优秀的管理者十分稀缺，就算经济疲软，猎头行业仍然会一片繁荣。各种组织为了吸引优秀的管理者，提供了优厚的薪酬待遇。相较于争夺外部管理者的公司，培养内部主管的公司更有可能持续创造优秀业绩。
大多数企业主投入大量时间思考如何降低战略决策的风险，但在人才决策上却缺乏谨慎思考。培养组织内部的高潜力领导者能够减少聘任外部领导者的风险。为了赢得人才之战，你的组织必须将有效培养和留住领导者作为核心战略。
临时雇佣“空降兵”，还是预先培养接班人？
培训员工，即使他们最终选择离职，也比留住一无所知的员工好得多。
——齐格•金克拉 《与你在巅峰相会》作者
在你的组织中，是否发生过这样的对话？
珍妮特：“我们生活在一个快节奏的环境中，新员工太多，很难知道谁最适合新项目。我们一有需要就聘请外部管理者，但是这种方法导致局面一片混乱。每个管理者负责一个具体项目，他们因为不知道组织如何开展业务而无所适从。老实说，我认为我们没有利用已有的人才，而且我们也缺乏重要的领导力技巧。”
史蒂夫：“我们没有时间考虑如何培养内部人才。我们跟一流的猎头公司合作，他们总是在合适的时间给我们介绍合适的人选。为什么要改变现有模式？”
珍妮特：“我没有冒犯你的意思，作为CEO，你应该注意到形势已经很不稳定。客户不断投诉，抱怨我们临时组建的团队协作性差。我们员工的流动性是行业平均水平的两倍，因为我们的员工缺乏工作热情�缺少与管理者的沟通�不认可公司文化。再者，招聘费用十分高昂，为了控制预算，我们必须相应地减少培训。”
在这场对话中，珍妮特从管理思维转变为领导思维，她设想了将来的劳动力发展状况。而史蒂夫仍然顽固地待在管理思维中，只注重短期目标。他们都不太了解自己的员工，不能准确评估调动或者提拔员工的风险，不清楚公司发展需要什么样的人才。他们缺少一套发展关系�培养技能�转变思维的可靠流程，这种流程能够确保员工在将来的职位上取得成功。那场对话是这样继续的。
珍妮特：“史蒂夫，我们耗费太多的时间招募人才，却很少关注如何发挥已有员工的潜力。为了继续保持业绩的增长，我们需要制订人才培养计划，尤其是针对公司将来的领导者，需要将他们培养成符合公司文化�发展战略和业务需要的人才。”
史蒂夫：“好吧，珍妮特，你负责制订这个计划，内容应该包括我们需要的工作技能和工作态度。完成后我将与你探讨，并且在下个月的战略规划会议上将方案介绍给管理团队。”
管理思维对于完成工作任务必不可少。起初，史蒂夫和珍妮特将员工看做商品，把他们安排到最紧急的项目上。一旦有更多需要，他们便向外部购买。这种方法会在短期内产生效果，但从长远角度看则会影响业绩，因为员工只是完成了工作任务，他们的能力没有得到提升。意识到自己的问题后，史蒂夫和珍妮特运用了领导思维，致力于培养员工以实现发展战略。
在进行技术投资上，综合运用管理思维和领导思维也很关键。很多高管站在管理者的立场上，想用更少的人完成工作，所以他们将技术作为一种提高效率�减少失误的工具。
如果这些高管运用领导思维，将技术看做更快速地发展员工技能的方式，这一方式就会带来持续的高业绩。因为高潜力人士能从公司的战略中获益，把自己视为公司发展的重要促进者。他们乐于采用新技术，而不是对它们心怀恐惧。
高潜力人士一旦被提拔到某个岗位，就会被认为已经掌握了应有的技能。这些高潜力人士很少得到相应的帮助以适应新环境�迎接新挑战。也就是说，没有开展以制订计划�明确期望�界定标准和指导为目的的对话。如果高潜力人士得不到有效培养，很可能出现以下3种情况：
◆ 他们将取得成功（可能你就是这样成功的）；
◆ 如果结果不尽如人意，你不得不出面解决问题；
◆ 这些高潜力人士最终离职或被降职，甚至被解雇。
