顺驰横空出世
1999年，万科创始人王石宣布“退休”，不再管公司的日常经营。2001年，郁亮接任总经理一职。
在很长一段时间里，郁亮是一个面目模糊的人。郁亮在万科曾历任财务经理、主管财务副总裁。在很多人眼中，他循规蹈矩，说话不偏不倚，重事实而少激情，他的情绪波动很难被窥见。在万科内部，对于王石为什么选择这样一个没有个性、不懂房地产专业的接班人，有人心里表示质疑。
在百亿的规模上，郁亮提出了高增长是否能持续的问题，体现了郁亮性格里一贯谨慎的一面。对于未来的忧虑不仅源于自省，也源于外部的冲击。从2002年开始，一些征兆已经出现，挑战就在眼前。
2002年，一家叫“顺驰”的房地产公司横空出世。顺驰以迅雷不及掩耳之势在全国各地抢拍“地王”，土地储备规模急剧膨胀，号称2003年的销售额已经达到100亿，还高调地喊出了“赶超万科”的口号。
顺驰狂飙突进，在全国进行战略布局，颠覆了既往房地产企业的发展模式。这家公司成立不到三年，销售额号称过百亿，而万科在房地产行业经营了十几年，销售额还不到百亿。
这是第一家明确提出要“赶超万科”的公司。顺驰的正面挑战，曾让万科上下感到非常不安。万科内部曾经专门组织人员，研究顺驰的模式。顺驰也是房地产行业中第一个号称自己是有战略的公司，虽然顺驰没能熬到上市、最终因资金链断裂而归于失败，但是它通观全局的战略眼光和对房地产行业未来的准确预判，给整个行业既往的发展模式带来了颠覆性的影响。
正在丧失的领跑优势
万科的挑战不仅仅来自于顺驰。2003年以来，万科行业老大的位置已经面临很严峻的、公开的挑战。因为在商业模式上，万科与大多数公司并没有多少不同之处——都是买地、盖房子、卖房子，谁的土地多、资金充裕，谁就有优势。
2003年，万科与很多地产公司的差距并不大，同在深圳的招商地产、中海、华侨城、金地，都和万科不相上下。这几家公司，都有很强的国有背景，土地储备比较多，它们的处境比万科好得多。以招商地产为例，在起家的深圳蛇口，有大片的廉价土地。而万科当时买地全部是通过招、拍、挂，获取土地的成本非常高。不过，资源优势并没有让这些拥有国有背景企业走得更好，除极个别公司（如保利）外，它们中的大部分在行业里都是越做越小。2010年，招商地产的销售额为146亿元，只是万科的约1/7。
2005年，某公司房地产Top10研究组曾经对主要地产公司2004年的数据进行了研究。当时得出的结论是，万科既不是规模最大的公司，也不是最有成长性的公司。作为“领跑者”的万科，在资金方面很难显现实力，土地储备方面更是处于明显的劣势。而其他公司项目开发的能力逐渐加强，与万科的距离在一天天缩短。
如何才能保持领跑优势，已经是万科当时必须首先面对的问题了。
本文摘自《从100亿到2000亿的秘密》
这是一个经典的企业发展案例，也是一个关于时代、机遇、选择与变革的故事。
房地产黄金10年，万科的规模从100亿上升到2000亿，增长20倍。它是如何做到的？
100亿遭遇瓶颈，500亿遇到了“史上最大危机”，1000亿之后面临着更多未知的挑战。万科是怎样自我革命的？
创业30年，万科始终保持着25%的高增长，这在世界商业史上也属罕见。万科成功的逻辑到底是什么？
面对这个颠覆式创新的年代，它的辉煌能否延续？其前途又在何方？