术业有专攻，不同的人，适合不同的工作。用对了人，事半功倍；用错了人，得不偿失。
人员管理的隐性成本
成为店长助理已经快两个月了。这段时间内，李芳随时都用“未来店长”的标准在要求自己。不管是店内的日常管理，还是对外的销售工作，陈东都是她的好上司与好导师。
奇怪的是，李芳突然发现，做员工时看陈东，和做助理时看陈东是不一样的。做导购时，难免有时候会觉得陈东管理太多、操心太多，管理的时候不近人情，工作的时候又婆婆妈妈。可是现在当了助理，加上前段时间的学习，发现陈东身为店长所承担的压力不是一般员工角色能遇见的，对他曾经的那些“烦人”之处也就有了更多的理解和支持。
眼看，暑期就要到来了，按照以往的经验，销售高峰期也很快会随之而来。这天，陈东让李芳到办公室，说是要布置一下招聘新员工的事情。
门店的导购数量原本不算多，六名导购轮班，加上李芳和陈东，总共八个人。这一次，为了迎接销售高峰到来，陈东的意思是再招聘两名导购。
话题自然而然转移到门店的人力资源管理问题上。
陈东感叹说：“记得我刚参加工作时，是在一家挺小的瓷砖专卖店当导购。那时候，店长刚刚加盟这个品牌，整个店除了店长跟他老婆，就是我一个人当导购。可是，人少，大家心思都往一块儿想，力气往一块儿使，加上那时候房产热刚刚开始，业绩是噌噌地向上蹿啊。我记得老板开玩笑说，我们这个作坊式门店，董事会就在家里开，员工跟老板都是一个桌子吃饭，比那些跨国公司团结多了。”
李芳听陈东难得感慨，又说得好笑，乐了起来。
陈东有感而发地说：“你还别说，当时我也觉得老板是纯粹在开玩笑。但是后来的工作经验告诉我，他说的还真有道理。管理门店，有时候作坊式的形式还真具备难以取代的优点。”
“店长，作坊式的不都是原始的、要被淘汰的吗？”李芳觉得陈东还是在开玩笑。
“不，这样想就大错特错了。”陈东的语气一点也不像开玩笑，他继续说：“作坊式的门店，虽然从外面观察，怎么看都怎么觉得土气。但是，它的重要优点就是人员精干、目标明确。你看，这种门店，成本小、规模小，所以只有最低程度的员工；又由于门店刚刚运营起步，面对的是生存下去的压力。这样，整个门店内部的矛盾是最低程度的，对外发挥的潜力又常常最大。”
李芳忽然想起了小时候听过的那个寓言，说：“难道就是一个和尚有水喝的意思？”
陈东伸出手上下轻微摆动，这是他表示“赞同”时的习惯动作：“对对对，就是这个意思。老人们不是常说：人少了好吃饭，人多了好干活吗？一个和尚挑水吃，是因为他必须全心投入才能喝到水；两个和尚抬水吃，是因为经营主体中的人员增加了，工作开始分摊；到了三个和尚、四个和尚，工作分摊的越来越多，矛盾也自然而然产生，更重要的是，不是所有的人都能全心投入。”
李芳说：“嗯，我懂了。作坊式门店，每个人都发挥百分之百的能力，但转为正规化门店之后，有能力的人也不一定全部发挥，这样，服务品质可能不增反降，业绩也就不一定会随着表面的正规化而提升。”
陈东说：“你的看法是正确的。这样，你本周业余时间可以做个小调查，找找我们身边的这些门店，存在着哪些因为人员增多而带来的管理上隐形成本的增加。”
店长布置的虽然不是工作任务，但在李芳看来，一点也不比工作任务简单。她接受了这个任务，打算迅速行动起来。
下班前，李芳打了个电话给小薛，她上个月刚跳了槽，现在也已经在一家运动服饰店做了店长助理。问起人员管理的成本，小薛打开了话篓子。
