需要注意的是，在实际的操作过程中，“放小“改革也暴露出明显的问题。问题突出表现在，在很多地方，中小型国有企业被简单地“一卖了之”，部分地方甚至出现了国资“全面退出”的现象。
1978年开始的放权让利、承包经营等一系列政策和举措，只是一时有效，从长远和根本看来，国企状况并未好转，至1990年代初，反而再次陷入困局。当时国务院发展研究中心的统计报告显示，国企的亏损面超过40％，企业负债率则平均高达78.9％，与10年前相比，资产增长了4.1倍，债务则增长8.6倍。
十余年的摸索虽然失败了，但并非全无意义。无路可走，可能同时意味着绝处逢生。至少国企的困境让事实愈加清晰：国企长远发展的根本障碍在于计划和市场的冲突，有胆识的人已经看到，触及经济体制和企业制度的改革势在必行。
诸城——国企改革的先行者
陈光，山东寿光人，1991年10月就任山东省诸城市市长时，年仅35岁。其在任时对当地国有企业大刀阔斧的改革，让其得到了“陈卖光“的称号。作为国企产权改革的先驱，陈光是谈论国企改革史绕不开的一个人物。
诸城是山东潍坊下辖的一个县级市，陈光刚刚就任市长时的诸城，国企正面临严重亏损，难以为继的窘境，企业发不出工资，更没有利润可以上缴，市财政捉襟见肘。1992年4月，按照国家政策要求，诸城对150家市属独立核算企业进行审计，结果触目惊心：150家市属国有企业中，103家亏损，亏损企业占企业全数的近70%，其中的43家已资不抵债。审计部门在一家企业的仓库中看到，该仓库里满满地堆积着“文革”时的军帽，但军帽一戳一个窟窿。与此同时，这堆朽蚀的军帽仍然以国有资产的名义保存在企业的账面上。实际上，1990年代初中国国企面临的是整体困境，诸城的情况并非个案。
陈光痛下了改革决心。经过认真调研，陈光发现，“企业产权关系不明晰，利益关系不直接”，这是导致国企陷入困境的主要原因，“应该在产权制度上动点真格”。从1992年4月到1994年7月，在陈光的推动下，只用了短短15个月，诸城市282家国有和集体企业通过股份合作制等形式全部实现改制，其中90％以上的企业是将企业净资产卖给了内部职工，实现了国企的产权变更。
这样超前的做法，在风气还相当谨慎、保守的当时，不能不接受舆论的考验。
陈光的把握，首先缘于其敏锐的政治嗅觉。1992年，正是改革开放总设计师邓小平南巡那一年，陈光启动的改革，在南巡讲话之后，但将南方讲话的精神具体化的十四大，则在其后的几个月才召开，十四大报告中提出的“国有小型企业有些可以出租或出售给集体或个人经营”，让陈光找到了理论依据。可以说，陈光的改革，不仅仅是一次简单的尝试，更是从南巡讲话中领悟到了政策风向之后的勇敢之举。
很快，诸城改革的消息就被媒体公之于众，而且一经报道，就引发了全国范围内的热议和争论，诸城和诸城市长陈光在全国一夜成名。在很长的时间里，“卖光国企“和”陈卖光“一类的叫法不绝于耳，关于”公有制“的论争此起彼伏。
1996年2月，由国家体改委副主任率领的中央联合调查组赴山东诸城进行全面调查。八天的调查，调查组写出了长达73页的调查报告，最后得出的结论是：诸城的改革，方向正确，措施有力，效果显著，群众满意。仅仅一个月后，3月20日，朱镕基在官员和学者等40多人的陪同下亲抵诸城，考察结束，朱镕基对诸城市采取多种形式探索搞活小企业的做法表示肯定。中央的肯定平息了关于“公有制”的论争，到此，一直顶着“陈卖光“的帽子的诸城市长陈光才松了口气。
纵观历史，诸城改革是国企改革的先声，其成功的关键，在于触及了国企改革的实质——产权改革，这种触及，是先于政策的：1993年党的十四届三中全会，《关于建立社会主义市场经济体制的若干问题决定》出台，是“产权”二字第一次出现在国家和中央层面的文件中，具体的表述是，“要进一步转换国有企业经营机制，建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。”
诸城改革作为国企改革的先行者，其成功的经验为即将开始的大规模国企改革提供了有益借鉴，并最终产生了深远影响。
政策与论争