对于每个人来说，比亡羊补牢更有效�更容易的做法是经常与高潜力人士进行以培养为目的的对话。有些组织缺乏有效的领导者培养计划，被迫从市场上招聘人才，这种做法既劳民伤财又不保险。这些组织没有提高自己员工的专业素质�管理技能和领导才能，导致整个组织的业绩低下。但很少有组织将指导�训练和发展高潜力人士的活动纳入公司的发展战略。当CEO既不指导他们的CXO，也不让CXO们指导直接下属时，问题就这样产生了。
将工作视为一系列任务的高管们，忽视了培养人才的重要性。在经济全球化的进程中，产生了许多新的领导职位，这些新的领导职位伴随着新的重要任务和要求更复杂的技能，这需要主管综合运用管理思维和领导思维。要让高潜力员工继续在新岗位上取得成功，你需要培养他们，而不是假设他们能够独立做好新工作。如果聘请外部人才担当组织领导者，那么你就更应当尽早提供指导，因为“空降领导”往往面临着更大的挑战，他们不仅要完成新的工作任务，还要建立关系�掌握新的工作流程和技能�适应新的公司文化�应对组织内部竞争者的排挤。
如果组织需要新理念和新技术，聘请外部杰出人才理所当然，但这不是一种可持续的培养领导者的做法。相较于从组织内部提拔领导者，聘请外部领导者费用太高，也更容易出错。因为内部领导者熟悉组织的情况，人际关系稳定。此外，很多要求高薪的领导者不停地换工作，是因为他们没有掌握进入更高级别的技能。你可能刚好招到了这样的人。组建一�高潜力队伍，要从招募各个级别的人才开始，特别是高潜力的个体贡献者。
随堂案例
入职第一天的对话
面试官：“保罗，这是你大学毕业后的第一份工作，我们想了解你对未来管理者岗位和领导者岗位的兴趣和设想，以及你能否适应我们公司文化并满足这个岗位的专业要求。”
保罗：“谢谢你的提问。我认为自己非常适合这里。我理想的工作环境是有发展空间，也能够提高我的技能。”
面试官：“这很好，保罗。现在告诉我一些你的基本情况，以及你的职业规划。”
你可以通过简历和社交媒体确认应聘者取得的成绩，证实他是否掌握了特定岗位需要的技能，更要确保他能够适应你的组织文化。
卓越的组织只有一种文化，接受这一文化的员工将得到更好的发展。如果有人问我们：“怎样招募到符合组织文化的人才？”我们的回答很简单：“寻找那些被你所在组织的使命�目标和价值观所吸引的人才，并设法留住他们。”
在评估晋升人选时，不要误认为最好的销售人员�工程师或者其他个体贡献者一定能成为最好的管理者，要提拔那些表现出管理和领导才能的候选人。“杰克逊，你获得这次晋升机会，不是因为你是最好的销售人员之一。虽然你的销售记录非常了不起，但组织提拔你是因为你展现出了成为优秀管理者的潜质，包括你的思维和技能。”
高潜力人士具备的思维与他们掌握的技能同样重要。选拔高潜力人士的标准包括：
对所从事的工作充满激情 他们执著地追求组织的目标。
愿意与他人合作 他们愿意帮助他人、与他人分享信息、为人开明、诚恳。取得成功时与他人分享功劳，犯错误时不推卸责任，遇到问题时也能够主动通过沟通来寻找解决办法。
虚心好学 他们愿意承担一定风险，从结果中学习，能够适应快速变化的环境。
言行一致 他们为自己说过的话负责，因而不轻易许诺。
对于习惯根据专业技能�过去成绩来招募人才的高管，这些选拔标准显然有些陌生。他们认为根据个体贡献者的才能来选拔基层管理者，根据管理潜力来甄选中层管理者，应该更有成效。当你明白自己不只是在为某个岗位寻找合适人选，而是为组织建立领导人才库时，招募和提拔过程才能变得更有意义。
如何制订继任计划？
除了制订战略，领导者最重要的职责就是培养员工。因为招募和提拔员工的失误会在短期内就对业绩产生负面影响。大多数提拔失误都源于领导后备力量的薄弱，以及领导力对话的缺失。最有效的领导者培养计划是自下而上地培养一批不断进步的优秀候选人。