她说，自己原先在的那家小食品专卖店，门店总共就二十几平方，店长和导购总共四个人。具体工作也没什么分工，除了给顾客介绍产品特点、称货、收银之外，也就是整理货柜和按时上货。不管是店长还是导购，工作性质和内容都一样。但是，现在换到的这家运动服饰店就不同了，这家专卖店属于本市旗舰级别的，分工非常细，除了导购之外，还包括具体的收银、财务、仓管等。
“那分工多了会不会麻烦一点？”李芳在电话中问。
小薛说：“那是当然。你想，大家都做同样的事情，自然好沟通。而分工细了，每个人做的事情不同，标准就要更细致了，需要花费更多精力和时间去沟通。沟通的次数多，产生矛盾和摩擦的可能性就加大了。”
电话里沉默了两秒钟，小薛总结说：“大概，这就是所谓在沟通成本上的加大吧！”
李芳说：“是的，沟通看起来简单，但其实在成本支出中比重并不小。我想，人员越多，这种沟通成本比重就占得越大。看来，如果以后我们想要做一名优秀的店长，一定要学会在员工管理和沟通成本管理上找到一个平衡点！”
小薛咯咯地笑起来说：“李芳，你总是那么积极进取！好了，我要上班了，不跟你聊了。”
李芳刚挂下电话，刘姐就走了过来，说：“哎，李芳，知道吗？昨天我们隔壁那家地板专卖店，老板和员工吵翻了!”
“是吗，有这种事？”虽然很快就要下班了，但李芳还是不太喜欢刘姐的八卦风格。
“真的，我中午吃饭亲耳听他们店的老王说的。据说，是因为一个年轻员工，业绩做得不错，和店长提涨薪要求。店长说：‘你现在就看到自己业绩，你没想到你刚来店里面，什么都不会，连地板的品牌都说不出来三个。我辛辛苦苦带你一年入行，你做出来点事情就想涨钱，我以后怎么带其他人？’”
听到和人员管理有关的八卦，李芳不觉也有了兴趣，她手里整理东西的速度显然慢了下来。
刘姐看到话题引起了李芳的兴趣，更加有精神地说：“结果，这个小年轻就和店长吵翻了，当场就辞职，说是要跳槽到我们商厦里面另外一家地板专卖店，给老板点压力。”
李芳说：“嗯，看来，人员流失，真是门店人力管理的一个瓶颈问题。”
“谁说不是呢，”刘姐说：“这个门店里面，就像过去养孩子，现在计划生育，养一个小孩相对事少，不麻烦，以前大家庭小孩子多，就总会发生些这样那样的事情，让做父母的操心啊。”
刘姐说得很是形象，让李芳觉得对她应该另眼相看了。
一周后，李芳顺利地交给了陈东一份门店人力管理成本的调查报告。报告虽然简短，但却涵盖了她目前所能总结到的好几种问题：
1.门店管理转向正规化的过程中，面临人员增多、目标分散、沟通困难的管理压力；
2.门店分工会导致员工相互之间协作效率降低，相互扯皮的问题；
3.门店无论业绩发展快慢，都可能会有人员流失，这种流失又增加了招聘成本与培训成本；
4.门店人员增多，人际关系也自然复杂，店长用来协调人际关系的成本加大。
什么样的员工适合做销售？
一周后，按照既定的日程，招聘工作进入制订计划的阶段了，因为这次招聘完全由门店内部进行，因此，招聘组也只有店长陈东和助理李芳两人。
在制订计划之前，陈东又考李芳了——说起来，从李芳担任助理以后，陈东考她几乎成了家常便饭。
这一次，陈东问的是关于员工招聘目标的事情。问题很简单：“究竟什么样的员工适合做销售？”
李芳虽然经常被陈东提问，但完全难倒她的次数并不多，但这个问题还真让李芳困惑了，“适合做销售？难道，不是什么人都能做销售的吗？”
在李芳印象中，她从大专的企业管理专业毕业以后这两年，自己不少同学都先后投身销售工作中。有些原本看起来学习不大努力的人，在销售工作上做得风生水起，而有些原本在学校很优秀的人，销售工作却并没有太优秀。但总体来说，她觉得，既然这么多同学——包括自己——都能进入的行业，哪有什么适合不适合？
