财富并不只是指拥有金钱，还包括拥有很多选择。
——克里斯·洛克（Chris Rock），媒体人
惊鸿一瞥：个性化和价值多元论
五大看点：
1.财富的增长会驱使新兴社会中个性化的成长。 更高的收入水平允许人们去接受文化熏陶，这就带给人们更多生活和职业的选择。
2.人的价值观会变得越来越多元化。更高的收入也会给个体更大的自由空间，让他们可以在面对新选项的时候根据自己独特的偏好和品味来做决定。
3.在本土市场会出现利基/细分商机。各个社会会以不同的速度向个性化迈进。企业若是触觉敏锐，就能抓住本土市场中由个性化进程带来的商机。
4.组织的内部和外部环境会分化。持续增长的财富改变了个体期望，企业将需要区别对待每个员工和每个客户。做不到这个则意味着人才和业务的流失。
5. 更强的灵活性和更敏锐的触觉将变得很重要。忠诚度将更为珍贵，所以企业比以往任何时候都更需要尽可能贴近她们的市场和人力资源。要理解和回应客户和员工的需求，企业就必须更灵活多变，削弱中央集权，给庞大的组织架构减肥。
企业领导者应该问的五个问题：
1. 我们的企业结构和管理信息是否能令我们感知到市场动态和企业环境的改变？
2. 我们的策略是否能够调整，以适应不同本土市场个性化进程的程度？
3. 我们的领导者是否已准备好将员工当作个体来看待？
4. 我们的员工是否已准备好将每个客户当作个体来看待？
5. 我们要如何在一个高度个性化的世界里建立起忠诚度？
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以下这些事件有什么共同点？
1990年到2006年间，全球市场上的不同车型的数量增加了40%。
在中国，进入高等院校接受教育的学生在2010年达到3000万，比2005年增长了35%。
2009年上半年，23%的德国男性雇员依照法律规定请了陪产假，比2006年增加了3.5%。
在英国，2011年进入政府实习项目的年龄超过60岁的人数增长了900%。
在这些看似互不相关的数据背后暗藏着一个巨大的趋势：这些数字告诉我们，生活方式的可选范围扩大了，而来自世界各地的人们正从中获益。
世界并不只在经历全球化，也在经历着个性化进程。
大趋势：个性化和价值多元论
1979年上映的英国六人喜剧团体孟缇·派森（Monty Python）恶搞圣经故事的作品《万世魔星》中，一群人错把主人公布莱恩当成了弥赛亚而聚集在他周围。尽管他告诉这群人他不是，但人们并不相信，仍跟随他，仔细聆听他的每一句话。他试着说服他们不要再跟着他，就说，“你们都是独立的人”。人们异口同声地唱和，“是的，我们都是独立的人。”我们倒霉的主人公决定再试一次，他说，“你们每个人都是不同的……”像上一次一样，人们又齐声唱和道，“是的，我们每个人都是不同的……”只有一个声音抗议道，“我不是……”，但这招来了人们的厌恶。
如果要说服的是我们在第一章中所看到的新兴消费阶层，布莱恩成功的几率更大。随着社会的个性化程度加深，人民变得越来越富裕，每天的生活也将越来越被个性化的选择和决定所主宰。
由于口袋里装着比以往更多的钱，人们发现他们可以把手头很紧的日子抛在脑后了。经济的繁荣解放了社会，令人们不再需要为了生存的基本需求，如食物和住所而发愁。
结果就是人们正向上攀登马斯洛的需求金字塔（Maslow's hierarchy of needs）。他们想要改进除了衣食住行以外生活的其他方面。正如密歇根大学的罗纳德·英格哈特（Ronald Inglehart）在二十世纪七十年代提出的那样，这会让个体更多地关注更为复杂的后物质主义价值观。当人们不再担心下一顿饭有没有着落的时候，就会开始关注情感需求，比如所有权、自主权、自我实现和自我表达。（推特在中国非法被使用就是生动的一例，请见《访问所有区域》部分。）这些人被更深层次的价值观所驱动，如人性、宗教信仰、社会公正和环境保护。他们能够自由地投入到能够满足情感需要的活动中去，寻求知识挑战，追求符合他们审美偏好的事物。
