在切入精益创业的一些具体的方法论之前，我们先对硅谷创业思维 做一个简单的回顾。
硅谷是全球创业大本营，是全球创业思维的发动机。硅谷起步于 1910 年左右，最早是从真 空管开始，然后切入到测试仪器。20 世纪 40-50 年代，由于二战的需要，跟国防相关的行业对硅谷的发展起了极大的 推动作用。“硅谷”这个名字源于 60、70 年代大规模集成电路的兴起。
从大规模集成电路一直到互联网，硅谷主流的创业思维是依靠天才 人物的天才设想：某个具有天赋的创业人物，有一个好点子，风险 投资资源跟入，之后封闭开发，投放市场，最终进行大规模地复制。 在这三四十年内，硅谷主流的创业思维用三个字可以概括：GBF（Get Big Fast，快速扩大），而这三个字背后的主要的推动力就是当时的 风险投资家。
有一个风险投资家对 GBF 创业思维画过一张很有意思的对比图，左边是一个日本盆栽，右边是加州红木公园里边的一棵参天大树，这位风险投资家用这张图来说明一个什么问题呢？他说，我们 VC 要支 持的企业不是这些小的盆栽，而是右边这些可以长成参天大树的树 苗。所以从中我们可以看到，GBF 创业思维的背后，风投起到非常 强大的资源支撑的作用。而这种 GBF 的思维，或者说我所定义的“火箭发射式”的思维，在互联网时期达到顶峰。
我们来参考火箭发射的场景，按下发射按钮之后会有什 么后果？第一种结果是发射成功，这是大家都希望看到 的；第二种结果是惨败，火箭在空中爆炸——产品发布， 但市场上给予极其恶劣、极其毁灭式的回应；第三种结 果是无声无息。事实上，火箭发射只有很小比例是无声 无息的。但在商业实践中，有 70% 以上的“发射”是 属于第三种情况，也就是说按下按钮，没有任何回应， 市场既没有正面的回应，也没有负面的回应。
在创业过程中间，最大的浪费是什么？时间。最后按下 按钮后无声无息，既没有正面的回应，也没有负面的回 应。因为即使如果有负面的回应，还可从中获取一些经 验教训。
长期以来火箭发射式的创业在硅谷非常主流，但这种思维 存在着一个巨大的缺陷，根源在于在整个创业过程中间， 缺乏持续的反馈，缺乏持续的试错和验证，而把所有的学 习过程都集中在最后按下按钮的那一刻。在我们创业过程 中，如果等到按下按钮的那一刻，一切可能都太迟了。
有一个非常有名的公司在用这种“火箭发射式”的产品 开发方式，就是微软公司。微软在发布新版本时，经常 会提前很久发一个通告，说我们会在某天发布某个版本； 而往往在发布日之前，微软又会发一个跟进通告，说我 们可能要把这个版本的发布推迟几个月，有时甚至要推 迟一年。它采用的是一种非常经典“火箭发射”的方式， 一切资源跟进，封闭开发，按下按钮，最终发布这个产品， 像火箭一样推送上空。
“火箭发射式”的极端案例
Webvan是将GBF思维发挥到极致的一个案例，也正是因为这个案例，触发了硅谷开始重新审视和定位创业思维。
Webvan是生鲜杂货电商，做的是电子商务中非常窄，也是最难攻克的细分市场，即生鲜果蔬类。这个公司起步于将近20年前，即1996年，试图切入在线的生鲜杂货。读者可以扫描本页的二维码，观看一个很短的广告，了解它的商业模式和切入方式。
Webvan用的是我们现在非常时髦的O2O模式，用户在线上完成一个订购的功能，而线下是一个大型仓库，围绕这个仓库有配送的队伍。
但是，Webvan在和第一个用户亲密接触之前，也就是说在看到第一个用户之前，做了一件非常疯狂的事情。它花4000万美元在旧金山地区建了一个仓库，为旧金山全市区半径为60英里范围内的居民服务。它的目标是挑战传统的线下生鲜杂货巨头，用这个仓库以及它对应的配送系统，来全面覆盖旧金山地区的市民。我们可以看一下它的这个仓库，是一个什么样的概念？请扫描本页的二维码观看。