大多数高管清楚自己有培养员工的职责，但是很少有人知道怎么做，更少有人将这作为日常工作的重点。很多高管认为，完成今天的任务比实现明天的战略目标更重要，但只要多一点规划，就能在实现短期目标的同时培养员工。思考为什么你认为最高明的策略却总是产生平庸的业绩？为什么不能按时完成重要工作任务？组织的人员流动性与行业标准相比处于什么位置？这些问题都是人为因素造成的，因此你需要指导员工解决这些问题。
高潜力主管也曾感受过这些压力：制订最高效的计划�充分利用有限资源�在很短的时间内完成工作任务�接受难以完成的目标。在日常对话中，与员工分享你的故事，告诉他们你如何应对这些挑战，鼓励其他管理者与下属开展类似的对话。
我有一位朋友是某上市公司的CXO，我们曾问他：“你是如何取得今天的成就的？”他回答道：“我能走到今天这个位置，是因为我热爱我的工作，也因为一路上有赏识我的人，他们指导我�激励我取得进步，并且坚持让我亲自培养下属。”
这位CXO懂得培养他人能够释放自己的潜力。顾名思义，高潜力人士本身具备了成功所必需的大部分特质，你的工作就是帮助他们查漏补缺。这就要求你转变高潜力人士的思维，让基层管理者从个体贡献者思维向管理思维转变，让中层管理者从管理思维向领导思维转变，如表3.1所示。
树立领导者榜样，传授领导技巧，让你的直接下属认识到培养他们下属的价值。这一方法能够增强领导者后备力量，提供稳定的候选人员。
不论规模大小，一旦出现高管离职，岗位空缺，所有组织都会陷入短期困境。更换CEO人选时尤其如此，由于组织内部没有人选符合董事会的要求，需要外聘继任者。通常情况下，外聘CEO与公司的管理人员互不熟悉，后者会对于新任CEO的计划本能地感到紧张。
还有一种情况是，董事会提拔业绩最优秀的CXO为CEO，无论这位CXO是否拥有CEO应当具备的远见卓识。找不到合适的CEO人选的组织，通常也很难找到其他低级别岗位的合适人选。为了公司的长远发展，他们急需制订自下而上的领导力发展战略。
继任计划是指组织中重要的高管指定几个人作为他们的准接班人，然后对这些人进行专业的培训和评估，严格甄选。这些培养计划如果建立在一成不变的领导者培养标准上，肯定行不通。领导者必须适应不断变化的技术条件�市场状况以及合作对象。
除此之外，经济全球化�移动通讯的高速发展�外包服务和并购活动的盛行既让一些工作岗位消失，也产生了新的工作岗位，给领导工作带来新的挑战。因此，领导者应该根据组织和利益相关者不断变化的需求调整员工的工作职责。这一方法能够提升员工忠诚度，培养一批能够执行新的战略要求或者替换离职高管的领导人才。
继任计划的主要目的在于从基层选拔高潜力人士。在继任计划中，人们过多关注CEO和CXO岗位的继任，对其他领导岗位没有给予足够重视。有效的计划从招募有意愿�有能力成为管理者的人开始。能否为空缺岗位稳定地提供后备人选是评估继任计划是否成功的标准。
在职业生涯初期，个体贡献者可能从事过营销�技术�财务等领域的工作。你根据基层管理者设定的时间和标准完成任务，当你的技术日臻娴熟�获得上级和同事的好评时，就将承担更加复杂的工作。高潜力人士为了按时完成任务，便开始制订工作计划，也接受了组织的价值观。当你的技术和效率跻身业内顶尖行列，并且能够与他人有效协作时，便被提拔成为基层管理者。
基层管理者需要应用多种管理技巧，例如：细分任务�安排进程�制订标准�评价业绩�提供反馈�激励他人�面试新员工�培训接班人。部分技巧对你来说可能有些陌生，但是当你认识到自己的工作成绩是由下属创造的业绩来衡量时，你就会主动掌握这些技巧。我们希望你成为少数的幸运者之一，能够接受岗位培训，从而了解并克服新的困难。因为如果管理不善，你将耗费大量时间收拾残局；如果管理得当，你就有更多时间发挥创意思维�寻找新机会。
基层管理者仍然会发挥技术和判断力，但是中层管理者的工作内容几乎与技术贡献没有任何关系。你需要掌握的额外技能包括：挑选合适的基层管理者，评估他们的能力，将他们培养成高效的管理者。你将第一次跳出个人才能的小圈子，站在组织的立场上，为战略规划作出贡献。
