上对老板，下对导购，店长究竟扮演什么样的角色？
从思维导图分析开始
新的一周开始了，李芳带着上一周的思考和总结，投入了工作之中。
周二中午，两个年轻的女孩子走进了家具店，一看就知道，她们是附近写字楼的白领，估计工作不忙，趁中午跑出来逛一逛。
“你看，这个书架挺有创意的。”女孩子跟身边的女伴说道。
“嗯，不过，我刚才看到的那个书柜也不错。”女伴似乎不太满意。
第一个女孩子显然有点不高兴：“你看了十分钟，还是做不了决定，干脆让你男朋友选吧。早知道，你就应该画一个思维导图，这样计划就完整了！”
“你以为思维导图是万能的啊！”后者翻了一个白眼，显然，她们已经是不用太在乎礼节态度的密友了。
送走两位顾客，李芳在心里记下了一个词：思维导图。
这天晚上，李芳一回家，就来到电脑前，她很想知道，女孩子口中可以用来做计划的思维导图到底是什么。
很快，李芳掌握了思维导图的使用方法。
李芳在自己的QQ空间写下了自己的学习笔记：
所谓思维导图，就是表达发散性思维的图形工具。这种工具看上去简单，人人都能使用，但又非常有效，可以说是具有革命性特征的思维工具。
思维导图运用图文并重的技巧，将不同主题按照相互关联、隶属的层级关系进行表现，其中主题关键词、图像和颜色都有着相互连接。这样，就能加强人们的记忆，帮助人们进行思考。
弄懂了什么是思维导图，李芳忽然想到，自己也可以尝试着画一张思维导图。
做哪方面的思维导图呢？
李芳觉得，还是从最近思考最多的“店长角色”问题下手。
说干就干，李芳马上从网上下载了思维导图的制作软件，然后开始动手做起来。不做不知道，做起来李芳才发现，即使在纸面上“COSPLAY”（角色扮演）一下店长，也并不是简单的事情。
夜色眼看要深了，李芳看了看没有完成的思维导图，不舍地关闭了电脑。
第二天晚上，李芳继续在电脑前忙碌了两个小时，将店长角色前前后后想了个遍，做出一张效果不错的思维导图。
周四中午，李芳带着这张思维导图，来到了周大哥的办公室。
周大哥看懂了图，笑着表扬说：“李芳，你对店长角色的理解还真挺全面的。”说完，他提起笔，修改了其中几处。
“周大哥，您修改过了，这张图应该就算通过考核了！”李芳一面接过导图，一面高兴地说。
周大哥说：“是吗，那你能解释解释这张导图吗？”
李芳有点不自信地说：“那我要是说的不全面，您要给补充一下。”
周大哥鼓励地点了点头。
李芳来了勇气，便像一个真正的店长那样说了起来：“店长的职责，是店面管理。店面管理，分成四大方面——人的管理、货的管理、店的管理和其他管理。”
“首先是人的管理，其中包括招聘、职责规范、培训、绩效考核、激励和员工关系，等等。这里面的工作内容还可以继续分出层级。例如，职责规范包括：分级规范、岗位描述、工作流程、能力描述；培训包括：职业素质培训、心态培训、工作技能培训、产品培训；绩效考核包括：自我评估、心态评估、业绩考评、行为考察、事件评估、晋升评估；激励包括：薪酬激励、目标激励、榜样激励、行为激励、情感激励、认可称赞；员工关系包括：文化活动、工作与生活关怀、心理疏导和团队沟通。”
“其次是货的管理，包括定价，陈列，进货、销货和存货，竞品分析，等等。这里面，店长最应该注意的是陈列，包括配饰、颜色、产品的搭配；进销存货包括：量化分析、周转率；竞品分析包括：产品分析、价格分析、营销分析、管理方式分析，等等。”