这是1999年的仓库系统，但即使用今天的标准来看也是非常先进的，里边甚至用了机器人，Webvan希望用机器人来代替所有人工的分拣，用机器人来实现全自动配送。这个当时全世界最先进的仓库系统的建设成本有多大？我可以列举两个基本的数据：第一个数据，整个仓库系统的软件全部是内部开发的，花了大概1600万美元；第二个数据，这个仓库里的电线就花了大概500万美元。但是，这个极为先进的仓库系统最大的问题是什么呢？就是这个仓库的配送系统永远找不到需要它的用户。1999年这个仓库投入应用之后，从来就没有达到过盈亏平衡点，始终也没有达到它所需要的订单数和用户数，这是它最大的问题。
我们来看看Webvan的发展轨迹。它于1996年12月成立，成立3个月后，获得第一笔融资1000万美元，紧接着又获得多轮融资。我们特别关注一下1999年5月～8月这几个月发生了什么事情。1999年5月，在见到第一个用户之前，Webvan花了4000万美元建立了第一个仓库中心，同时计划在其他15个城市复制这个仓库中心。
1999年5月，Webvan仓库中心开始正式运行，6月接到了第一个订单，一个月之后它和一个大供应商签订了10亿美元的合约，准备和这个供应商在全美复制26个大型仓库，总金额大约是10亿美元，平均每个仓库的花费大约是3000万～4000万美元。之后，1999年8月，Webvan首次公开募股，即使是在互联网泡沫时期，这也是当时最大的IPO之一，高达4亿美元。Webvan的估值曾经一度高达85亿美元，超过当时全美三大生鲜杂货零售商的市值总和。
从1999年8月IPO到2001年7月，两年间Webvan烧掉了12亿美元，最终以破产告终。有人做过统计，Webvan从 1999年6月接收第一个订单，到2001年7月的最后一个订单，每接一个订单就亏损大约130美元。
这是一个 GBF 的极端案例。我们来剖析一下创始人路易 斯•鲍德斯（Louis Borders），试图理解为什么他会有 这么疯狂的举动。 鲍德斯在美国服务行业是一个传奇人物，他在冒险 精 神 上， 可 以 匹 及 硬 件 行 业 的 埃 隆• 马 斯 克（Elon Musk）。
鲍德斯在创办这家公司的时候，有投资人问他， “在你的愿景中，Webvan 是否会成为一个 10 亿美元 的公司？”鲍德斯回答：“我从来就没有考虑过这是一 个 10 亿美元的公司，要么就赚 100 亿美元，要么就一 分不剩。”
2001年7月，Webvan正式进入破产程序。在这之前的两周，鲍德斯以6美分一股的价格清掉了4500万股，从中只拿回了大概270多万美元。这真是一个惨痛的案例
然而，这次失败之后，鲍德斯并没有从中吸取教训。当时有一名记者采访他：“在Webvan这种灾难性的失败之后，你认为有什么经验教训值得吸取？”鲍德斯回答说：“我不认为我们做错了什么，做公司就像发射火箭一样。发射之前，你需要把可能想到、可能遇到的每一件事都想清楚，你不可能在火箭升空的过程中再去给它添加燃料。”
鲍德斯是非常典型的“火箭发射式”的思维模式。在Webvan失败之后，他再次创业，创办了美国最大的连锁书店鲍德斯书店（Borders），前几年也破产了。在鲍德斯书店破产之后，他又创办了第三家公司，同样以失败告终。
从鲍德斯失败的案例中，我们可以看到他的创业思维存在误区，而不仅仅是现象层面的操作失误。
