上一小节告诉我们，企业重组计划中一个没有事先预料到的因素，居然给日航带来了空前的利润。这个因素究竟是什么呢？为了弄明白这个问题，首先，我们需要了解并确认破产之前日航内部的状况。
“作为一个组织，可以说以前的日航连最基本的事情都没有做到。”
这是一位高管说的话。那么，破产前日航内部有哪些迷思呢？
永远屹立不倒的日本“民族的骄傲”——破产前的迷思1
在日航破产之前，有5个财年日航的集团总利润都是赤字。虽然财务数据公开发布，日航的员工也都可以看得到，但大家仍然欠缺企业危机感。
从1951年旧日航成立，到1953年日航正式成为日本国内唯一一家拥有国际航线定期航空运送业务执照的新公司，日航的成长已经成为日本经济繁荣的象征。许多员工都以成为日航的一员为骄傲。
“完全不在意经营环境的变化”，“幼稚地相信不管出什么事情日航都不会垮掉”，这是某些日航高层说的话。过去的日航乐观地相信，就算日航自身不发挥主观能动性，也必然会有外力来帮其改善经营环境。
此外，有其他高层还做了以下评论。
“日航好似披着日本国旗，是国家的骄傲。大家‘我们是第一’的意识很强，就连到了破产前的几天，还是不相信日航真的会破产。”
民族的骄傲打不倒，垮不了。这是日航过去的认识。
“其实真正的问题在于日航的内部，但明知如此大家还是指望着外界能帮助日航做点什么。有时候大家甚至会期待奇迹的发生，这些消极而不切实际的对成功的渴望，很多时候成为束缚手脚的镣铐。”
这也是某高层的评论。“民族的骄傲”给日航带来的自豪感和强大的自尊，让其不愿意去面对真正的经营问题。
维修用品必须一律是新品——破产前的迷思2
很多高层和中层管理者就日航破产的原因发表意见时，都不约而同地指出了下面这一点。
缺乏核算意识，对收支没有概念。
但是，如果说过去的日航完全没有预算管理和进度管理的机制，又不完全正确。
“破产之前，我们也有销售目标和收支计划，但是那时的收支计划并没有深入人心。大家普遍认为，航空公司属于设备型产业，在设备的维修和保养等上面花费些成本很正常，而花多少钱都是没办法的事。
“过去日航的首要理念是‘航线是生产资源’，对航线是否会赢利这一问题却意识淡薄。”
从公司管理者的话语中我们不难看出，破产前的日航也有自己的预算管理和进度管理机制，但实际的经营活动却没能产生预期的收入和利润。
过去，日航作为日本经济高度发展的象征，从海外引进了大量的喷气客机，随着日本经济的停滞，这些喷气客机与其说是在运送旅客，不如说是在运送空气。可是，对“民族的骄傲”来说，面子实在太重要，所以本应依据当下的旅客数量选择更合适的中型机，但强大的自尊却一次次阻止日航做出正确的决定。
另外，对 “民族的骄傲”来说，安全是企业得以存续的前提，重视安全问题也成了自然而然的事情。但在日航，这一点被夸大成了金科玉律，于是我们看到，在日航的工作现场，工作人员到处都在追求着高于企业实际需要的安全水准。
“维修用品必须一律是新品，这一点从来都没有人怀疑过，更别说提出一些改进的方案了。”
正如上文所说，日航的工作现场并没有形成维持适当安全水准的文化。相反，他们全部的焦点都在于作为“民族的骄傲”应当怎样去表现，因而完全抛弃了作为企业人的身份和意识。
对成本的必要性毫无质疑——破产前的迷思3
日航是非常庞大的企业，集团拥有将近5万人的员工队伍。在濒临破产的2008年底，日航的总资产为1.7506万亿日元，而包括利息在内的全年总费用却超过了两万亿日元。
然而，当年的总收入却没达到两万亿日元，属于亏本经营。日航对 “民族的骄傲”的追求已经到了狂热的地步。究竟应该如何管理这个巨大的组织，以及巨额的资产和成本呢？这对于破产前的日航是最重要的经营难题。
成本本应由各部门分别进行控制，然而共同费用和一般管理费是公司全体的花销，也就无法得到控制。于是这些成本一点点地堆积了起来。