“再次是店的管理。拿我所在的家具专卖店来说，包括氛围管理、资产管理、会议管理、客户管理、活动促销和推广渠道管理，等等。资产管理有：流动资产、固定资产；会议管理有：总结会、工作会、晨会、例会；客户管理有：售前、售中、售后；活动促销有：消费者群体分析、活动目标、推广策略、销售策略、员工组织、人员分工、效果预测和预算监控等；推广渠道的协调包括：家装公司、设计师、广告、工程项目、开发商样板间、网络宣传，等等。”
一口气说了这么多，李芳都佩服自己。她也没想到，做出一张思维导图，能够为自己带来这么大的改变。看起来，这张图，很容易地就让自己清楚掌握了一店之长在承担管理任务中扮演的角色。
周大哥赞许地竖起了大拇指，说：“李芳，你学得很快。的确，店长的角色说起来简单，但实际上管的东西很不少。你刚才根据思维导图总结出来的这些内容，是店长负责门店运营和管理的标准内容，可以说是必须要做的工作。”
李芳点点头，回答说：“周大哥，说到这个，我也发现了，在今天的零售行业中，店长的工作、门店的管理，这两点已经结合在一起，并越来越标准化了。”
“的确如此，”周大哥指了指办公桌上那些排列得整整齐齐的工作文件档案夹说，“你看，现代的零售业中，尤其是那些连锁形式的门店，运营和管理已经越来越标准化。很多的店长对整个店的运营管理，都需要在零售商的指导下进行。因此，我们做店长的，需要越来越强调管理的专业领域分工和集中。不然，管理发展跟不上整个企业体系规模发展，就很有可能造成整个企业的亏损。”
人、财、物、术、规、讯——这些都要店长管！
听周大哥这样说，李芳隐约觉得，店长管理的具体工作，应该比自己这张思维导图表上的内容要更加详细。于是，她很想请周大哥继续替她梳理一下店长的管理工作。
1.指导并参与门店的各项销售活动；
2.完成上级下达的门店销售指标；
3.负责处理投诉和其他售后工作；
4.建立和维护顾客档案，协助开展顾客关系营销；
5.及时准确完成门店各类报表；
6.负责周、月例会等会议的召开，以及工作部署；
7.负责门店的陈列、服务、卫生等管理，保持店铺良好的形象；
8.负责货品管理，保持门店的良性库存；
9.参与店员招聘、培训、考核、激励、调动、离职；
10.控制门店开支和日常损耗、遗失；
11.及时反馈门店信息、存在问题，提出改进建议；
12.完成上级部署的其他工作。
……
正在这时，周大哥的电话响了起来，似乎是有什么紧急的工作。看来，现在不是请教周大哥的好时机，李芳便向他打了招呼，离开了办公室。
等晚上回到家，李芳发现自己的邮箱中有一份新邮件，原来是周大哥发来的。在邮件的附件中，有一份培训材料。李芳打开一看，视线便被材料上鲜明的宋体字标题吸引了：
人、财、物、术、规、讯——这些都要店长管！
李芳赶紧看邮件正文，原来，周大哥知道她想要更细致地了解店长的具体工作，便专门在工作间隙抽空将自己保留的一份培训材料发给了她。周大哥介绍说，这是一位零售界很知名的培训老师做过的讲座资料，他在讲座中做了记录，事后还进行了整理，形成了这份材料。
李芳暗自高兴，这可是不可多得的宝贵学习材料！于是，她关上了窗户，防止楼下小区的喧闹声打扰自己，然后安静地坐到电脑前开始阅读。
这篇文章不长，但从六大方面阐述了店长的工作内容，可以说是深入浅出地让人们明白了店长具体需要面对的工作内容。
在培训一开始，老师是这样介绍门店管理和店长工作关系的：“门店，是为了实现效益而设立的实体店面。因此，对门店的管理，就是按照标准作业流程、管理规范对门店日常工作进行的管理。在激烈竞争的市场中，门店要做好管理，必须对人、财、物、技术、规章、讯息进行立体和动态的管理，从而维持门店的正常运转，并保持较高的服务水平。”
