以企业全局视角看问题的人。他们不拘泥于自身，以及自身所处的组织的利益，而是从企业全局出发，为企业找到最好的办法。很多企业已经切实感觉到横向领导者存在的必要性。
经济环境剧烈变化，目前存在的组织不能应对的问题日益增多，其中很多问题并不是设置一个新组织就能够解决的，另外重组也需要大量的时间和财力。打破这一局面的一种方法就是培养员工的横向领导力，但是培育这类人才又谈何容易。对于员工个人来说，成为横向领导者本身就具有很大的风险，有的人甚至认为得不偿失。
综上，我们详细分析了日本企业共通的6大问题。相信读者也会在自己的身边发现类似的问题吧。经营问题和工作一线的问题紧密联系，企业必须双管齐下，将这些问题同时解决。
让我们重新回到日航的问题上来。上述6个问题在日航内部全部存在。也可以说，正是由于日航没能及时解决此类问题，才招致了破产的恶果。
那么，破产后的日航是怎样克服这些难题，完成企业重组的呢？了解了其过程，便能够解开令人瞠目的日航V字反转的谜底。
本文摘自《稻盛和夫如何将破产企业打造为世界一流公司》
稻盛和夫如何在短短几年内，使近乎强弩之末的日航从一个亏损508亿日元的破产企业摇身变为连连刷新最高收益纪录的世界一流航空公司？他如何在业界同人们的担忧和猜测中，实行大刀阔斧的改革方案，妙手回春，导演了一场震惊业界的日航重生大戏？
本书作者采访了稻盛和夫本人、日航中高层管理者，以及日航的一线员工们，揭开了日航浴火重生的终极谜底。同时，由于日航内部长期发酵的组织问题并非日航所特有，而是许多大企业内部共存的痼疾，因而本书也为世界范围内的其他企业提供了企业改革的学习路径。