政策是改革最直接的推动力，诸城的改革能够最终完成，与政策的追认、平息论争和直接推动是分不开的。而改革中难以避免的论争，则可以为政策制定的参与者提供难得的思路和借鉴。所以，要想认识国企改革的历史，梳理好国企改革中的政策和论争的脉络，就显得尤为重要。
1992年到1993年，可以看作国企改革的前奏，中央决策层用两年的时间，顺利完成了对改革理论的奠基。这一时期，以1992年年初邓小平南巡讲话，打破思想禁忌为起点，“南方谈话”的发表，正值北京两会期间，谈话内容引起了舆论的轰动。紧随其后，1992年10月12日至18日，中共十四大确立了邓小平理论在全党的指导地位，确定我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，实际上，这是对“南方谈话”精神的具体化和政策化。而后，1993年11月11日至14日，在十四届三中全会上，中央通过了《关于建立社会主义市场经济体制的若干问题的决定》，明确提出了国企要建立现代企业制度，并将现代企业制度概括为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。至此，国企改革的大幕正式拉开。
1994年7月，《公司法》正式颁布。同年11月，国务院在北京召开现代企业制度试点工作会议，就即将进行的改革试点工作做了明确要求。第二年，100家企业被正式确定进行现代企业制度试点工作。这一时期，国家逐步形成了以“抓大放小”为特征的改革战略模式，重点抓好大企业，对中小企业，则注重通过各种灵活的改造方式，放开放活。
1995年6月，围绕产权改革，一场被外界称为“北大交火事件“的论争上演，论争的双方林毅夫和张维迎同在北大供职。张维迎教授和林毅夫教授的观点针锋相对：张维迎教授认为所有制属性是国企最根本的软肋，国企改革只有变更产权、民营化一途；林毅夫教授则认为企业能不能搞好跟所有制没有必然联系，国有企业的问题根本不在于产权不明晰，而在于国企肩负着政策包袱，缺乏“公平竞争的条件与环境”，改革的当务之急是为国企减负，“剥离其战略性政策负担和社会性政策负担”。
1996年6月，国家体改委下发《关于加快国有小企业改革的若干意见》，在总结小企业股份合作制等经验的基础上，进一步推进小企业向市场化的方向改造。
1997年，在邓小平去世之际，一份“万言书”流布甚广，“抓大放小”的模式受到了舆论的指责和攻击。《万言书》中说，“作为社会主义经济补充的私营经济、外资经济发展势头异常迅猛，已经威胁到公有制经济的主体地位。“指责者站在意识形态的立场上批评改革的新模式。他们认为，“抓大放小”的改革就是“以改造社会主义生产资料公有制为名，行否定公有制之实”。 指责者的言论在不久召开的中共十五上被否定，大会提出，非公有制经济是“重要的组成部分”，国有经济少一些不会影响社会性质，此后几年，很多国有企业从竞争性行业中退出。
放小还要抓大，对国有大型企业和集团，1997年5月，国务院颁发了《关于进一步深化和扩大大型企业集团试点的意见》；1998年3月，国家体改委又下发了《关于企业集团建立母子体制的指导意见》。这些制度，进一步规范了国企改革的秩序。
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，国有企业由于改革的滞后，低效、亏损的问题日渐突出，国有企业改革因此被称为“最难啃的骨头“。1998年，朱镕基总理提出，“用三年左右的时间使大多数国有大中型企业摆脱困境而建立现代企业制度”。同年，国家在纺织工业开始了以“压锭、减员、调整、增效”为内容的结构大调整。为了配合改革，国家推出了下岗职工基本生活保障及再就业制度，同时改革了与企业职工相关的各种制度。
1999年，国家继续对国有企业进行改制和战略重组，一批大型、国家重点企业进行了规范的公司制改造。9月，党的十五届四中全会通过了《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》。《决定》指出，要从战略上调整国有经济布局，“坚持有进有退，有所为有所不为”。这一年，企业“国退民进“现象再掀高潮。