除了有压制性政府的国家以外，人们有自由以这些价值观为先导进行选择。他们开始基于自己的伦理、优先级和品味来做决定。这些塑造出他们会选择的几乎所有事物的形态，从家庭、事业到政治到他们开的车（甚至选择是否开车），他们的手机，以及他们喜欢的时尚品牌。 以前想都不敢想的事情，比如工作和生活的平衡，满足感，自我提升，自我表达，现在都在成形。
价值观驱动的事情，比如根据你自己的价值观来选择你的工作、生活方式、兴趣爱好和购买的东西，都渐渐变成了一种范式。结果就是人们做出的决定挑战传统的社会结构和文化现状。而且，因为更多的人迈入中产阶级的门槛，社会正经历价值观越来越多元化的变化。结果就是需求的空前增殖，这种需求不仅是对先前人们可负担的产品和服务，还包括以前人们不敢设想的职业、事业和生活方式。
正如我们在第一章中看到的那样，全球化二代旨在推动20亿人的物质需求，向他们提供文化资本，而文化资本就内含着选择。这可能是人类历史上第一次，大家有选择地走向了全球化。
更广阔的视角
随着社会财富的增长，社会成员接受教育和接触各种媒体的途径也变多了，这些媒体包括报纸、书籍、电视、电影，当然还有网络（我们在本章接下来就会看到，在第四章中还有更多细节）。接触文化资本会打开人们的眼界，看到更多的生活选择。
在数字时代，全球交流和媒体势力的加强更强化了这种效果。1976年维姆·文德斯（Wim Wenders）的电影《公路之王》其中的角色罗伯特·兰德（Robert Lander）发现美国已经“占领了我们的潜意识”。这部电影上映的时候，现代美国文化已经被传播到世界各地好几十年了。全世界的人都暴露在美国文化中，或者至少是美国文化的一个方面，比如电影、电视或者音乐。没有别的国家能像美国一样以这种程度输出本国文化。
时间流转，到现在，我们有网络互联、语音IP、文件共享、流媒体、社交网络、移动通信、卫星电视和24小时全天候媒体。我们不再只是完全暴露在美国或者说西方价值观的影响中了。
对于膨胀的中产阶级来说，只要轻点几下鼠标，就能接触到全球文化，可以直接和世界各地有着相似思维和价值观的人交流。人们能够从中获得影响的文化资源几乎是无限的，大家看在过去十多年里宝莱坞和诺莱坞（Nollywood）的电影院在全世界的风行就知道了。
我们只需要看看我们的网上行为（我们会在第四章中进一步分析），就能找到数字技术驱动个性化和价值多元化的证据。因特网不只是得到信息的渠道（包括文化资源），也是人们释放自我表达的需求的途径。世界十大网站的主题均是满足人们对信息的渴望——比如，搜索引擎谷歌（排名第一），雅虎（排名第四），以及中国的百度（排名第五），还有在线百科维基百科（第六名）。社交媒介也非常火爆，比如Facebook脸书（第二名），You Tube（第三名）和twitter推特（第八名）。这些网站为人们提供了平台以分享他们关于这个世界的新闻、观点、喜恶（请见《访问所有区域》部分）。
访问所有区域
鉴于社交媒体是自我表达的平台，我们可以期望个性化在新兴经济体的繁荣会驱使互联网接入和社交网络在这些市场的快速植入。我们可以肯定是，2011年全球网络用户的数字是20亿，其中几乎一半（45%）来自亚洲。而且，像脸书和推特这样的社交平台在亚洲正经历飞速增长（除了中国，在中国这两个网站均被禁用），南美也是一样。
以下是关于脸书的一些数据：
脸书的亚洲用户数量在2011年三月到2012年三月的一年间增长了超过48%，而全球的增长率是26%。
巴西和泰国脸书用户数量预计到2012年九月的十二个月之内会翻一番。
印度在同一时期用户数量增长了52%。
南美的脸书用户数量在2012年的九月是1亿3千5百万，比整个美洲大陆人口的三分之一还要多，比脸书在整个欧洲的渗透程度还要深。
以下是关于推特的一些数据：
巴西是推特除了美国以外最大的国家市场。
巴西也是仅次于美国的拥有最多个人资料上传的国家，也是用户最活跃的地区，超过10%的消息都是从这里被发布出来的。