如果你纠结于技术问题，就无法成为一个高效的中层管理者；如果你没有掌握基层管理者的领导技巧，也将在这一级别面临失败的危险。上述情况有两个早期特征：
◆ 你根据技术水平而不是管理技巧选拔基层管理者；
◆ 你主要根据技术结果，而不是管理结果评价基层管理者。
这种做法将限制你取得成功�阻碍员工发展�打乱高潜力人士晋升的节奏。你应该指导直接下属，帮助他们成为高效的管理者。当你搜集他们的反馈信息时，要保持耐心。作为中层管理者，当一位专业过硬的基层管理者没有能力，或者没有意愿运用管理思维时，你不得不将他们重新降级为个体贡献者。
你可能认为在复杂的组织内部，总监的工作内容跟中层管理者相差无几，但事实并非如此：
◆ 当总监与专业技术人员交换新想法时，相当于跨越了两个管理级别（中层管理者和基层管理者），所以你必须建立沟通机制，确保每个人都参与其中；
◆ 总监可能对某些直接下属的管理领域不太熟悉，所以要掌握更多新词汇�迎接新挑战；
◆ 总监将带领一支多元化的管理团队，团队成员意见出现分歧时，总监要从中协调；
◆ 当总监将宝贵的资源分配给不同的部门和项目时，通常不很确定哪种分配方式能产生最大的收益，所以总监的决策过程应当程序化；
◆ 总监是部门的主要战略家，他们需要将他人贡献的想法转化成行动计划；
◆ 总监对公司的发展起重要作用，需要你投入大量的时间�承担更大的责任。
现在CEO和其他高管将看到你的成败。为了保持优势，你的重点应该从“怎样做到最好？”（管理思维）转向“这就是最好的结果吗？”（领导思维）。调整这两种思维的比重是你面临的最大挑战。无法合理分配两种思维的总监有时过分关注短期效果，有时则会制订出华而不实的长期战略。你的工作就是帮助组织超过竞争对手�提供更有创意的产品和服务�建立持久的客户关系，以及提高整体效率。
总监将获得极大的自主权，能够看到自己的行为产生的直接结果。除了承担多种工作，你还将与形形色色的人共事，面对各种文化冲突。你需要经常考虑生产�收入�人力资源�创新型目标等因素对组织的影响，同时践行惠及将来的发展战略。
你奋斗了整个职业生涯只为实现这一目标。作为总监，你取得了骄人的成就�掌握了丰富的领导力技巧。你拥有管理大型部门的成功经验，管理多个部门应该不成问题，但是仍会面临一些新情况。有些总监喜欢邀功请赏，但一个CXO更应该为同级别领导者的成功提供有效�持。
管理多个部门与只负责某一部门差别很大。为了制订最适合组织的发展战略，你必须善于发问�分析所有信息�激励高潜力下属，为他们提供晋升机会。CXO领导者必须纵观全局，能够准确评估组织的核心竞争力和多种资源。影响全局观的专注力将成为你的缺点，即便你曾经依靠专注力在上一职位上取得了优秀的成绩。所以为了适应新工作，你首先需要自我调整。
CXO必须高瞻远瞩�运筹帷幄，既要把握行业的长期发展趋势，又要为组织建立短期收益保障机制。最优秀的领导者在权衡利弊时都可能失手。组织的长远成功取决于领导层的几个关键决策，可问题在于如何从每年的数千个决策中辨别出这类决策。同时，你与同行业或相关行业的组织建立战略伙伴关系的有效程度，将影响你所在组织的发展速度。作为CXO，最激动人心的莫过于有机会激励员工追求卓越。领导力对话技巧将是你赢得人才之战最有价值�最强大的武器之一。
职场新星需要一个教练
成为领导者之前，成功就是提升自我；成为领导者之后，成功就是培养他人。
——杰克•韦尔奇 通用电气前董事长兼CEO
高潜力人士具备成为优秀领导者的潜质，但如果他们没有认识到新旧职位的差别，晋升得太快，就可能遭遇前所未有的失败。开展领导力对话，帮助高潜力人士掌握管理思维和领导思维的合理比例，你既能成就别人，也能成就自己。
随堂案例
技术专家未必是出色领导