“嗯，这也正是许多人对销售尤其是门店导购工作的误解。”陈东说道。
李芳预感到，店长的“培训课”要开始了，最近，她越来越喜欢这种渗透在工作中、随时可以开始的“课程”。
“门店导购工作，招聘时对学历要求不高，因为这是导购工作性质决定的。导购不需要你懂太多的理论知识，也不需要你是名牌大学毕业的，更不需要你年轻貌美。站在这个角度上看，导购工作似乎的确谁都能做——总结起来，就是‘门槛低’三个字。”陈东说。
这一点，李芳是比较有体会的。自己当初之所以选择进门店做导购，也不是非常“热爱这个行业”，而是自己相当尴尬的大专学历，到许多公司应聘，都没办法参与竞争，那些公司开出的面试条件就是“本科”，稍微好一点的还是“985院校本科”。像李芳这种名不见经传院校的大专学历，即使进入面试，也是属于纯粹炮灰的角色。
但在门店导购的招聘中，这些限制，就都是浮云了。因此，直到现在，李芳还觉得，门店导购几乎是每个人都能做的。
陈东肯定明白她的想法，便解释说：“的确，以你的自身经验来看，门店导购的确进入很容易。但是我们要记住，放低我们招聘的门槛，并不等于我们就能随便招员工。放低门槛，只是给更多合适的人才机会和平台，但并不代表我们降低了对销售的要求。实际上，经过这一年多的工作，你肯定清楚，做销售员和做好销售，根本是两码事。”
听了这样的解释，李芳再想到工作中林林总总的那些细节，才发现陈东的店长经验绝对不是白给的。
“你有没有听过那个捡起纸团的招聘故事？”陈东说。
李芳知道，这个招聘故事已经快被传得烂俗了，她在上大学时，就分别在网上、课堂上和宿舍里各听过一次。当时，她总觉得不以为然，不过就是个励志故事。
说出对这个故事的想法，陈东却完全不支持。他说：“是的，没有几家公司在招聘员工时真会布置个纸团，或者扫帚，或者随便什么东西，看哪个人捡起来就招聘谁。那样的话，招聘也太简单了。不过，话说回来，能够积极付出、乐于负责的态度，是一个人能成为好销售的基本条件。”
李芳想到自己曾去的某家餐饮店，两个服务员的态度就截然不同。当时，正是店内的用餐高峰时期，李芳点了一个套餐，坐在桌前足足喝了两杯水，看了几十条QQ群留言，还是没有上餐的意思。于是，她叫来了一位服务员，询问自己的套餐什么时候上。可服务员的回答是：“应该快了吧，我去催催厨房。”
说完，小服务员一溜烟就急急忙忙走了，留下一脸无奈的李芳。
又过了几分钟，另一位年纪稍微大点的服务员走了过来，李芳叫住了她，告诉她自己已经等了很长时间。
这位服务员连忙表示歉意，说：“真是抱歉，现在是用餐高峰时间，厨房很忙，耽误了客人您的用餐。这样，我马上去催一催，如果有了我立刻给您上。”
李芳很理解地向服务员道谢。五分钟后，这位服务员真的给她端上了套餐。
这件事情让李芳印象深刻，站在消费者的角度上来看，没有人喜欢那种不愿意付出、总是抱着能糊弄就糊弄的人来做销售。也正是这样的印象，让李芳自己在后来的工作中更加积极主动地为消费者和门店负责。
李芳这么想着，随口就把这件事情告诉了陈东。
陈东评论说：“一点没错，门店里面什么样的服务员、导购都能出现，许多店长对这种特点好像已经习以为常了。殊不知，想要有优秀的成熟导购，就得挑选良好的苗子。如果一开始没有找对人，后面的培养工作也就难以开展了。”
“那么，究竟一开始要挑选怎样的人才行呢？”李芳想知道得更加详细。
陈东没有正面回答，反而又提了个问题：“李芳，你觉得什么样的人才适合在门店做导购？”