印度尼西亚可能很快就会超过英国成为推特用户排名榜上的第四名：英国有3千2百20万用户资料上传，印尼现在有2千9百40万。但是亚洲国家正经历飞速增长。
雅加达是全球推特最活跃的城市。
报告显示2012年九月中国是推特最活跃的国家——尽管在中国推特是被禁用的。
个性化的力量是没有界限的。
文化俱乐部
个性化在全球的崛起可能看起来和一些民族文化的传统观念有所冲突：我们常常把东方社会描绘成崇尚集体主义的，而西方则比较崇尚个人主义。比如，在IBM的人事调查专家吉尔特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）著名的研究中，他调查了成千上万个分布在世界各地的IBM雇员，然后将他们的个人主义程度进行了排名。不出所料，他的排名榜上，最个人主义的民族有北美、西欧和澳洲，而亚洲国家则都在这个排名中倒数。
需要指出的是，排名靠前的地区同时也是工业发达国家特别集中的地区，比如美国、加拿大和英国。这些国家的居民的收入都相当高，也就给了他们选择的自由——至少是在经济上，这种自由度远远高出世界其他地方。
不过，虽然是亚洲国家，日本在霍夫斯塔德的排行榜上也位于前半部分。虽然日本文化因把家族利益置于个人之前而闻名，但其实日本人个人主义的排名可比我们想象的要高得多。在一个流传着“枪打出头鸟”这样的谚语的国家，高度的富裕还是催生出了令人惊异的个人主义倾向。
这并不是说民族文化与个性化不相关。恰恰相反，民族文化对个性化具有非常大的影响力。一个社会是集体主义的还是个人主义的，某种程度上决定了价值观多元化进程的速度。文化范式以传承的形式影响着人们的价值观和选择。但事实是，只要人们有机会，就会根据自己的价值观选择最合适自己的。而什么是最合适的，就因人而异了。个人那一套独特的价值观在塑造他（她）的选择的时候将扮演主要角色。
粉碎效应
至少在表面上，全球几百万人增长的财富和更多的选择自由看起来是完全积极的进步（请见《好事太多了？》部分）但对于企业来说，结果很可能是更深的困惑。个性化和价值多元化会破坏公司外部和内部的环境，粉碎已经建立起来的架构和现存的市场状态。
我们将看到，这些发展会改变市场、渠道和客户行为的本质，挑战大企业的灵活性，为提供个性化商品的供应商创造机会。而且，这些发展将造成关系和网络的大地震，影响企业的组织结构，员工的期望和职业模式。
好事太多反糟糕？
2008年，星巴克做广告宣称她的咖啡店提供87000种咖啡，这是一个令人惊叹的数字。四年后，英国的连锁百货商店德本汉姆（Debenhams）却做出了相反的举动：这个零售商推出一份新的简化的咖啡单，拿掉了“卡布奇诺、摩卡、拿铁和意式浓缩”这样的名称，而是完全用简单英语写就，用“厚奶泡咖啡”代替了“卡布奇诺”，用“巧克力咖啡”代替了“摩卡”，用“奶味很重的咖啡”代替“拿铁”，用“浓缩咖啡”代替了“意式浓缩”。老式的马克杯和咖啡杯代替了用意大利语标志的“大、中、小”杯型。公司向“混乱的咖啡界”宣战了。
德本汉姆可能已经无意识地在为消费者领航，帮助他们度过“选择困境”。在《选择困境》一书中，心理学教授巴瑞·舒尔茨（Barry Schwartz）质疑“选择越多，满足感越强”的假设，并警告过量选项可能带来的危险。舒尔茨教授指出，从最平常的事情，到最重大的决定，现代消费者都要面对眼花缭乱的选项。这小到点一杯咖啡，买一条牛仔裤，或是选择一个手机，大到申请大学，购买人身保险，选择投资计划。他认为选项数量的爆炸性增长导致人们在做出选择后会产生不切实际的期望，困惑，不确定，或是迟疑。这些感觉都会蚕食我们的满足感。选择将成为一个问题，而不是个性解放和自主决定权随着物质富裕到来的标志。
奇怪的是，过多的选项甚至可以导致选择麻痹。舒尔茨以美国的一个退休金计划为例，该计划提供越多的基金选择，参与的人却越少——尽管雇主会往退休基金中会为你存入同样多的钱。