李芳心想，培训师果然是经过理论积累和实际工作锻炼的，短短几句话，就把自己和周大哥的话凝练提升起来。
接下去，老师和大家重点从六个方面分析了门店管理和店长工作关系的内容：
一、人的管理
店长对员工的管理，其实也就是对门店人力资源的管理。这种人力资源从狭义上来看，经常被误会为是对员工的管理。其实，还可以包括对客户资源的管理、对供应商资源的管理。只有抓住“人”这个重要的资源，才能打造出有效运作的门店。
当然，在“人”的管理中，员工管理的重要性是不言而喻的。通过管理好员工，安排好岗位，才能最大限度地发挥员工在各方面的潜力。比如，店长应该合理排班，结合具体的日期特点、时段特点，对不同时段工作量进行衡量测算。这样才能做到合理经济地配置不同岗位的员工，制定出出勤安排表，提高不同岗位、不同员工的效率。又如，店长应该结合考勤制度，来对员工进行严格的出勤管理。同时，还要做好休假、事假、病假等临时性的班次调整，维持较好营业状态。另外，服务水平的管理、服务效率的管理，也和对员工人事的管理息息相关。
对顾客的管理，其实也是对“人”的管理。这是因为零售市场是直接面对以个体出现的消费者的。这些单独的个人，加在一起就是一个门店、一个企业的生命源头。店长主要应该从两方面管理这样的客户资源：首先是顾客的构成，比如，通过问卷调查、会员访谈、有奖活动登记等方法，测算商圈范围中顾客的特点，包括收入、人口、家庭成员、性别、年龄、消费倾向，等等。其次是顾客的需要，即通过定期调查、对投诉分析等，了解客户存在怎样的具体需求，并进行门店定位的改变，改善服务，提供更多功能，获得更好的业绩。
另外，对“人”的管理，还表现在对合作者、供货商等方面的管理上。例如，是否能够准时配送、是否能够确保商品有良好的品质，等等。这些店长需要面对的工作，来自和每个具体合作者的互动和沟通之中。
二、财的管理
财产的管理主要是指店长如何管理店内的现金，主要指下面的现金管理：
首先，每日营业的现金收入管理。这方面的管理重点主要应该集中在保证每日现金管理的安全性上。例如，店长应该根据实际情况，为店内配备保险设施，存放营业款，并安排专人和店长共同保管钥匙，做好其他相应安全防范措施，等等。
其次，对收银台的管理。有效控制好收银员的工作，保障营业收入的运作。例如，控制好收银员差错率、规范收银员的工作行为、进行符合标准的大额现金管理等。
另外，财务管理还包括交班时的现金管理。例如，规定好交接班时间、安排好交接现金时的步骤、规定好交接对象，等等。
三、物的管理
物品的管理好坏，直接会影响门店业绩和店长管理效果。物品管理包括：库存商品包装、验收、预订、陈列、损耗和盘点以及展示商品的陈列、清洁和缺货统计，等等。当然，物品管理还包括对店内工具的管理，尤其是对固定资产的管理。
显然，保持商品的品质、降低商品损耗、提高商品陈列质量，是物品管理的重点。例如，是否能够按商品配置来进行陈列、商品指示的标志是否明显、陈列商品是否具有吸引力并突出特色，等等。
四、技术的管理
店长对门店的管理，本质上也是其个人工作技术的运用和提升过程。同时，店长也需要将技术培训和指导融入对员工的管理之中，这样，才能有效提高门店的工作效率。
例如，对时间成本的管理技术，通过有技巧地管理好个人工作时间和团队工作时间，有效规避时间成本的浪费。为此，店长应该将店内一系列正确的工作以时间为主线进行安排，从前后顺序安排，并对每项工作的时间约束做出具体约定。