李芳对这个问题早就想过了，自己也观察过不少同事，她发现，门店导购和普通销售不同之处，在于服务。也就是说，一般的企业销售员，并不一定做得好门店导购这份工作，其关键就在于每个人是不是能提供出真正好的服务给顾客。
李芳将这样的看法说了出来，陈东觉得不错，他补充说：“门店导购，从某种角度来说，是软性要求和硬性要求并重的职位。做店长的能控制他们的服务和销售流程，但控制不了他们内心对顾客服务的情感投入。所以，我们不妨探讨一下究竟有哪些特点的人才适合做门店导购工作。”
两个人一边谈，李芳一边记录整理。时间不知不觉过去了半小时，谈话结束后，李芳看到自己手中是这样一份资料：
陈：“首先，要选择那些能吃得起亏的员工。服务是一种长期见效的工作，要乐于付出。在门店工作，或者在其他任何地方工作，都是先付出后得到。只喜欢占便宜、看眼前的人，永远没办法适应服务和销售的文化。这样的人，就算成为门店的一分子，对自己的服务和导购也经常不管质量，缺乏责任心。”
李：“我觉得，不仅员工的性格会影响，他们的情绪也会影响其服务和销售意识。”
陈：“没错。根据我的观察，那些整天笑嘻嘻、没什么脾气的快乐者，最适合在普通门店担任导购。他们能够乐观地看待所有问题，就算碰到挫折和困难，也能很好地调整自己的心态。这对于整个门店中服务氛围的打造，是最关键的。要知道，顾客从你这里获得的并不仅仅是销售的服务，还获得购买的体验、使用的心情。”
李：“不过，怎样才能在招聘过程中判断一个人是不是乐观的？”
陈：“如果按照我个人的工作经验，我觉得，选择那些有良好家庭环境的人比较重要。要知道，一个人的性格情绪，并不一定和他的学历文化有关系，但是，必然和其从小的家庭环境、生活环境有关系。如果生活在良好家庭环境中，能够和家庭成员和睦相处，这样的人，自然也能够保持良好情绪去感染顾客了。当然，这种选择方法并不一定科学，但是，从现实操作的可行性来看，既然我们不能确保每个员工都是快乐的，不如就直接选择那些具有乐观情绪的员工了。”
李：“明白了。与其花大力气去慢慢将员工融入门店所需要的环境中，不如挑选那些直接能进入工作气氛的人。”
陈：“是的，这一点也是门店运营的特点所决定的。或许在大企业中并非如此，但门店挑选人才，讲究的就是短平快，招来就能工作，工作就能出业绩，是最好的效果了。”
李：“那我也试着为那些适合导购的人做一些描述工作吧。比如，我们应该选择那些喜欢交流沟通，天生会接待客户的人。对不对？”
陈：“你说的很现实。比如，我曾经带过一个导购，他天生就会讲故事，能跟顾客将书桌是怎样从木头变成孩子的读书世界的过程，说成很感人的温情故事，生动精彩而又不拖沓。相比之下，另外一些导购只会背背培训时的产品介绍文字。你看，谁会成为优秀导购就不言而喻了。”
李：“我觉得，那些善于讲故事的人，喜欢说‘会啊’的人，沟通欲望和效率都比较高。因此，才能发现更多服务机会。”
陈：“说的没错。另外，我们还应该选择那些愿意积极自我反省、学习改善的人。要知道，门店工作就是不断积累和提升，这种积累和提升还能转换为企业的进步。因此，好的服务需要门店导购员工不断进行创新，而不只是被动接受和工作。比如，我经常要求店内的导购多考虑各种各样的问题，比如怎样才能让顾客找到他们需要的产品，不同的顾客喜欢先看什么产品，等等。只有积极从实践中学习的人，才最适合做导购。”