舒尔茨提出，减少选项可能会减少现代生活的压力、焦虑和其他杂音。也就是说，在你许愿的时候，要小心啦，别一下子许太多心愿。
有什么你需要的产品吗？
亨利·福特做过一件很有名的事情，就是在推出T型车的时候表示“只要它是黑的，顾客就可以将它漆成任何喜欢的颜色”。在二十世纪初，大批量生产产品的需求取代了顾客自由选择这一概念。但一百年后，被价值观驱动的市场的指导方针又将变成“学习如何将客户看成个体来区别对待”。人性化和价值多元论这两股力量又将要求产品变得多种多样，这和福特公司的标准化大批量生产体系完全是处于两极的。
新兴中产阶级捏着大把钞票蠢蠢欲动，选择的自由将分裂需求模式，这就需要更多样化的产品和服务以满足持续分化的品味。个性化会创造规模空前的细分商机，其中有些是短暂的，有些则会成为持久的商机。
其中一个例子就是“长尾”市场。“长尾营销”指的是电子商务玩家如亚马逊（Amazon）和苹果（Apple）除了出售高人气的产品和畅销书外，还出售那些不那么热门的书籍和音像制品，虽然每一种都只售出很少的量，但由于产品种类非常多，因此利润仍然可观。在网络世界里，物理空间不再是一种限制，“长尾”市场几乎可以囤积所有货品，这是利用了“每个人的品味都与主流品味有所不同”这一点。
市场碎片化的另一种表现形式是对客户定制和个性化产品的需求的增长。2008年一份关于客户定制的研究指出，人们对完全按照客人喜好定制的产品和服务的兴趣正经历爆炸性增长。该研究报告列出了一串例子：定制T恤、定制贺卡、定制相册，根据顾客选择的菜谱做成的烹饪书，还有定制的早餐麦片和定制的风味茶。锐步甚至推出了一款球鞋，从鞋的设计可以看出主人最喜欢的歌曲。
另一个例子是德国巧克力制造商瑞特运动巧克力（Ritter Sport），该公司让顾客自己创造他们喜欢的巧克力口味。还有加拿大的一家公司，叫我的虚拟试衣间（My Virtual Model），它为都市时尚品牌向顾客提供私属的虚拟替身和线上试衣间，让顾客可以找到合适的颜色和搭配。公司网站上有显示不断更新的销售记录。我们在写书的时候，这个数字一直在往上跳，最高的时候达到1亿2千5百万。
然而，这种市场的碎片化也是一柄双刃剑。上文提到的研究提醒那些反应不够灵敏的企业，“最终，是客户在驱动业务，顾客只想得到他们想要的东西。”
有一本关于“长尾”的书的副标题是“为什么未来的商业是以小见大的？”，恰恰指出了企业们所面临的挑战。正如全球本土化的经验向我们证实（请见第一章），大型企业可能在挖掘利基/细分商机方面并不在行。她们的规模和结构可能会妨碍她们识别和利用细分商机，结果就给小型的更灵敏的本土玩家让出了道路。
联系未绑定
个性化进程不仅改变企业外部环境，也在对企业内环境进行调整，改变员工对工作和职业生涯的态度，改变员工的结构、数量，以及员工之间、员工与雇主之间的关系的质量。
随着人们越来越把社交网络当作自我展示的平台，他们也就越来越依赖网络来进行私人性质的和职场上的交流。脸书在2012年九月的全球用户数量达到了十亿，比前一年增长了大约33个百分点。推特在2010年六月用户数量刚突破五亿。而在我们写书的时候，美国的推特用户占到了国民总数的54%。2012年六月，职场社交网络领英（LinkedIn）宣布，每秒钟都有两位网民注册了它的用户帐号。
这就模糊了我们个人生活和工作间的界限（详情请见第四章）。这也正在构建更大也更松散的人际关系和职场关系网：2012年2月，平均每个脸书用户有245个“好友”，当然人们并不是“真的认识”这些人。
数字领域也令关系的建立变得更加自然，因为人们可以随心所欲地激活联系或是暂停联系。但这些松散的联系却令企业们头痛不已，因为这令建立忠诚度变得异常困难。顾客忠诚度意味着不断的业务，而雇员的忠诚度则意味着更高的敬业度和更好的业绩表现。但你要怎么做才能在一群用手提电脑和智能手机经营私人关系和职场关系的人当中培养起忠诚度来呢？
目标转移