2001年，国家再度开展规范建立现代企业制度工作。全国520家国有重点企业，基本完成公司制改造，初步实现了公司法人治理结构。
2002年，党的十六大召开，大会报告指出，国有企业是国民经济的支柱，深化国企改革，需要创新体制、创新技术、创新管理，深入探索公有制的多种实现形式，倡导投资主体多元化，在国家控股的前提下，积极发展混合所有制经济。同时，对国有大中型企业，要按照现代企业制度的要求，继续推进和规范公司制改革，完善法人治理结构。
2003年，十六届三中全会首次提出了建立健全现代产权制度，预示国企改革将进入新阶段。
总的来说，1994年到2003年的10年时间，在建立和完善市场经济体制的大背景下，国企改革政策的主要方向为推进建立现代企业制度的改革,同时通过“抓大放小“等策略对国企布局不合理的结构进行调整。这一时期，关于国企产权改革的论争始终没有停息。
实践与功过
诸城改革是国企改革的先行者，也是国企改革第一个十年中诸多典型中的一个。十年的时间，在中央和地方政策的推动下，国家从总体经济布局和现代企业制度的建设两个方面，对国企进行了诸多改革。如今看来，改革中出现的典型不在少数，宏观层面，这些改革举措的收效也是明显的，但改革过程中遭遇的挫折和争议，也反映了改革不尽如人意的一面。其间的典型案例和是非功过，就是下面要讲的。
1994年以后，建立现代企业制度的试点在国企中展开，试点的对象确定为100户国有大中型企业，加上地方确定的试点企业，参与试点的企业达到2500多家，试点的目标，是要通过产权结构的改革，使国企成为“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业。这一年，国有企业亏损面超过40％。
1995年9月，在推进现代企业制度试点的同时，着眼于搞好整个国有经济，中央开始实行“抓大放小”的改革，到1996年，已经渐渐成为战略。这一战略在其后不断推进。其中，对中小企业进行放活的产权改造实验，虽然在1997年遭到了意识形态立场上的攻击，继而带来了公有制和私有制之争，但在同年，中共十五大定纷止争，肯定了“抓大放小“战略的正确性。这就保证了改革的顺利进行。
在“放小“战略的实施中，借鉴诸城改革的经验，通过实行改组、联合、兼并、股份合作制、租赁、承包经营和出售等形式的一系列改革，一大批国有中小企业被推向市场，在困顿之后获得了新生。这方面除了山东诸城之外，还有四川宜宾、黑龙江宾县、山西朔州、广东顺德、河南桐柏、江苏南通、福建宁德等许多地区，都在放活小企业方面都有积极尝试，并且收到了较好的效果。
诸城改革是一批中小企业成功改革的典型代表。改革的核心是产权改革。诸城市长陈光在推行大规模改革前，首先选择了诸城电机厂做试点。改制之前，这是一家总资产270万元、职工277人的企业。改制后，企业更名为“山东开元电机有限公司“，职工与政府磋商后，拿出的改制方案是，9个厂领导每人出资4万元，20多个中层干部每人出资2万元，普通职工每人出资6000元。在公司的成立大会上，市长陈光的一段话，道出了”放小“的涵义，“十年改革，改来改去企业还是躺在政府的怀抱里。从今天开始，咱们两家的关系变了，变成你注册我登记，你赚钱我收税，你发财我高兴，你违法我查处，你破产我同情。”在继续进行了四家企业的改革试点后，1993年5月，改制在诸城全面铺开。
诸城改革之所以成功，除了触动产权，严防产权变更的弊端也是很关键的。针对国企改革可能导致国有资产流失的风险，陈光后来表示，“反对者都表示这么做是国有资产流失，改革前我就考虑了这个问题，严把资产评估、资产界定、资产出售三关。后来国家体改委、国务院调查组、包括朱镕基同志，都到诸城调研，肯定诸城改革没有导致国有资产流失。”
另外，配套的社会保障政策到位，也是诸城改革的经验精髓。“我没有迷信‘一股就灵’，更没有一卖了之。”陈光说。“企业产权改了，但配套的改革更重要，政府职能转变、干部制度、分配制度等都要跟上步骤，许多配套政策当时就跟上了。”由于在国内率先建立了社会保障的配套政策，改制的企业有些后来虽然也出现了问题，但都在可控范围之内。