李芳看完材料，觉得对于人才挑选这一方面，总结起来，就是需要那些有责任、有情感、有态度、有效率的人才。挑选这样的人才进入门店，是店长在人力资源管理中的重要职责，也是自己下一步招聘工作中需要重视的。
用好优秀员工就是利润
招聘的工作有条不紊地进行着，李芳已经按照陈东的要求，做好了招聘计划，向公司做了汇报，并准备好了相应的面试题目。
翻阅着李芳的题目，陈东认真地逐一评点。有的题目，陈东很是赞同。碰到那些他不太满意的题目，则干脆提起笔来直接在上面进行修改。
李芳觉得，陈东虽然指导工作时比较细致，甚至有些“女性化”，但真正自己做起事也是雷厉风行，说干就干。这种执行能力让李芳感觉受益匪浅。
忽然，陈东放下了手中的笔，敲了敲面前的纸张说：“李芳，这道题目很有意思，如果是你，你会怎么回答？”
李芳看了看，原来是这道题目：“你觉得，成长为一名优秀员工，应该给门店带来什么？”她毫不犹豫地回答说：“利润。”
做出这样的回答，李芳是有底气的，她也的确思考过这个问题。她觉得，如果一个门店中的优秀员工越多，销售能力就越强，这样，如果成本不变，销售能力越强，带来的利润就越大。
听完李芳的解释，陈东不置可否，反而主动说起了一段自己在店长培训时听说的事情。
当时，公司在招聘新店长，一位应聘者将自己的年度工作计划在整个培训会议上和大家分享，请所有人帮他把关和提出建议。在他的计划中，人们发现了很多具有新奇创意的设计。
比如：
1.增加产品品类：在目前店内销售的三类产品之外，他还想再从总部多代理两个新的产品；
2.增加供货渠道：在现有的渠道外，他还想再增加三个供货商渠道；
3.抓大客户消费：在目前针对的客户群体之外，他还想获得更多的大客户群；
4.增设主动营销：在现有的门店销售模式之外，他还想再调动员工运用上门销售的新模式。
当这位应聘者和所有人描述自己对未来的想法时，人们看到他陶醉在自身对门店未来的梦想中，在他的眼神中，充满了对未来一个工作年度的无限期待。陈东描述说，其实，每个人都能感觉到，这个人花费了大量心血打造这个年度计划。
但是，最后的评价结果并没有让他满意。公司反而选择了一位在企业做了6年的“优秀员工”，让这个应聘者做了“店长助理”。原因很简单：
1.“优秀员工”对产品非常熟悉，能够对新门店进行合理的产品搭配，而“应聘者”的想法很好，却不了解产品，太冒险；
2.“优秀员工”在6年的销售时间里，对城市的消费人群与消费习惯了如指掌，并且建立了一批自己的铁杆儿客户，“应聘者”对这些也需要一段时间过渡；
3.“优秀员工”对公司内的各部门工作流程很熟悉，并且在公司内有良好的口碑，部门沟通与资源调动很便利，“应聘者”需要一个熟悉的过程；
4.“优秀员工”对企业有足够的忠诚度，而“应聘者”还在和企业的磨合中，担任店长，如果一旦做不下去，中途离开，公司损失会很大。
培训导师说：公司应大胆用人，更多考虑的是，新门店的稳定与利润。其实“应聘者”也是有机会去担任店长的，只是他需要把计划做个调整，做好预算与经营计划分解。这个年度计划太多都是创新，更重要的是，计划里面更多的只有理想的目标，却没有看到如何将这些理想目标落实，如何分解到每一个员工的身上。
这位应聘者觉得难以理解，他承认自己对这个问题没有太多思考，因为觉得怎样管理员工是大家都知道的事情，他只想要从计划的目标上来规划利润。
讲完这个案例，陈东问：“你觉得这位应聘者的计划怎么样？”
李芳老实地承认：“我觉得不容易实现，因为万丈高楼平地起。他没有将利润目标和员工的管理结合起来。作好日常管理，有了好员工，才能带来整个店的利润提升，然后才有机会实现那些高远的计划目标。”
