因地处广东珠三角腹地，新会这片土地成为20世纪70年代末中国改革开放的前沿。
1978年，十一届三中全会召开。1980年，国务院批准设立深圳、珠海、汕头、厦门四个经济特区。
1984年春天，中国改革开放的总设计师邓小平开始了他著名的“南巡之旅”（另一次是在1992年），高度肯定了“特区”成立的价值，有力地推动了中国改革开放的前进步伐。这一年政府更宣布进一步开放大连、秦皇岛、上海、广州、湛江、北海等十四个港口城市。
国企改革的号角吹响了。过去很多国有企业、集体企业实行计划经济体制，物资统一供应、价格统一规定、人事统一安排、工资统一定级……企业被束缚得无法动弹；现在，改主管部门统收统支、统负盈亏为企业独立运算、自负盈亏；改生产型为生产经营型；改单一的固定工资为按劳分配的多种工资分配形式；推行和完善多种形式的承包经营责任制……轰轰烈烈的改革开放大潮下，许多企业、职工的命运发生了巨大变化。
当时在新会有这样三家小厂：一家是以残疾人为主的福利小厂——新会日用品厂，生产花露水等日用品；另一家是新会南宁包装品厂，生产草纸、纸箱；还有一家是新会河南纸制品厂，生产焚化品，如元宝、纸钱，因涉及封建迷信，政府规定不能内销，只能出口。
虽说工业基础不错，但由于体制等诸多方面的原因，这些小厂越来越无法适应改革开放的大潮，效益很差，年年亏损，职工生活陷入困境。当地政府究决定，将这三家小厂以新会日用品厂为主体进行合并，一方面，新会日用品厂的残疾人超过51%，可以减免税；另一方面，优先保证残疾人就业，保障他们的生活，也可以减轻政府负担。
这个合并方案综合考虑了职工、企业和政府三方利益，但其实有关部门对该厂的前景并不乐观。
1985年1月15日，合并方案正式实施，原新会河南纸制品厂厂长李朝旺被任命为合并后的“新会日用工业品厂”厂长。
这三个工厂的员工并没有意识到，他们的命运因这位年轻人的到来将发生历史性的转变。
李朝旺当时只有27岁，他是新会本土人。媒体形容他“长得浓眉大眼，有一米八的个头，看起来气宇轩昂 ”，不过，许多员工对他还是半信半疑：由这个话语不多的年轻仔带领这批盲残工人，能有多大希望？
李朝旺幼时家境贫寒，高中毕业就下农场当农民，算是下乡知青，苦是什么滋味非常清楚，“小时候，我妈妈病了家里没钱买药。我们五兄妹，姐姐小学就辍学挣钱；我也曾休学半年，后来才上完高中。”
苦难是人生最好的老师。李朝旺从小改变自己命运的愿望就很强烈，他从小到大都是当头儿，初中、高中都是班长，下乡后期他当了农场的副队长。他是个有想法、讲信誉的人， 而且志向高远、视野开阔，在运作一件事情的时候，心里已经有了全局的谋划。大家都喜欢跟他打交道。回城后他最初在街道工厂从事贸易，也经销过上海利民造纸厂的纸巾，因此虽然年纪轻轻，社会经验已相当丰富。
李朝旺管理的新会河南纸制品厂是三个小厂中效益相对较好的一家，因此在县政府领导眼中是个 “懂经营生产，有领导才能”的厂长。他们这批“50后”非常能吃苦耐劳，具有强烈的历史责任感和满腔产业报国的热情，在任何一个岗位都全身心投入，努力贡献自己的全部力量。
当地一份报纸对李朝旺的走马上任进行了报道，标题为《27岁的厂长骑着27寸的单车去上班》。文章赞扬他“年轻有为”， “新工厂将迎来新的发展”。
那个年代，媒体以宣传党的政策和经济发展大势居多，大型国有集团才偶尔有机会上报纸，小工厂是很难被关注的。这篇报道像是给李朝旺的上任进行“暖场”，也像是给三家工厂的合并鼓劲，因此引发了工人们和当地群众的热议。之后在维达的成长过程中，李朝旺一直十分看重媒体的力量，与之保持互动。他知道，变革中的维达人太需要打气，多添加点正能量了。
但是，媒体的打气反而引起一些人的疑虑，这个年轻仔该不是沽名钓誉之徒吧？
江门毗邻港澳，又是著名的侨乡。因为早期从事贸易的缘故，李朝旺经常往来港澳与内地之间，视野早已跨出新会地域。他把这间工厂当作自己人生的崭新起点、施展全部才华和抱负的人生舞台，寄予了全部的希望。他不但要解决全厂工人的吃饭问题，更要带着这个企业迈向新台阶。在他心中，早有一幅宏伟的发展蓝图——走向规模化、集团化、国际化！
1978年就在新会日用品厂做销售工作的林绪观回忆李朝旺说出这一目标时的情形时说：“我当时大笑起来，心想真是天方夜谭。” 他当时觉得：工厂来了一个“能吹”的人。工厂连年亏损，能够避免破产、养活一大帮人就很不错了。