需要注意的是，在实际的操作过程中，“放小“改革也暴露出明显的问题。问题突出表现在，在很多地方，中小型国有企业被简单地“一卖了之”，部分地方甚至出现了国资“全面退出”的现象。问题引发的后果是严重的，这种简单粗暴的做法，使得改革和出卖划上了等号，而且地方为了响应政策，尽快完成变卖任务，往往是低价贱卖，这就在国企大量减少的同时，造成了国有经济的严重损失。
1998年是特别重要的一年，被称为“国企产权改革元年“，在这一年，“国退民进”的趋势大大地加强了，国企改革私有化成风，出现一股“卖”国企浪潮。直到2003年，在国务院新一轮政府机构改革中，国有资产监督管理委员会成立，这种势头终于得到全面遏制。有文章称，在长达5年左右的时间里，“‘国退民进’从一开始就呈现出泛运动化和法制监管空缺的特点。作为国有企业改革最大的战略调整，‘国退民进‘一直没有形成一个全国性的法制化改革方案。“这种分析是中肯、到位的。
国企改革过程中，相当程度上的法制缺位，以及政策的制定操之过急，带来了模糊的灰色地带和钻营空间，一时投机盛行。而与之同时，改革意味着利益调整，这种调整，也催生了一帮目无王法的胆大之徒，这些人被利益的诱惑所驱使，在以身试法的路上越走越远，直至身陷囹圄。这是国企改革史上抹不掉的伤痛。
当年唐氏兄弟和其所掌控的德隆系是一个代表。唐万里和唐万新兄弟的德隆实业公司成立于1992年，公司经营的领域在乱象丛生的资本市场：他们收购大量国有企业的原始股和职工股，收购之后，要么转手卖给金融机构，要么上市后套现，以此盈利。通过股票运作尝到甜头的唐万新，后来又涉足国债，虽然违规，但狠赚了一把。但唐万新并没有就此满足，在公司实力借助资本市场日渐壮大之际，唐万新有了更宏大的规划。
凭借多年经商练就的商业眼光，唐万新敏锐地发现，中国当时的企业体量普遍偏小，资本分散，难有大的作为，如果能够通过资本市场的运作，像滚雪球一样将他们整合起来，前景是很可观的。唐万新打造资本帝国的尝试就此开始，并一发不可收拾。
1996年前后，新疆屯河、沈阳合金、湘火炬成为了唐万新最先收购的三家国有企业（上市公司），这也是德隆系著名的“三驾马车”。通过从三家上市公司内部大量购买法人股，唐万新一举成为了三家国有企业的第一大股东。唐万新收购国企的目标是坐庄，通过炒作拉升股价以从中牟利，一步步构筑他的资本帝国。为此，唐万新对三家老牌国企进行了不遗余力的“包装”，所谓“包装”，就是不断打造自己的庞大的重组战略，并对外界释放这些消息，以便为继续重组扩张融资，如此循环往复。
德隆的重组战略相当炫目。湘火炬的前身是始建于1961年的湖南株洲火花塞厂，1993年改制为股份有限公司，唐万新入主湘火炬后，提出了“大汽配”战略。自此战略下，1999年，湘火炬收购了美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75％的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15％的份额，当年在美实现1.5亿元销售额。此后，湘火炬又入主陕西一家汽车齿轮企业，借此成为国内该行业的龙头企业。东风汽车、陕汽集团、重汽集团等大型国企也相继与湘火炬合作。唐万新在新疆屯河、沈阳合金上的动作与湘火炬如出一辙。屯河是新疆第二大水泥企业，德隆入主后，向天山水泥（新疆第一大水泥企业）出让了51％水泥实物资产，出让之后，又收购了多家番茄酱工厂，将屯河向“红色产业”转型，其番茄酱生产能力，一度占据了亚洲第一、全球第二的领先位置。沈阳合金的前身则是成立于1956年的沈阳合金厂，是中国最大的镍合金材料生产企业，后改制并于1996年上市。德隆控股后，瞄准了电动工具制造，在完成对苏州、陕西、上海等多地该类企业的收购后，又一次在该行业做到了全国最大。在接受记者采访时，唐万新曾反复强调，“德隆不仅是做企业，更是做行业。”