说到这里，刘姐刚好走进办公室，听到了李芳的话。她听到“利润”两个字，显得很有兴趣地说道：“李芳你说的有道理，优秀员工，就是店里的骨干，他们工作时间长，自然对门店有着长久的了解，也能产生足够的忠诚，相互配合起来默契度高，还不会犯什么常规的错误。”
“我有个朋友在西安做家具品牌的店长，他们公司共有员工约60人，其中工作5年以上的员工占60%，工作10年以上的占10%，公司中层以上人员几乎都是跟老板16年以上的。这个公司一共20个店，一年销售额可以做到1个多亿，厉害着呢。”
陈东说：“刘姐总结得挺好。不如我们继续总结一下，优秀员工还能为企业带来哪些利益吧。”
“当然还有示范作用了。”刘姐还是抢先说着，她平时似乎并不太关心工作的样子，但令人想不到的是，真谈起工作来她也说得头头是道。
刘姐说，他们那个社区，有这样一家孕婴童产品的门店。这家店的店长觉得，只要将大部分员工的提成加高，他们就会很好地工作，并创造利润。然而这位店长没看到，盲目提高销售奖金，让那些销售能力强的员工看到赚钱希望的同时，却丢掉了他们的服务品质与团队示范意识。
很快，这家孕婴童门店的销售额虽然上升，但是利润却没有起色。刘姐打听后明白，这家店的两三名优秀员工都越来越倾向于推销那些好卖的产品，而那些能够带来较高毛利润的高端套餐、产品品质较稳定的形象产品，由于自己拿不到多少钱，就被有意忽视了。这种差别态度很快示范和影响了其他所有员工，结果，优秀员工的示范效应并没有足够“优秀”，无法带来利润上升。
这个案例很实际，的确令人深思。办公室一时陷入了沉静。陈东看看表，发现上班时间要到了，于是便提出先工作，后续再找时间聊。
下班之后，李芳总结了一下今天讨论之后自己的思考结果，想要列举出究竟应该如何利用好员工来为门店获取利润。
李芳将自己的思考结果记录在QQ空间中：
用好优秀员工就能增加门店利润。一个门店的持续经营离不开优秀员工。优秀员工不仅仅有着过人能力，更能通过个人价值发展为门店带来越来越高的利润。首先，优秀员工能够改善和提高门店的形象。例如，那些善于沟通的员工，能够让顾客更好地记住门店，使品牌有更好的声誉，而那些产品知识丰富的优秀员工，能够生动演绎产品特点，吸引更多陌生客户。总体上说，因为优秀员工的出色个人表现，能够将更多顾客转化成为忠诚的顾客，而这些忠诚顾客能大大降低营销成本，带来重复消费，连带增值消费，这样给门店带来的利润，比普通顾客明显增多。营销中的80/20法则就是这样的道理：20%的忠诚顾客创造了门店80%的销售利润。其次，优秀员工因为具备个人学习方向和成功的意愿，总是乐于进行积极的自我检查和改善，并愿意主动承担团队的工作责任，在工作出现变化和困难时挺身而出。第三，优秀员工比起新员工而言，更加熟悉和了解工作流程，因此，会降低管理和培训成本。同时，优秀员工还能根据个人技能获得提拔，成为企业管理团队的后备力量，他们能够独当一面负责工作，对品牌有足够的忠诚度，让企业安心放开创新的销售市场。
本文摘自《给你个门店,你该怎么管？》
作者总结15年的门店管理经验，讲述了一名店长的成长故事。故事中揭示了门店管理的真相，从店长如何定位、如何建立制度、如何营造氛围，到如何定价、如何保证成交率等，层层深入，覆盖门店管理的各个方面。书中语言直白、内容实用，真正告诉店长们：给你个门店，你该这样管。相信本书可以给即将成为店长或在门店管理中有困惑的人提供系统的、行之有效的解决方案。