公司会按一定的规则将这些成本分配给各部门，但各部门并没有审查此成本的必要性而是直接采用。也或许正因为这样，他们认为这些成本是作为彰显其日本“民族的骄傲”的身份的必要花费。
对于这种公司共同费用的讨论，也只是进行到如何分配就浅尝辄止，企业内部从来没有讨论过“这部分花费是否必要”以及“应该按照怎样的优先顺序进行分配”这些根本问题。
从结果来看，日航欠缺对成本结构的整体把握。这一点和“迷思2”之中提到的缺乏核算意识有很密切的关联。
商业计划书并不是自己制订的计划——破产前的迷思4
“商业计划书由企业策划总部来负责。哪怕计划和实际相背离，工作一线的员工们也觉得‘反正这计划本来也不是我们自己做的’。商业计划书并没有反映工作一线的实情，同时针对计划，策划总部对工作一线的员工也没有做更多的解释说明。最终，计划变成不过是企业策划总部下达的任务而已。”
一位高层针对过去的商业计划书做了如上回忆。
下面有一则真实的故事。稻盛和夫就任日航会长之后，曾要求一位负责经营策划的高管对计划的数据做出说明：
“你能对你制定出来的这些数字负责吗？”
那位策划高管始终没有回话。他与稻盛和夫的对话草草结束。
经营数据由企业策划总部设定，之后各部门以该数据为目标，在业务中努力达标。这应该是大多数企业的做法。但是，在破产前的日航内部，企业策划总部和工作一线实行双重标准已成常态，工作一线无论是谁，都不会对计划数据做出任何承诺。
虽然没有明确指示，但是工作一线通常都会自己制定非正式的数据目标，他们追求的也是自己的数据目标。工作一线认为企业策划总部轻视了工作一线，所以对其抱有不信任感，而企业策划总部则认为工作一线轻视了公司的管理，所以严厉要求其达标。一句话，没有人能够对计划数据负责。
不同部门犹如不同公司——破产前的迷思5
破产前，日航依据组织划分分为飞行部、保养和维修部、客舱部、机场部、销售部、策划部共6个部门。不同部门自成体系，很少出现不同部门间的工作调动。
因此，各项重要决策也只是分别在各部门内部贯彻执行。不仅各部门之间不会互相插手彼此的工作，就连在自己部门内部，干预他人工作也是不允许的。
但是，航空企业属于服务型产业。为了提供服务，需要巨大的价值链做支撑。飞行部、保养和维修部、客舱部、机场部、销售部虽为不同的部门，但在客户的眼中它们的职能都一样，那就是为客户提供飞行服务。
由于日航的组织结构过于垂直，所以演变为各部门各自为政，而没有考虑到日航的整体利益。
“航空运输业的性质，决定了它垂直的组织构造，这本身其实并没有问题。问题在于日航内部由于垂直的组织结构产生了不良风气和文化：员工只需要乖乖待在自己的部门里就万事大吉，对其他部门的工作坚决不插手或者干预。部门间缺乏沟通是造成这种文化的元凶。这就是我的感受。”
“过去在日航内部，我们基本没有和其他部门的员工交流的机会。不同部门就像不同的公司一样。”
以上分别是一位高层和一位普通员工所说的话。
但问题到这里还没有完结。
作为破产前日航的核心公司——日航国际，自恃其母公司在集团中居于高位，缺乏平等对待其他集团公司的意识。这样一来，就使得集团内部难以产生一体感。
破产前，日航不过是各个部门各自为政的组织集合体。员工们对此也很少质疑。
“企业缺乏一种站在高处俯视全局的视点。”
这是一位负责航线计划的高管所说的话。
工作手册比客户还重要——破产前的迷思6
航空业因为客户而存在。我想很少有人会质疑这一命题。但是，破产前的日航在考虑客户的状况之前，优先考虑的却是工作手册里是怎么规定的。
工作手册对于企业的运营来说确实是一项不可或缺的工具。尤其对于要遵守各种国际、国内规定的航空业来说，为了将业务和服务统一标准化，就更离不开工作手册了。
但是，工作手册本身有很多缺点。在航班照常运行或者发生紧急事故的时刻，工作手册确实可以发挥其效力。但如果是意料之外的突发事件，那么工作手册本身就有可能对解决问题造成障碍。让我们一起探讨以下这个例子。