Webvan的破产，引发了整个硅谷对GBF思维的反思。Webvan被称为是美国互联网历史上，甚至是美国创业历史上最为灾难深重的一次失败，因为这次失败，不仅是个体公司的失败，而且在某种意义上来说，在线生鲜杂货行业的发展因此滞后了10年。美国在线的生鲜杂货行业，从1996年就开始了，但由于Webvan的失败，所有的风险投资都不敢再碰这个行业，直到10年之后，才开始有风险投资非常谨慎、缓缓地进入这个行业。风险投资行业也从Webvan的失败中吸取了教训，并对GBF思维作出了调整。
自以为是的假象
火箭发射式的创业方式，从方法论的角度具有很多致命的缺陷。问题的核心在于它不是以用户为中心的，而是以自我为中心的。它依赖于天才人物的天才设想，而在火箭发射式创业的过程中，创始人自以为“能够高度控制创业环境”，自以为“参数是有限的，数据是已知的”，自以为“可以对未来进行一个准确的分析和预测”。但我们都知道，事实上这些都只是假象而已。
我们用一个路径图来表示。在“火箭发射式”的创业方式中，用户需求/用户痛点被认为是已知的，可以完全准确地被把握，而且路径、解决方案是已知的，整个过程只是一个计划和执行计划的过程，需要做的无非就是调研、思考，然后执行，在执行过程中进行适当优化。“火箭发射式”是一个非常线性的思维，它是基于商业计划的完美执行。在火箭发射式的模式下，强调的是两个完美：完美的计划和完美的执行。
创业新思维运动
从大概2006年开始，在硅谷开启了一轮新的创业思维，开始了对 “火箭发射式”创业思维的新反思。
在这一轮创业思维中，有三位代表人物，一位是史蒂夫•布兰 克（Steven Blank），他写的书是《四步创业法》和《创业者手 册》，《创业者手册》是一本近期著作。第二位是他的学生埃里 克•莱斯（Eric Rise），他是《精益创业》(Lean Startup) 这本书 的作者。那么第三位呢，里德•霍夫曼（Reid Hoffman），他是 领英（Linkedln）的创始人，同时他也是被称为硅谷的人脉王，领 英本身也是关于人脉，关于连接的。
这三位代表人物在硅谷发起了一场运动，这场运动的核心是从“火 箭发射式”的创业思维，转向精益创业的思维；从一个依赖天才人 物的天才设想、依赖完美计划和完美执行的思维，转向科学试错、 民主创业的思维。创业从此不再是机械执行的过程，而是需要不断 地试错，从试错中不断获取认知，然后在不断迭代认知的基础上， 最终调整创业路径的过程。
再来看看新创企业的路径图。
如果新创企业将起点定为A点，基本构想是从A点到B点，有可能在中间会有大调整。在从A点到B点的过程中，所获取的认知深化了对用户痛点和解决方案的理解，有可能会将目标转为C点，在到达C点后经过进一步迭代，对用户痛点和解决方案的理解又进一层，最终到达的可能是D点。
而D点无论是对用户痛点的理解还是提供的解决方案，都和原来假想的用户痛点和解决方案有非常大的偏差，这个偏差是基于对用户痛点和解决方案的不断试错与迭代形成的。这个用户痛点和解决方案，是对真实的用户痛点和有效的解决方案的不断逼近。这是精益创业和火箭发射式创业的一个非常大的差异。
再讲一个精益创业的成功案例。
亚马逊在Webvan破产7年之后，静悄悄地进入了在线生鲜杂货行业，负责这块业务的部门叫做Amazon Fresh。他们吸取了Webvan的很多教训，走了一条与Webvan完全相反的道路。亚马逊作为NO.1的在线零售商，以它的体量，完全可以在全美快速地复制这个部门的做法，大规模地铺设供货网络乃至整个仓储系统，但是亚马逊没有这么做。它选择了对新的科技、新的生活方式接受度最高的城市——西雅图，从西雅图单点切入，进入生鲜杂货行业。
亚马逊一开始并没有覆盖西雅图的所有居民，覆盖的仅仅是几个居住密度最大的高端小区，以减少配送的压力。在西雅图，亚马逊花了五年时间不断测试这个生鲜零售的模型并调整参数，直到2012年才切入第二个城市洛杉矶。尽管洛杉矶对新事物接受程度也比较高，但是亚马逊依然仅选择了几个居住密度最大的小区切入。今天在线生鲜杂货商很少去大规模地铺设仓储系统，而是将精力放在最后一公里，即配送上面。