西尔维娅是一位高潜力人士。她从一所著名的女子大学毕业后，又获得了一所常春藤盟校的MBA学位，然后进入一家知名咨询公司工作。她为大客户制订的战略规划几乎完美无缺，客户对她的远见卓识和职业操守赞赏有加。公司很快让她专职服务大客户，她总能帮助客户获得超出预期的收益。虽然她的业绩得到大家一致肯定，但是公司的高级合伙人说西尔维娅若想为合伙人，还要再等几年。
万分沮丧之下，西尔维娅选择离开，她很快又进入一家世界500强公司，担任企业发展部经理。由于她的部门持续提供了多份富有洞见的分析报告，西尔维娅在新公司备受赞誉。一年之后，她得到晋升，管理一个100人以上的部门，但由于她缺乏领导才能，这个部门的业绩不断下滑，晋升后的第二年，她被炒了鱿鱼。
西尔维娅是一位优秀的个体贡献者，在没有掌握基层管理技巧之前，她就被提拔到一个中层管理者的岗位。她的高潜力被浪费了，因为她之前遇到的高级合伙人和后来的上司都没有在如何培养管理思维和领导思维方面指导过她。
高潜力人士的标志是晋升迅速，这点从他们的简历中就可以看出。但是简历不能体现这些职场新星是否掌握了晋升必备的领导力技巧。由于过去的辉煌业绩，高潜力人士在人事变动中总是占尽先机。他们在领导力阶梯上攀爬过快，快到来不及学习宝贵的经验。然而如果高潜力人士不了解每个级别应掌握的技能，以及如何弥补缺失的技能，就可能遭遇跟西尔维娅一样的职业脱轨。高潜力人士通常具备如下特征：
◆ 他们一般会展现出高层领导者才具有的专业性和高情商；
◆ 他们对工作充满激情，甚至有些咄咄逼人，这是因为他们雄心勃勃，想马上拥有一切；
◆ 他们晋升非常迅速，没有经历管理的全过程：分析问题，形成解决方案，获取支持，实施计划，评估即时结果，作出相应调整。
◆ 他们了解工作流程，能够组建团队完成任务。
一名员工善于建立关系�熟练运用专业知识�迅速适应变化�完成高难度任务，有可能在将来取得更大的成功，才能被称为高潜力人士。
根据掌握技能的不同�工作性质的变化�新技术的出现和新关系的建立，一个人的潜力在职业生涯中会经常发生变化，所以领导者需要对组织中的高潜力人士保持开放的心态。以下是高潜力人士的3个评估标准：
专业潜力 具备在同一领域从事复杂工作的能力（例如：一位管理者具备带领团队开发顶尖技术的专业技能）；
成长潜力 具备管理更大项目的能力（例如：一位管理者能在自己的专业领域管理更庞大的团队）；
晋升潜力 具备在更高职位取得成功的能力（例如：一位熟练的基层管理者具备成为一名高效的中层管理者的潜力）。
决策者可以参考这3个标准选拔接班人，也可以据此评估业绩�进行职业咨询�面试应聘者。思考你的高潜力下属能否成为高水平的专家�从事更高级别的工作，找出他们之间的差别，有助于你更加有效地指导他们把握未来的机会，以及推荐他们参加合适的培训。每一次晋升都要求高潜力人士改变领导方式。尤其是下面5个要素：
◆ 为实现目标必须掌握的技能；
◆ 优先任务；
◆ 衡量成功的标准；
◆ 完成工作的时限；
◆ 与内部人员和外部人员的关系。
一些高潜力人士坚持沿用晋升前的工作方式，更糟糕的是，他们可能还没有完全掌握这种工作方式。如果在晋升前你就不知道如何开展工作，无法正确地指导员工完成任务，那么在新岗位上，你也不可能有效地发挥领导者的作用，员工的发展空间也会因此受限。
尽管高潜力人士可能在财务和风险管理等领域相当优秀，但在领导领域，他们可能在人员安排�业绩评估和培训员工方面表现并不突出。在培训过程中，我们常听到有人抱怨自己成了机器人，必须严格按照上司的要求做事。
在为高潜力人士提供帮助时，你也要清晰阐释每个岗位的职责，有针对性地进行培训。评估员工能否胜任新岗位时，不要只关注他们在现有岗位取得的成绩，更要注重他们能否履行新岗位的职责。正如我们在前文中所讨论的，培养高潜力人士最大的好处就在于，你将通过培养自己的员工赢得人才之战，而不必耗费巨资面向外部招募人才。