如我们之前说过的，个性化鼓励人们去追求过去无法实现的个人目标。职场比任何地方都更能深刻地印证这一点。在这里，规则已经不存在了。
常规的职业选择标准诸如薪水、福利、升职前景等已经变成最基本的期望了。员工们开始看重一些“软”因素如满足感、社会认同、自我实现、个人发展、自我表现，以及最重要的：工作和生活的平衡。
根据一份2011年合益集团的研究显示，当马来西亚Y世代（Generation Y：1961-1981年间出生的人）[ 这是美国的Y世代定义，和下一页的定义不同，现在好像更多是指80-90年代出生的。——编者注]中的大学毕业生在考虑工作环境中的重要因素时，把工作和生活的平衡放在了首位。（要了解更多关于Y世代的信息，请见《Y世代：为什么是我们？》部分）。安永（Ernst & Young）的一项调查发现，新加坡的员工在他们的工作目标中仅把薪水排到了第三位，而工作和家庭生活的平衡则位列榜首。
德国员工中突然有很多人请陪产假是一个更具体的例子。显然，这是被一个法律条文上的小修改所触发的事件。把陪产假的时间从原来的两个月延长到十四个月标志着社会对于陪产假的认同在逐步加深。这是对常规逻辑的挑战，因为请陪产假一直被认为是“非男性的”，且有害职业前景。
这条法律的修改释放了德国父亲们想优先考虑家庭的需求。近几年来，德国有一连串的企业建造了她们自己的幼儿园，其中包括阿迪达斯、巴斯夫（BASF）、德国商业银行（Commerzbank）、戴姆勒（Daimler）、莱茵集团（RWE）、SAP公司、西门子和蒂森克虏伯（ThyssenKrupp）。
除此之外，员工不再希望通过延长工作时间来获得职业成功。合益集团所做的关于马来西亚毕业生工作期望的调查中就是这么显示的。尽管员工强调工作和生活的平衡，但大部分员工还是希望在工作一年以后能够得到晋升。
员工期望的改变会导致人员流动加速，因为员工会四处寻觅以找到他们的人生目标。全球人力资源会呈现出永恒运动的状态。超过90%的美国Y世代雇员将不希望在同一岗位上任职超过三年。根据2012年凯利全球劳动力指数（Kelly Global Workforce Index），全球超过半数的雇员更喜欢频繁地换工作，而不只是永远在一个老板手下干活；而另一半人则承认他们一直在寻找新的工作，甚至有时他们对当下的工作相当满意，也会继续寻找新机会。这两种趋势在高速发展的亚太地区特别显著。
员工期望的改变也吸引更多的人进入专业的、服务型的和创意型的产业，因为这些行业被认为更令人有满足感，当然也更赚钱。
来自多伦多大学的理查德·福罗里达教授（Professor Richard Florida）在他发人深省的书中（该书受到了一些批评）一针见血地指出，一个新的“创意阶级”是美国后工业时代经济发展的关键驱动力。根据福罗里达教授的说法，这个社会经济群体由大约4000万美国员工组成，或者说是整个劳动力的30%，他们的收入是美国平均工资的两倍。这些员工任职于科学界、教育界、工程学界、计算机行业、调研行业、保健行业、法律界、商业和金融业。福罗里达认为个人主义和自我表现是这些人的基本价值观中的重要部分。
Y世代：为什么是我们？
“现在办公室里的那帮孩子……”耳熟吗？职场中那些超过四十岁的人很可能常把这句话挂在嘴边吧。对于他们来说，Y世代（又叫新千年一代，一般是指在20世纪8、90年代出生的人）是不同的一代，甚至是不同品种的人。
他们有着不同的观点、理想和期望，好像都与传统企业的理念不符。企业希望员工能够长时间工作，负责，忠诚，沿着传统的职业道路走，但这些不再是员工日程上的项目了。工作和生活的平衡，快速获得晋升，体面的报酬，这些才是重要的。而且，他们对于自身和雇主的关系有了完全不同的观点。
2011年合益集团那份研究中的马来西亚毕业生的期望值是一个很明显的例子。十三个行业中有九个行业所雇佣的毕业生都赚的比他们期望的要少，其中超过四分之三的人在一年内就离开了他们的第一个岗位，去别的地方寻找更好的机会。类似的，阿什里奇商学院（Ashridge Business School）的一个全球调研也发现英国Y世代的雇员中只有57%的人想在他们现在的岗位上待满两年的时间。