2014年，维达规模化、集团化的目标均已实现，正向国际化的目标迈进时，林绪观已经70岁，他退休后被返聘，担任着信用管理部经理。
同样在1978年始担任日用品厂仓库统计的余毅昉却感受到了变化：“李主席是当时最年轻的领导，他给人的感觉是很有朝气和魄力，大家对他寄予了很大期望，希望他带领工厂走出亏损，闯出一条新路。”
余毅昉后来与李朝旺风雨同舟30年，从担任会计开始，历任经理、副总、董事、维达纸业（广东）有限公司总经理、总会计师。现在她在维达国际控股董事会中担任执行董事、集团副主席。
上任后，李朝旺面临的第一件事就是公司产品“定位”的问题——那时候“定位”这个问题还未在内地引起重视：三家工厂原来各有自己的产品，合并起来后产品项目众多，包括花露水、香精制品、橡筋带、焚化品、包装箱等。公司在资金、精力有限的情况下，该如何取舍呢？
对这个关系公司前途命运的重大问题李朝旺早有准备。他上任的同时就带来了两台折叠机，这是他在新会河南纸制品厂任厂长期间从香港购买的二手设备，能将切割好的原纸折叠成小块纸巾包装出售。当时纸巾的销售状况良好，这是新会河南纸制品厂在三家小厂中效益相对较好的一个重要原因。应该说，上任之初的李朝旺已经看到了纸巾市场的广阔前景，决定带领大家进入一个全新的产品领域——生活用纸，生产小包装纸巾。
纸巾在今天已成为人们随身携带的日常用品，但在20世纪80年代，人们随身携带的还是可重复使用的布织手帕，使用的卫生纸也都是用草、废纸重新加工而成；一些酒店有少量的面巾纸，但都是红色、黄色、绿色等棉浆纸，质量和体验都非常差。
选择纸巾业务是有非常大的风险的，为什么李朝旺偏偏走上这条路呢？这里有一个故事：在成立维达前，李朝旺有一次在香港陪客户吃饭，看到饭桌上摆着折叠很好的面巾纸，四方形，干净卫生，携带方便，当时他就心里一亮，认为这种纸巾生意未来肯定不错。吃完饭他将没用完的半包面巾纸带了回来。
最开始，李朝旺为工厂带来的改变反而是观念上的。过去工厂就是负责生产的实体，而李朝旺主动代理经销上海利民造纸厂的“雪花牌”纸巾，把自己变成了“推销员”。上海利民造纸厂在当时非常出名，其生产的“雪花牌”是全国知名的纸巾品牌。产品的80%出口，20%在国内销售。最初，李朝旺只是广东省级供销社的分销商，后来他与上海利民造纸厂建立了联系，由于业绩突出而成为该厂的广东省独家经销商。
结果，合并后的第一年，新会日用品厂年盈利就有10多万元，一举扭亏为盈。1985年至1992年间，经销雪花牌纸巾是该厂很大一块业务。
不久，李朝旺不满足于简单的买进卖出赚取差价，他要自己主导命运。“经销别人的产品，永远受制于人，没有自己品牌就没有定价权，而只有购买原纸回来加工生产自己的产品才有机会定价。” 第二年公司成立新产品开发部，李朝旺亲自领导新产品设计，并派当时的“维达小姐”、漂亮的林玉珍（现任维达采购副总裁）到上海进行了3个月的学习，接触到最前沿的品牌理念，学习先进的品牌设计知识。
当时，他们全靠手工画，一笔一画设计出包装图案，以蓝色为主基调，蓝白相间——这就是1987年设计出的中国大陆第一包高档盒装面巾纸，当时取名“威牌”。
他们想办法从上海利民造纸厂购买原纸，买了两台二手切割机、自动包装机，将原纸切成合适的尺寸，用折叠机将纸巾折叠成方块形状，然后装在箩筐里送到后加工车间。10块纸巾一叠，放进塑料纸巾袋，以胶贴封口。当时没有包装机，他们全靠人工。1988年开始，“威牌”纸巾在华南地区畅销起来。很快，工厂的包装车间招进了300多名女工，场面甚是壮观。
由于“威牌”产品好，利润高，仅仅用了不到几年时间，新会日用工业品厂便成为当地最赚钱的企业之一。人们眼中的怀疑一扫而光，取而代之的是由衷的敬佩。李朝旺迅速在一帮年长的工厂前辈以及当地政府中树立了威信：这个年轻仔真是不简单啊！
本文摘自《维达30年路与梦》
维达集团创始于1985年，30年来一直坚持为消费者提供高品质的生活卫生用品。正是这种专业专注、创新进取的精神，使其成为消费者的第一选择。
本书呈现出一个企业在30年历史变迁中对自我价值的坚守和团队间高度升华的情怀共振。在这个巨变的时代，这是比有形的数字更具有价值的的文化资产。对于这家典型企业的战略、价值观、品牌管理以及人力资源建设都有细致的捕捉与重现，对广大读者来说是非常有益的可借鉴的公司案例。