又如，商品陈列同样是店长需要掌握和推广的技术，如何正确陈列商品，是导购应该集体熟练掌握的业务操作技能。良好的商品陈列技术运用能够刺激顾客的购买欲望，并带来积极购买氛围。因此，这也是店长应该重视和推广的技术。
除此之外，门店店长还需要重视物品成本的管理技术、维修成本的管理技术、培训员工的技术等。对于这些技术，店长不仅应该注重自己的训练、掌握，还应该看重分享。例如，强调和员工的分享，即店长引导员工有效利用工作时间，强调对时间的运用经验；强调员工之间的分享，包括员工之间相互交流提升时间运用方法的心得、提供良好氛围的保障，使得员工能够积极地交流、学习、分享和提高。
五、规章的管理
卓越的店长管理工作，应该有效遵循科学原则。而科学管理，就要能够利用规章去约束和引导员工，并规范他们的工作和行为。因此，店长应该能够确定和管理好店内的管理规章，让所有工作者都知道自己应该做什么、如何做、怎样去做好，以及哪些事情能做、哪些事情不能做。有了这样的规章制度，一个门店才能成熟，店长的管理效果才能平稳发展。
具体来看，店长要做到保证店内“有规可依、有规必依”，确保自己在规章下严明纪律意识，塑造公事公办的氛围，并确保自己的管理行为赏罚分明、确保公平。当然，规章本身也是需要与时俱进的，并非一成不变的。店长也需要根据具体情况的变化，将旧的制度不断按照变化进行修订和完善。
六、讯息的管理
在门店管理中，讯息就是优势。如果能够掌握第一手有用的讯息，就能在激烈的市场竞争中处于不败之地。因此，店长必须要对大量讯息进行接收和管理。例如，商品的讯息管理、竞争对手的讯息调查、顾客讯息的搜集应用等。为了能够做到快速准确把握这些讯息，可以采用IT技术等来达到讯息的高效管理。除此之外，店长还可以安排员工直接采用电话访问、人员访问、网上访问等方法，直接向访问对象搜集讯息；或者采取观察方法，对顾客购买产品的品种、规格、质量、花色等方面进行调查；等等。
看完这份培训材料，李芳发现自己完全理清了店长管理的内容脉络。她深深吸了一口气，窗外此时已是繁星点点，明天，又是新的一天了。
店长的七个角色
周五下班前，店长陈东将李芳叫到办公室，向她宣布了一个来自上级领导的决定：由于她近来在店内工作的积极表现，公司决定提拔李芳担任店长助理。
听到这个消息，李芳一时不知道是应该高兴还是紧张。感到高兴，是因为发现自己的梦想开始走进现实。感到紧张，是觉得自己的责任开始加大了。
陈东没有仔细观察李芳的表情，在他看来，李芳这样的优秀员工被提拔成为助理，其实是早晚的事情。他说了几句鼓励的话，然后话锋一转，说出了自己对管理者的看法。
陈东说：“管理是一门关于How（怎么办）而不是Why（为什么）的学问。正如管理大师德鲁克所言，管理既不是科学，也不是艺术，管理是行动！要管理好你的老板，也要管理好你的员工。总之，把自己的想法变成行动，是执行能力；把自己的想法，变成大家的行动，就是管理能力了。所以，只做销售高手是不够的。让老板更清楚你的计划，更好地支持你，让员工钻到你的脑子里，了解你的想法，更好地配合你，这不是几句话的问题，而是需要去做好的管理行动。”
说完这段话，陈东似乎来了兴致，他抽出一张白纸，放在自己和李芳的中间：“我有个习惯，只要自己有了新助理，就要跟他们做个小游戏。这是为了让助理能够更明白店长的角色，为他们之后的发展指明方向。”
李芳掏出随身携带的中性笔，看着店长，等待他的指示。