正如阿什里奇商学院研究报告指出的那样，年轻一代和老一代“以不同的视角看待职场”。经理们欣赏Y世代员工给职场带来的才智和活力，但同时也讨厌年轻一代对于认同的渴望，还有他们自我中心、过于自信、不喜欢团队工作、缺乏对年长员工的尊敬，都是些头痛的问题。
新千年一代还有一点令企业最为烦恼，那就是他们对领导岗位兴趣平平。阿什里奇商学院的研究发现：“马来西亚的毕业生中只有38%表示希望有机会体验决策过程。工作中出现不喜欢也不想承担的责任是很多毕业生在一年内就辞去第一份工作的第二大原因（因该原因辞职的人数占到了54%）。
欧洲管理和技术学院（ESMT）也注意到年轻人才不愿意担负重任。那些被送进这所学校进修以便成为领导者的新星越来越频繁地发问：“不努力争取领袖位置可以吗？”为了搞清楚问题，学校在参与“领导者培养计划”的900名学生中进行了一次投票。结果令人震惊：“不想担负重任已经成为一种现象，企业必须找到方法应对它。”工作和生活的平衡是造成这一现象的首要原因，当然还有别的原因，比如人们不想为他人负责，或是不想卷入人事斗争中。
德国领导者协会（Deutscher Führungskr?fteverband）关于Y世代的一项研究得出了类似的结论。超过三分之二的受访者表示，报酬越高责任越大，就越难平衡工作压力和工作对家庭生活的冲击。83%的受访者更关心他们的工作内容，而不是他们在公司中的位置。只有27%的人把升职看作是他们职业生涯的主要目标。发达国家中即将出现的领导人手短缺将会特别令人忧心，因为在婴儿潮中出生的那一代已经接近退休年龄了。（请见第五章）
不过，我们也不要轻易地就得出新千年一代害怕挑战的结论。正相反，奥迪关于它的Y世代员工的调查显示，这些员工都非常积极地寻找挑战。他们只是对挑战有不同的定义。奥迪的人力资源管理人员告诉德国《明镜报》（Der Spiegel）：“对于员工来说，专注于工作内容和解决实质性问题比得到领导岗位和被委以重任更重要。”
变换视角
个性化也驱使我们渴望塑造我们事业，进而寻找我们认为适合自己的整个工作生涯。传统的三段式生命模式——青年时期、职业生涯、退休——已不再是一种刚性模式。人们质疑传统观念，不再认为一完成学业就应该立刻工作，也不觉得到了一定的年纪就该退休。结果就是，职业生涯从三段拓展到了五段。只要经济上允许，一些人选择推迟他们开始职业生涯的时间，在他们的生命模式中加入了一个“后青春期”阶段。这个阶段在职业生涯开始之前，常常包括一段时间的旅行或者志愿者工作。德国在2011年取消了兵役制，取而代之的是联邦德国平民志愿者服务计划。很快，报名的人就多到要上等候名单了。
另一方面，人们不断推迟他们退休的时间，退休时间已经延长到60岁或65岁。这可能是经济所迫，因为养老费用太高，养老金计划面临崩溃；但同时也是因为人们的身体状况越来越好，预期寿命越来越长，也就使得人们有机会在他们的晚年以一种成熟的状态接受再训练以投入到与他们价值观相符的新职业中去。我们在本章开头提过的英国的老龄学徒计划就是很好的一例，而我们在上一段中介绍的德国的联邦平民志愿者服务计划中20%的参与者年龄超过50岁。
个性化和价值多元化的影响
企业喜欢构建组织结构，也就是把一群人聚集到一起，按照一定的逻辑模式进行整合，去达成一个目标。对于公司来说，目标就是生产产品、提供服务给客户，然后获得利润。为了尽可能高效地达到这个目的，公司将员工按照一定的结构进行组织，将客户市场进行细分。
然而，个性化却与结构化是相悖的，价值多元化与企业的本质也背道而驰。这就迫使企业开始将员工和客户都看成独特的个体来对待。这些个体每一个都有自己的计划，彼此不同，也不属于任何组织。这不是企业们喜欢看到的。
