新创企业并非大公司的缩小版
大公司执行已知的商业模式
精益创业并非一门关于执行的科学，精益创业是一种关于探索商业模式的方法论，这是最本质的区别。
新创公司与大公司有何不同？仅仅是业务不稳定、波动很大吗？两者的真正区别在于商业模式是否已知，大公司已经有被验证了的商业模式，而新创企业没有。大公司执行已知或已经确认的商业模式，更多是在运营和执行的层面，而新创公司则是探索未知的商业模式。
新创公司肯定不是大公司的缩微版，如果新创公司是大公司的缩微版，我们今天根本不需要研究任何新创公司独有的工具，把大公司的工具直接应用到新创公司就可以了。
新创企业之所以失败，是因为它们混淆了探索与执行
很多的新创企业之所以失败，就在于它混淆了这两者，过早地去执行没有经过验证的商业模式。
回到Webvan的案例，Webvan在它的商业模式根本没有得到确认之前，在任何一个仓储中心达到满负荷运转之前，就匆忙地想把这个模式复制到其他20多个城市，最终结果是没有任何城市能够成功。可见很多新创公司的失败，根本原因在于混淆了探索和执行，过早地去执行一个没有经过验证的商业模式。
因此，新创企业需要自己的工具，这个工具应该不同于大公司和传统的运营工具。
精益创业
商业计划 客户开发 精益研发
对于新创公司来说，一个重要的工具就是精益创业。
这个工具包括三大部分。第一部分，基本的商业计划。但是请注意，商业计划在精益创业的框架里只是前提和假设。也就是说，只是用商业计划来提出前提和假设。在精益创业的框架里，再完美的商业计划也只是前提和假设。
第二部分是客户开发，也就是说把客户开发和产品的开发同步进行，甚至客户开发放在产品开发之前，这个和传统的火箭发射式封闭开发（先产品开发，再后续导入客户）的模式是完全相反的一个模式。客户开发而非产品开发是整个精益创业的重心，我想再强调一下，在精益创业的框架里，中心是用户，而不是产品，更不是自己想象的产品。整个精益创业的框架里，用户居核心地位，产品根据用户的需求来开发。研发也是精益式的，在开发以及整个产品和服务的过程中，用精益研发的方式来高速迭代、科学试错。
用商业计划建立前提和假设，从一开始就把客户导入到创业过程中，用高速迭代、科学试错的方式来迭代并获取认知，这三部分组成了精益创业的基本逻辑框架。
我们可以对照一下传统的产品引入模式。
传统的产品引入模型
在传统的计划执行模式里，首先通过商业计划产生基本的产品概念，然后导入资源，组建团队，进行产品开发，以及内部、外部的测试，最终产品得以发布，投放市场，首次发货。
这种传统的计划执行模式的根本缺陷在哪里？这个模式里最致命的缺陷在于所有的认知都来得太晚。尽管在拟订商业计划的时候会用一些用户调研的手段，但对象都不是真正的用户，用户一直到最后环节才会真正地参与进来。换句话说，直到产品已经开发完毕，进入测试阶段，团队才真正开始学习和认知的过程。所以尽管计划执行模式看起来非常完美，但它往往正是新创公司走向死亡的原因，因为创业过程中最关键的不是某个产品或服务，而是在于是否具有正确的认知，用户的反馈过程是否从一开始就结合在创业过程中。
所以在传统的产品导入模式中，有两个隐含的假设，即用户痛点高度确定，解决方案也高度确定。而在精益创业的框架里，这两个假设根本就不存在。
再完美的商业计划也经不起和客户的第一次亲密接触，再完美的商业计划在和客户第一次接触时基本上也就完成了历史使命。
探索 vs 执行商业模式
新创企业发展的生命周期
一般来说，新创企业会经历四个阶段，第一个阶段、第二个阶段是探索商业模式；第三个阶段是放大商业模式，也就是说，在这个点上，商业模式基本确立；第四个阶段是进入正常的运营状态。
第一个阶段是商业模式的探索，这是发散式的探索，不确定性极高。你可能会尝试多个方向，快速转向，不停试错。第二个阶段是聚焦式的探索，已经初步确立了方向，有可能在两三个路径中选择商业模式。第三个阶段，商业模式确立，进入放大阶段。第四个阶段是商业模式的正常执行。
传统商学院的聚焦点在哪里？传统商学院的MBA教育，80%集中在第三、四个阶段，第一、二个阶段几乎是一片空白。所以精益创业的重大意义，在于对整个传统商学院创业学教育的补充。
此图同时显示，在第一、第二阶段的现金流是负的。对企业来说，在这两个阶段中，如何快速地迭代、如何在现金流燃尽之前最终确立商业模式，是新创公司能够存活的一个关键点。在硅谷创业实践中，这个点被称为sweet spot，意即“甜点”，此时新创公司终于确立了商业模式。CEO终于可以去向董事会汇报：我们已经找到了未来的的路径。而投资人终于可以确认这个公司能够值一点钱，有一点价值了。
然而，这个点对创始人来说，往往是一个伤心点。数据表明，在这个点上，很高比例的创始人被替换，被踢出董事会。为什么在这个公司的“甜点”上会出现大规模的创始人更迭？这是因为在探索阶段，所需要的技能和执行阶段所需要的技能是完全不同的，在硅谷很少有人能同时拥有这两套技能。所以对董事会和投资人来说，从职业市场上找到那些能够放大商业模式的人是一个非常安全的选择。当然也有一些特例，最有名的例子就是亚马逊的创始人杰夫•贝佐斯，他从创始到现在都担任着公司一把手。但事实上除了杰夫•贝佐斯以外，从第一阶段一直走到第四阶段的创始人寥寥无几。
精益创业聚焦于前两个阶段，也就是说如何从0走到1。商业模式的放大是在第三个阶段，如何从1到100，而最后一个阶段是如何从100到110，则是传统商学院所覆盖的内容。
闭门造车是行不通的，要走出去
精益创业运动的发起人史蒂夫•布兰克，是一个连续创业者，他先后创办了八家公司，有四家公司上市。他在五六年前开始推动精益创业运动，现在也在斯坦福大学和加利福尼亚大学伯克利分校任教。
他说，无论多么完美的商业计划，事实上也只是前提和假设。你把世界上最优秀的人才集中在一起执行一个商业计划，也只是前提和假设。再完美的商业计划，也经不起和用户的第一次亲密接触。
闭门造车是行不通的，必须要走出去。封闭式开发的后果，我们从Webvan的案例中已经看得非常清楚了。
本文摘自《新创企业的成长模式》
为什么把每件事情都做对了，仍有可能错失城池？
为什么无人可敌的领先企业，却在一夜之间虎落平阳？
短短三年间诺基亚陨落，
摩托罗拉区区29亿美元出售给联想，
芯片业霸主英特尔在移动芯片领域份额几乎为零，
风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙，
默默无闻的小公司一战成名迅速崛起，
令人瞠目结舌的现象几乎都被“颠覆式创新”法则所解释。
颠覆式创新教你在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁”，
小公司用破坏性思维可以“以小博大”占领新兴市场。
大公司进行自我攻击，才是唯一活下去的机会，
今天，全人类都面临一个在新“价值网”中生存的大悬难，
本书从哲学、物理、思维、管理多个维度，探索已知世界的边界，
透过费解的现象，揭示商业社会中令人惊悚的真相。
不确定的世界里，探索比结论重要，
移动互联网时代，见识比知识更重要。