陈东说：“这个小游戏，主要是请你表示出一个合格的店长，在日常工作中，要面对多少外部联系。首先，请你在纸张的中间画一个方框，写上‘店长’二字，然后，从店长向外，每联系一个，就画一个箭头，代表联系一种角色，并把名字写出来。外部联系的名字，越清晰越具体越好。”
李芳听明白了店长的要求，很快画出了自己理解的图形。
陈东看完李芳交上的“作业”，说：“你看，店长和外部联系的角色有这么多，这说明，一个店长要应对更多事情，而不能只是像之前导购那样做好单一的销售工作了。你从现在的助理开始，就应该清楚店长同时应该担任的七种角色。”
接下来，陈东趁热打铁，和李芳共同探讨了店长的七种角色。
一个卓越的店长，要扮演好以下七种角色：
规划者：门店的计划与目标，是需要店长参与制定的。年目标、月目标、周目标，如何做更好，做多少更合理。店长是具体做事的人，只有参与了门店的规划，向导购们描述了门店的计划，才能让大家在每天的工作中，明确方向。
管理者：管事理人，是店长的必修课。人是多变的，有情绪的，每个导购一个状态，不愿意被人管，也不易形成标准。而事情本身，是可以建立标准的。管好自己的“事”，管好门店的“事”，让员工觉得你很专业，解决问题能力强，他们自然会信服你。
沟通协调者：“沟”，构建渠道，“通”，顺畅。店长面对的角色很多，最难做的，就是让多个脑袋的想法保持一致。要做到让上级放心、下级贴心、客户放心、内外同心，必须要有良好的沟通协调能力。
领导者：“要想火车跑得快，还要车头带。”门店管理，仅靠制度化的、法定的权力来带领团队是远远不够的，还需要店长的信任、责任、热情、包容等人格魅力去感染和激励员工，“己所不欲，勿施于人”，让大家愿意跟随，得有让人信服的人品和魅力才行。
教练员：如何教会别人做好一件陌生的事？这就是教练。教练不同于管理者。教练对他人提供支持，通过学习促使他人成长获得卓越的成果。卓越的店长，不仅自己具备优秀的销售能力，还能够总结经验，通过“挖掘、目标设定、明确行动步骤”，复制经验，让更多的导购具备优秀的销售能力。
专家：俗语说，“要给别人一碗水，你得具备一桶水”。专业能力是店长必须具备的。因为店长要熟悉产品、熟悉流程、熟悉服务、熟悉店内的一切，成为门店的“百科全书”。这样，才能更直观地发现员工的不足，满足顾客的需求，更快更有效地解决问题。例如，麦当劳在培养餐厅经理时，就要求学员在各个岗位实习轮岗，直到岗位操作考试合格为止。所以，餐厅内的每个环节，餐厅经理均知晓细节、要领，从而能更好地考核员工的日常工作。
绩效伙伴：“绩”就是成绩、业绩，“效”就是效率、成果，“伙伴”是有相同的梦想、值得信赖、最坚实、不离不弃的朋友。这个角色也是老板与员工最看重的，是衡量一个店长是否优秀的重要条件之一。老板希望店长能够承担责任，长久为业绩负责；员工希望店长给他们支持，共同解决问题。
在讨论的最后，陈东给李芳布置了这样一道“作业”：
现在，假设你已经是店长，请为这七种角色在你管理的门店中的重要性做个排序，然后分别给自己打个分，看看你目前已经履行多少？还要提升多少？
本文摘自《给你个门店,你该怎么管？》
作者总结15年的门店管理经验，讲述了一名店长的成长故事。故事中揭示了门店管理的真相，从店长如何定位、如何建立制度、如何营造氛围，到如何定价、如何保证成交率等，层层深入，覆盖门店管理的各个方面。书中语言直白、内容实用，真正告诉店长们：给你个门店，你该这样管。相信本书可以给即将成为店长或在门店管理中有困惑的人提供系统的、行之有效的解决方案。