挑战是可怕的。个性化盛行，企业要如何留住她们的客户和优秀员工呢？还有，在个人主义传统更强势的市场和集体主义传统主导的市场，它们的个性化进程的速度是不同的，企业又要如何设计应对策略并且执行下去呢？
答案是她们必须尽可能地接近她们的客户和员工。这会将事情的复杂程度提高到一个令人瞠目的水平。企业将可能需要面对成千上万的顾客和员工快速增殖分化的价值模式。企业需要辨别哪些个体是重要的，然后想办法把企业自身的品牌和文化与这些个体的价值观联系起来。否则，客户和员工会行使自由选择的权利，投向更好的怀抱。
更高的目标
要留住员工，钱已不再是万能的解决方法。我们已经看到，由于工薪阶层在经济上的自由度提高了，当他们在选择职业的时候，高报酬就不再是他们首要的考虑因素。随着全球化二代的深化，越来越多的人能够享受这种奢侈的选择权利。比经济收入更重要的将会是有意义的工作和合适的生活方式。比如Y世代对于工作-生活平衡的理解。确实，“生活和工作的平衡”对于每一代人的意义都是不同的，这是值得我们思考的问题。
对于在婴儿潮中出生的人来说（以及那些更早的世代）工作和生活的平衡基本上就是指减少工作时间，从而能照顾到家庭。人们觉得工作只是为了赚钱养家，并不期待更多。而他们之后的一代（我们常称之为X世代）就开始要求可以请假或是休假。现在，新千年一代正在模糊个人生活和工作的界限。对于她们来说，职业生活和个人生活是合在一起的，他们要找到最适合他们的组合。工作除了要有意义，还要与他们的自我认识和个人价值观相符。
正因为如此，职业选择就越来越被个人价值观所影响。以我们的一个朋友为例，她是一位结构工程师。她拒绝了一份工作邀请，仅仅只是因为该矿业公司没有关于企业社会责任的政策，尽管该公司的地理位置非常合她的心意。
为了应对这种趋势，企业必须要有更灵活多变的结构，要从根本上重新设计工作流程以适应员工对个人生活和职场生活的要求和目标。员工会希望能够在工作上和时间上有更多主动权，也希望能够推进他们自己的计划，实践他们的想法。
要吸引更好的员工，企业就需要创造好的工作环境，提供鼓励自我发展和实现人生目标的就业条件——比如提供休假和进修机会。照顾小孩和灵活安排工作将会被认为是基本的权利。人力资源部门将需要平衡这些需求。
开放的关系
在这个高度个性化的世界，企业将更难赢得员工的忠诚——至少是传统意义上的忠诚度。要得到企业需要的人才，企业必须提供具有吸引力的机会，让员工能够去做令他们有满足感的工作，并使得他们能够按照自己的生活方式生活。
这就意味着不再依赖传统的雇主-雇员的合同关系，企业将需要建立比较松散的人才关系网，让他们能够发挥所长。如果企业想要持有需要的资源，建立并维持这种关系网络将变得非常关键。
在一个关系网松散的世界做领导
把企业组织结构变得松散会从根本上对领导者产生影响。领导者要考虑的首要问题将变成确保队伍的稳定性，因为人们对企业的忠诚度不会比他们对社交关系和职场关系网络的忠诚度更高。
评判忠诚度的标准将不再是服务的年限，而是员工关系的质量和保持的时间长度。 领导者将需要在一个不断扩张的现任组员和前任组员织成的网络中建立持久的联系，因此他们需要思考如何进入员工的社交网络，从而能够渗透企业的价值观以建立起有效的关系。
由于人员流动加速，领导者在选择员工进行培养的时候必须要谨慎，不仅要考虑员工的潜力，也越来越需要基于员工的个人愿景和目标来作出判断。哪些员工是真的想晋升？哪些却只是想做好现在的工作然后跳槽？领导者要如何才能让这两种员工都投入工作呢？
让整件事变得更复杂的是，工作队伍的组成人员将会越来越多元化，他们会有迥异的性格，有不同的动机、目标、重视的东西和工作方式。这就需要精心定制的发展目标和更加个性化的绩效考查标准。此外，领导者们还需要提升他们自身观察力的敏锐度，才能合理地评估每个员工的贡献。