培养高潜力人士的领导力技能，不仅是人力资源部门的工作，也是各部门领导者都应重视的战略任务。领导者应当将此作为企业文化的组成部分，并且以身作则体现它的重要性。当高潜力人士被提拔到新岗位时，你要准备好接受他业绩的下滑。不管曾经多么优秀�成功，当晋升至更高的级别，他就进入了一个新的领域，需要掌握新的知识。这时你要开展对话，发现问题，与高潜力人士共同寻找解决办法。
高潜力人士的高要求
领导者的目标之一是指导高潜力人士取得卓越的业绩。要实现这一目标，你首先要确保他们拥有从事岗位工作必需的技能和态度。与他们开展对话，阐述公司战略以及你对他们的具体期望。例如，马特是一位高潜力人士，刚被提拔至基层管理者岗位，是你的直接下属。你知道马特作为个体贡献者有着骄人的业绩，你很高兴他能加入自己的团队，但你同时也知道从个体贡献者成长为基层管理者相当不易。在马特开始新工作之前，最好的做法是与他谈谈你对他的期望，以及他面临的挑战。这些挑战包括：
◆ 向下属传达期望�阐明目标；
◆ 确定要开展的工作，并分配工作任务�安排工作进度；
◆ 监督下属完成工作，而不是亲自动手；
◆ 提供资源�评估业绩�给予下属有效的反馈；
◆ 与上司�同事建立有效的沟通渠道。
你要指导马特细心规划工作内容，如果他是一位典型的新任基层管理者，肯定会想身先士卒，而不是运筹帷幄。提醒他选择合适的人完成相应的工作，确保他在选人时，能够综合考虑候选人与企业文化的匹配度。作为一名经验丰富的领导者和导师，你能够帮助马特转变思维，适应岗位的要求，但不要等到他深陷泥潭时才出手相助。
阻止高潜力人士进步的障碍之一，就是组织对于他们的要求不够高，尤其是对于那些刚刚升至基层或中层管理者岗位的高潜力人士。不要仍然将他们看做个体贡献者，应该鼓励他们参与组织的战略规划；下次开会时，让他们就某一重要议题做一次演讲；激励他们扩展专业领域；请他们做好部门预算并提供理由，因为在当今社会，以合理的费用完成工作越来越重要。对高潜力人士提出更高要求将降低他们对进一步晋升的期望，帮助他们认识到需要掌握哪些知识和技能。
如果你不善于发问，不懂得与员工进行必要的沟通，他们的表现很可能让你失望。如果员工只说你想听的话，不愿公开讨论问题，隐瞒负面消息，或者认为自己能够独立解决问题，那么更大的问题就会随之产生。在一次会后，员工们在走廊上讨论关键问题，但是没有将领导者纳入其中，那么问题很可能得不到解决，机会也将被忽视。根据我们的经验，问题端倪在组织的基层显现得更明显。这意味着你和其他领导者需要走进员工之中，亲自察看他们的工作情况，观察你的直接下属跟他的员工之间开展的谈话和互动。
当你走进员工并与他们交谈时，警惕以下10个信号，观察他们的上司是否过多运用管理思维，而忽视了领导思维：
◆ 技术人员虽有管理头衔，却无下属可监管；
◆ 管理者整天待在自己的办公室；
◆ 员工在管理者门外排着长队，等着反映问题；
◆ 管理者将员工反映问题视为捣乱；
◆ 管理者大部分时间花在解决技术问题或质量问题上；
◆ 管理者纠正错误，而不是传授员工开展工作的正确方法；
◆ 管理者事事亲力亲为，认为自己能干得更快更好；
◆ 管理者不关心员工遭遇的困境和失败；
◆ 管理者不要求直接下属培养其他员工；
◆ 管理者耗费太多时间解决当下的问题，无暇思考未来。
在这个过程中，寻找发展良好的态势。不仅要将你的发现记录下来，还要将它们转变成对员工的反馈，以及改进流程的建议。
提供反馈的目的在于帮助员工实现既定目标。几分钟的反馈如果传达得当�接收无误，就可能改变员工的行为，激励他们采取有效行动。如果有人正站在你面前，对你说：“我想给你提供些反馈信息。”你会不会这样想，“天哪，我怎样才能避免这场谈话？”或者“是不是又要翻陈年旧账？”这些反应都是消极反馈的表现。得体的回应应该是“太好了，去你的办公室还是到我那？”或者“我先安排下其他工作，10分钟后我们再谈”。这是一种期待并且欢迎反馈的文化。