如此庞大的重组并购，自然需要同样体量的资金支撑，但资本运作恰恰是唐万新的起家秘诀，通过唐万新的炒作，自1996年起，德隆系的“三驾马车”像插上了翅膀，股价飞涨持续数年之久，一时间，对三只股票的依赖几乎成了股民的不二信仰。
与疯狂的融资形成鲜明对比的是，”三驾马车”的经营效益并没有好到足以支持金融扩张所需要的资本流量的程度，两者之间的关系并不是“良性互动”，或者说，股价的上涨是不可持续的，由于炒作引发的股价虚高的泡沫随时都有破灭的可能。为了让股价维持高位，唐万新不得不继续炒作，而手法，与之前一般无二。除此之外，德隆还创办了数家金融机构，通过各种方式开展理财业务。为此，德隆付出了高昂的融资成本，据称，起码有40亿元才能保证德隆系的年度正常运作。这也意味着，唐万新走的是一条不归路，他和德隆注定要为自己庞大的胃口付出代价。
唐万新不可能不知道自己的处境。2001年，德隆在杭州召开“西湖会议”，唐万新直言，“德隆没救了。”2003年，在上海德隆的宴会上，唐万新又说，“德隆在追求效益的过程中，忽略了其过程的合理性。”“合理性”三个字，含蓄，但丝毫不影响理解。此时的唐万新，极有可能已经感受到了暴风雨来临前的寂静。就在第二年，“三驾马车”在股市中齐齐“坠崖”，德隆帝国顷刻崩塌，灰飞烟灭。2006年，作为建国以来最大的金融证券案件，唐万新在武汉受审。
从国企改革的一面看，唐万新肆无忌惮的资本运作，直接导致了国有资产的大量流失。2004年6月30日，被德隆系“染指”的上市公司，除湘火炬之外，全面亏损，其后仅半年时间，亏损额就达10亿元以上。德隆系倒台后，为了挽救湘火炬曾经控股的重庆重型汽车集团，当地国资委付出了巨大的代价。
德隆系的例子不是国企改革路途坎坷的孤证。由于制度和操作的不规范，科龙、健力宝、成功系等参与其中的国企改革都显示，这些民营企业一旦入主国有企业，不管民营企业占股比例多少，都导致了国有资产不同程度的流失。
国企改革中同样不可忽视的是，改革不断推进，但亏损仍然是“主旋律“，国有企业仍然是一团乱麻。前面提到，1994年，国企亏损面超过40%。到1996年，国企迎来寒冬，亏损的程度前所未有，这一年，6232家国企宣布破产，数量超过了过去9年的总和。同年，依靠国家的扶持政策，国企大规模上市求生，《人民日报》记者凌志军一语道破，“国企过去是依靠财政、银行，现在是股市、股民，扶持的办法就是不停地把钱送到国有企业里面去。”1997年，国有企业亏损仍在恶化，出现了国企全行业净亏损的局面。1月的第三次全国工业普查结果显示，国有工业的负债总额已占到所有制权益的1.92倍，整个国有企业集团已经资不抵债。《远东经济评论》甚至称，若不进行所有制改革，中国将赔上老本。
1998年，朱镕基总理上任不久，就在一次记者招待会上表示，“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”朱镕基的这段话，表现了改革的决心，而从侧面，也反映出了当时的情势之严峻。朱镕基随后提出了三年脱困的目标，即计划用三年时间完成国企改革攻坚战，以实现使大多数国有大中型亏损企业脱困的目标。经过一系列的政策调整和制度建设，到2000年末，全国经贸工作会议宣布，党中央确定的国企改革与脱困的三年目标基本实现，大中型国企状况才终于好转，并初步建立起现代企业制度。
“三年脱困”的成功，是以大批企业职工的下岗为代价的，因为数量庞大，下岗职工的分流安置，在当时是一个棘手的问题。虽然国家推出了下岗职工基本生活保障和再就业制度，同时改革了职工养老、医疗和住房等配套保障制度，但很明显，在当时的条件下，要实现一个圆满的结果的几乎是不可能的。其后许多年，下岗职工艰难的生活境况常常见诸报端，一度成了弱势群体的代名词。这是不能不提的改革之痛。