管理多元化的队伍还需要高超的冲突预防和解决手段。领导者将被要求在有组员离开的时候能够快速重组队伍，防止发生多米诺效应。他们领导的队伍还会希望有更大的自主权，这就要求领导者在设定目标的时候确保组员们都认同这一目标，然后找到解决方法。这就需要不同的平衡方案：队伍中的每个个体可能都需要扮演管理者和领导者的双重角色。太细节化的管理可能会扼杀员工所渴望的创造力，但太宏观的管理会令队伍一盘散沙，无法协调合作。
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案例分析：认识现在的程序员
阿尔维（Arvi），是本书作者的一位朋友-当然阿尔维不是他的真名，他是一家跨国科技公司的程序员。他的经历是一个经典案例，可以告诉我们为什么企业需要超越传统的雇主-雇员关系，才能吸引到最优秀的人才。他是新兴中产阶级的一员，这一阶级的成员都相当有才华，足以令他们有资本与企业协商就业条件。
年过三十，阿尔维从未从事过一份传统意义上“真正的“工作。他从不朝九晚五，而是自己选择工作时间，工作地点，甚至是交流方式。而且，阿尔维拥有他所开发的产品的专利权，而不是他所属的公司。
要是你问他他的家在哪里，他可能会很奇怪地看你。虽然他在伦敦有一处公寓，但仅仅只是因为伦敦是出行便利的城市。他的程序可能是他躺在巴厘岛的海滩上写成的，也可能是在黑海的音乐节上。他的交流方式基本是虚拟的。
但当你问起他对领导位置是否有雄心壮志的时候，他会马上给出答案，“谁会想要承担那样的责任呀？“
他可能是他们公司最顶尖的程序员之一（他刚刚发表了他的新书），但他却完全不想往上晋升。他知道自己作为顶尖人才，可以不去走传统的职业道路。
幸运的是，他的雇主也认识到了这一点。公司允许有弹性地安排工作，以给阿尔维那样的人才创造工作和生活的平衡。公司知道个性化对待这些员工是唯一的出路，如此公司才能在这个技术志臻完美的高度移动化的并且越来越个性化的全球市场中生存。
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个性化和价值多元化提出的要求
个性化和价值多元化很可能会导致员工和客户价值观的碎片化，这将造就更多元灵活的团队，中央集权程度较低的组织结构，更扁平化的层级关系，更有弹性的工作过程，以及更大的员工流动速度。结果就是，企业和领导将需要这样做：
1. 展示对新事物的开放心态和好奇心。对个体需求的敏锐知觉和灵活地做出应对将是激发员工忠诚度的关键。领导者对员工和顾客多元化的驱动力要保持好奇心和开放的心态，这样才能理解是什么在驱动人们，然后才能吸引他们，让他们参与进来，最终留住他们。
2.提供有界限的自主权来团结一个多元化的团队。领导者将需要采用适当的领导风格以确保团队成员能够欣赏彼此的长处，同时尊重差异的存在，这样领导者才能管理多元化的团队和高度个性化的成员，并且让他们都积极参与到工作过程中来。此外，在清楚的界限内提供一定的自主权来创造稳定性和奋斗方向，对于培养团队运作所需的良好条件是十分必要的。
3. 重新定义忠诚度，管理延伸了的关系网。当我们不再期待员工能够一直供职于同一个企业，我们就需要仰赖于领导者的能力，在企业内发展并保持与现任员工的紧密联系，同时也保持与已离职员工的关系 。
本文摘自《如何应对未来15年的商业巨变》
全球化2.0会创造数以百万计的中产阶级，但这块市场肥肉只会被送到真正“懂”它的商家口中。每个新兴市场都会有特定的消费偏好，市场将变得“既全球化又本土化”。“生意本地化”将成为占领外地市场，甚至海外市场的关键。
能源枯竭和环境危机对企业的影响将越来越明显。石油、水等重要生产资源日趋紧张将导致生产成本上涨，致使粗放型生产方式不再能带来利润。而环境危机则会让生活在其中的消费者抵制非可持续生产的企业。
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这本书就是要告诉管理者和创业者们，未来15年，哪些领域隐藏着商机，哪些趋势不容忽视，以及面对这些商业变化，世界500强企业的领袖们又是如何应对的。