一对老夫妻搭乘的班机由于各种原因不幸没能起飞，这个时候日航肯定应该考虑将两位老人转移到其他班机。但是，两位老人的机票种类并不相同，一张是正常购买的，另一张是用日航会员卡的积分购买的。一般来说，他们可以转乘其他航空公司的飞机，但工作手册上规定用日航会员卡的积分购入的机票只能转乘日航的下一班航班。那么，这个时候，是应该根据手册上的规定办事呢，还是应该优先考虑两位老人的情况呢？
破产前的日航一切从工作手册的规定出发，绝不允许员工在工作现场自行做出判断。
但是，类似这样的事情必然会发生，显然，将一切可能发生的情况都“手册化”是不现实的。
过去，日航片面追求统一标准化的服务，欠缺优先考虑客户的意识。这种情况放在制造业的话，属于不考虑客户的需求就生产产品，是非常盲目的。
但这也并不是说，日航所有的工作一线都依赖这类工作手册。其中也不乏果敢的挑战者。
“倡导在不花费人力和财力的前提下，摆脱工作手册，打破墨守成规的做法，这样的活动在日航中也有所开展。但是，这些活动并没有触及时任管理层的神经。”因此很遗憾，这类活动并没有广泛地在日航内部开展起来。
经营层是经营层，一线是一线——破产前的迷思7
过去，日航经营高层对工作一线有着相当强烈的距离感。高层很少到工作现场露脸，工作一线员工也对他们没什么印象。
但是，员工在工作一线怎样工作对于经营来讲至关重要，一线如果不赢利，公司的收益就不会得到提升；一线如果不控制成本，公司的成本就会无限膨胀。但是，在破产前，日航内部认为，一线的工作是需要高层来统领的。这和“迷思4”当中提到的商业计划书属于同一种情况。
另外，工作一线也有自己的苦衷。比如，全公司一律进行成本削减，这时候，就没有考虑到各工作一线的实际情况和基层人员一直以来的努力。工作一线连确认成本削减的权利都没有，只能服从。
在工作现场一次脸都没露过，连实际情况都不能把握的高层只顾发号施令，一线员工除了毫无质疑地接受并执行之外，没有其他选择。这样的企业真的能够永续经营吗？
意识到问题的高层
实际上，以上我们谈到的7个问题，尤其是资产负债结构的问题，并非没有被任何人注意到，公司高层其实已经注意到了这些问题。
“居高不下的人事费用令当时的人事部感到了很强的危机感，并且，人事调整和制度改革的想法也已经在日航内部酝酿多年。”
“能否对飞机的机体进行瘦身是决定日航沉浮的关键。这一点在2002年日航并购了日本第三大航空公司——日本佳速航空公司（Japanese Air System）之后，尤其得到了重视。但是在不允许非经常性损益累积的大背景下，机体的瘦身工作进展得十分缓慢。”
“经营方面的相关信息，几乎不会传到空乘人员的耳朵里，所以就算他们拥有参与经营的意愿，也没有办法参与进来。”
如上所述，高层的认识其实是非常准确的。2005年，安全问题发生之后，在日航内部，“包括成本结构在内，只要能办到的事情，都一定要试试”的势头很强。但是，实际上到底应该怎么办、哪些事情应该优先办、谁来负责任等问题却没有得到充分的关注和解决。
更甚的是，随着时间的推移，这些问题一步步恶化。在财务基础弱化的同时，日航能够选择的改革方法越来越受到局限。
本文摘自《稻盛和夫如何将破产企业打造为世界一流公司》
稻盛和夫如何在短短几年内，使近乎强弩之末的日航从一个亏损508亿日元的破产企业摇身变为连连刷新最高收益纪录的世界一流航空公司？他如何在业界同人们的担忧和猜测中，实行大刀阔斧的改革方案，妙手回春，导演了一场震惊业界的日航重生大戏？
本书作者采访了稻盛和夫本人、日航中高层管理者，以及日航的一线员工们，揭开了日航浴火重生的终极谜底。同时，由于日航内部长期发酵的组织问题并非日航所特有，而是许多大企业内部共存的痼疾，因而本书也为世界范围内的其他企业提供了企业改革的学习路径。