着眼于经济的总体布局和发展质量，1997年9月，党的十五大提出，“要从战略上调整国有经济布局。对关系国民经济命脉的重要行业和关键领域，国有经济必须占支配地位。在其他领域，可以通过资产重组和结构调整，以加强重点，提高国有资产的整体质量”。尤其是2000年以后，国家将改革的侧重点从小企业、竞争性领域调整到大企业、非竞争性领域上来，通过拆分重组，以中国石化、中国移动为代表的一批巨型央企的垄断地位逐步确立，关系国民经济命脉的重要领域和关键行业得到了飞速发展。与此同时，由于中小企业产权变更放开，在非竞争性领域，非公经济的活力得到了很好的释放。到2002年，在大型国企形成垄断，中小型国企私有化之后，国有企业境况大大转好，利润达到3786亿元，这个数字与过去相比，可以说非常可观。从宏观经济的层面看，这些举措，对国有经济结构和布局的优化也起到了有力的推动作用。
反过来看，行政干预下的“垄断”作为一种经济现象，从来不是一个合理的存在。大型国企在行业内形成垄断格局之后，虽然可以坐拥中国的庞大市场，衣食无忧，甚至可以凭借强大的资源和政策优势，在国际贸易中一展身手，但弊端也是显而易见的。
其一，垄断带来的暴力一直以来广受诟病，其实质往往是巧取豪夺，与民争利。垄断性国企在经营中，由于手中掌握着特权，在市场中往往居于强势地位，这样，不公平的霸王条款、荒唐可笑的规定难免层出不穷。这样的例子并不鲜见，例如1999年，中国电信由于不合理的收费制度，在运营中乱收用户话费，曾经备受指责媒体和舆论的指责，经过媒体质问、群众联名投诉等话语争取，虽然费尽周折，结果却并不理想。电信公司的蛮横，根源在于该行业缺乏竞争，电信公司“不可撼动”的地位，决定了民众除了忍气买账，别无选择。
其二，国企垄断的前提是行政的强力干预，而正是政府手中拥有的这种不该有的权力，极易成为腐败滋生的温床。虽然国企改革多年，但政府始终没有处理好与国企的关系，因为权力在握，国企的经营者在很大程度上也扮演着政府官员的角色，这就导致了，在缺乏有效监管的企业组织架构下，国企内部极容易出现权力的滥用和掌权者的腐败，在权力和资源更为集中的垄断性国企中，这一点尤为明显。
其三，国企垄断不能形成真正的竞争力，虽然扩张容易，但由于效率低下，最终出现的一定是大而不强的局面。以央企为典型的大型垄断国企，在政策优势下，由于集中了大量的优势资源，虽然形成了巨大的体量，但由于缺乏竞争造成的机构臃肿和低效，其发展成果与其享受的优待必然是不相称的。
最后，垄断排斥竞争，挤压了民营资本的空间，不利于国家总体经济的发展。和国企相比，民营资本的活力更充沛，垄断国企不仅自身低效，同时也排挤了民营资本，这对整个行业和国家经济的长远发展是不利的。
从历史的眼光看，这一阶段调整国有经济布局、做大国企的战略和成果都是富有积极意义的，但正如我们不能否认把国企做大的历史意义，我们同时也不能忽视垄断带来的弊端。实际上，这一阶段还只是国企垄断的开始，下一个十年，在“国进民退”的大潮下，垄断将更加深入，关于国企垄断的争论也更为激烈。
改革尚未成功
十年破局，现代企业制度从无到有，尊重市场的风气初步形成，国企改革走对了路，敲对了门。改革与调整之后，国企公司化规范程度提高，国有经济的结构布局出现显著变化，质量和效益明显改善，主要表现在大型国企竞争力快速增强，并主要集中在关系国家经济命脉的重点行业。而在竞争性领域，非公经济得到较快发展。这些，都是十年改革后出现的可喜变化。
但改革还远远不彻底，还面临诸多问题，论争还在继续，政策也时有摇摆，新的状况不断出现。政府与国有企业的关系始终没有处理好，企业制度规范不够健全，导致了企业行政化严重，缺乏民营企业的市场嗅觉和活力；企业管理者的官僚作风、贪污腐败不时刺激着国民的神经；垄断带来的负面效应已经显现……
所有这些，何去何从，都要留待下一个十年去看。
本文摘自《混合所有制的逻辑》
经济新常态下，混合所有制改革动了谁的“奶酪 ”？国企改革20年未竟之路将走向何方？民营企业因 何欢喜又担忧？国有企业如何重新激发活力？ 十八届三中全会提出混合所有制改革以来，关注 和议论不少，深入和全面的研究却不多。宋文阁、刘 福东编著的这本《混合所有制的逻辑(新常态下的国 企改革和民企机遇)》在回顾国企改革艰辛历程、总 结国内外经验教训的基础上，全面深刻解读混合所有 制的内涵特征和实践路径，在当前的历史性机遇下， 从操作层面给出国企与民企借势升级的指导意见，为 中国经济全面深化改革贡献智慧与力量。