这里需要特别关注两个信息：第一，亚马逊试水一项非常艰难的新业务，采用单点突破的战略，选择的地区非常集中；第二，在这些小区里，这项服务也不是针对所有人的。亚马逊先用缴纳299美元年费的方式过滤出天使用户，这些天使用户对购物环节有着极大的痛点，因此对亚马逊提供的这项服务有极高的需求。即使这一部分用户非常少，但是他们的黏度非常高，亚马逊从这群用户开始了整个验证和测试。
火箭发射式创业思维的基本假设在于，它认为所有的变量是可度量的，未来是可以预测的，因此商业模式、用户痛点和解决方案都具有极高的确定性。
与之对应，精益创业的基本假设在于，它认为基本参数很难度量，未来不可预测，用户痛点和解决方案具有极高的不确定性，需要不断迭代并不断积累认知，从而去逼近真实的用户痛点和有效的解决方案。
所以我们可以看到，火箭发射式创业和精益创业，不只是方法论或具体做法上的区别，关键是基本思维上存在很大的区别。
精益创业：五项基本原则
① 用户导向原则：从自我导向到用户导向
② 行动原则：从计划导向到行动导向
③ 试错原则：从理性预测到科学试错
④ 聚焦原则：从系统思维到单点突破
⑤ 迭代原则：从完美主义到高速迭代
精益创业的五项基本原则
简单地总结一下，从思维的角度，我认为精益创业有五项基本原则。
第一，用户导向原则。精益创业的核心是围绕用户，所有的认知、所有的迭代都是围绕用户而展开。而火箭发射式创业则是自我导向——从初创公司或者创始人本身导入创业过程。
第二，行动原则。行先于知，而不是用知来引导行，从计划导向转为行动导向。
第三，试错原则。从完美预测转向科学试错。后边要提到的MVP就是试错过程中非常重要的一个工具。
第四，聚焦原则。从亚马逊的案例中可以看出，它从火箭发射式的系统思维转向单点突破，甚至在单点突破时，主动过滤市场中部分噪音客户，聚焦在最关键的天使客户上。
第五，迭代原则。从火箭发射式创业中的完美计划、完美执行，转换到精益创业的高速迭代。注意，迭代和速度都是非常关键的。
精益创业是从行动开始，是行动导向而非计划导向，用科学试错的方式来获取认知，由行而知，完成学习的第一循环。同时，将所收获的认知转向行动，由知而行，完成学习的第二循环。再不断地重复这个过程，最终形成认知的不断更迭与行动的不断调整，这是精益创业在思维上的一个基本模式。
假设本身并不科学，
可证伪的假设才是科学的！
我们用著名哲学大师卡尔•波普尔的一句话作为精益创业思维的结尾。卡尔•波普尔说：“假设并不是科学的，任何假设都只是假设，只有经过验证或者说可证伪的假设才是科学的。” 精益创业事实上不是关于假设或者计划的一门科学，而是关于如何在创业过程中用科学试错的方式来积累认知，如何提出假设并用科学试错的方法来验证假设的方法，这是精益创业的核心。
本文摘自《新创企业的成长模式》
为什么把每件事情都做对了，仍有可能错失城池？
为什么无人可敌的领先企业，却在一夜之间虎落平阳？
短短三年间诺基亚陨落，
摩托罗拉区区29亿美元出售给联想，
芯片业霸主英特尔在移动芯片领域份额几乎为零，
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令人瞠目结舌的现象几乎都被“颠覆式创新”法则所解释。
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透过费解的现象，揭示商业社会中令人惊悚的真相。
不确定的世界里，探索比结论重要，
移动互联网时代，见识比知识更重要。