理想的情况是，提供反馈信息应该征求他人同意，这也是与员工建立稳固关系的重要方面。如果你积极培养员工，做一位合作型的领导者，员工将很乐于获得你的反馈，并将这些反馈付诸行动。
你的团队里有一位名叫洛伊斯的女士，你想向她提供反馈信息。你提醒过洛伊斯很多次，不要打断他人说话，但是在今天的员工会议上她却多次打断你上司说话。会后你上司把你拉到一边，建议你以后不要让她参加这类会议。可你担心这会影响你将她培养成接班人的计划，甚至危及你的进一步晋升。况且她在这次会上提出了一个相当有见地的想法，你想对她的这个贡献表示肯定。在给洛伊斯提供反馈之前，问她是否愿意听取你的建议，以及她愿意在哪里进行这场对话。在合理范围内满足她的要求，但要清楚表明你不是在问她是否愿意开展这场对话。
给洛伊斯提供反馈时，你不用定义她的为人，而是描述你和其他人对她的印象，洛伊斯的好坏对错不是你们讨论的话题。你不是要改变她的为人，而是请她稍微调整个人行为，帮助她实现目标。这种立场能保持反馈的公正性，还能减少洛伊斯为自己辩护的需要，避免她情绪失控。反馈信息提供了明确的方向，而不是让员工猜测自己的工作表现。
提供反馈有3个步骤：准备�传达和跟进。系统地运用这3个步骤，将重点放在提供反馈的原因上。
首先，准备在跟洛伊斯谈话之前，明确你将帮助她实现的目标。这些目标是她个人的目标�团队目标�你的目标还是三者的结合？沟通前作好心理准备，对话应该对事不对人。给予洛伊斯选择谈话时间和地点的自由，这表明你尊重她在这场对话中的平等地位。在谈话结束后洛伊斯可能需要时间独自思考你反馈的信息。
其次，传达正如我们在前文提到的，成功的对话开放�真诚并充满关怀。这一点运用在反馈谈话中再适合不过。为了给洛伊斯提供清楚的反馈，你可能从他人那里搜集信息，但是记住你只是在搜集客观事实，不要跟其他人讨论反馈内容。
在你们交谈的过程中，真诚对待她的回应，不要夸大事实或者故意略去某些相关事实。做到开诚布公不容易，但是这样可以避免猜疑和误解。你为洛伊斯提供反馈是为了表达对她业绩的关注，这难道不是关心她的表现吗？在开展有效反馈对话时，必须考虑以下因素：
重大影响 告诉洛伊斯，上司组织的会议有洛伊斯在场，表达你对此的关切。肯定洛伊斯在上次会议上的某些贡献，对她的战略思维眼光表示赞赏，表明你对她将来的发展充满信心。
谈话背景 提醒洛伊斯她在会上多次打断上司的发言，这种现象在日常工作中也时有发生。如果你认为她是接替你工作
的合适人选，就向她解释参加这类会议的重要性，只有获得参加这类会议的资格，她才可能在你卸任后接替你的工作。
观察结果 描述你观察到的洛伊斯打断别人的情节，尽可能引用洛伊斯在会上的原话，并且重申你对她在会议上贡献的那个想法的赞赏。如果你把立足点放在观察结果上，这一环节将相对容易。但如果你将观察和主观判断混为一谈，事态就有可能失控。
后续工作 让洛伊斯继续保持战略性思维，然后嘱咐她，在下次会议上除非有对她发问，否则什么都不要说。帮助她避免打断别人说话，并征求她的意见。如果她打断你上司不是出于性格原因，而是出于对你的上司�目前职位�职业道路或对你的不满，那么这场谈话可能更加艰难。
让洛伊斯反思你说的话�回答你的问题并提出疑问，你要给予她充足的时间，倾听她的关切，讨论她心中的问题。如果你想了解更多她的新战略思想，这次谈话正是加深了解的好时机。问她对这次谈话的意见，以及她打算根据这次反馈采取什么新行动。
最后，跟进反馈对话很少能毕其功于一役，因为帮助员工改变行为或者采取不同的行动是一个过程，而不是一种结果。你希望在接下来的几次会议之后，可以给洛伊斯提供这样的反馈信息：她很好地做到了倾听他人，不打断他人说话这一点，而且继续为团队贡献出色的建议。
注意她对这些反馈信息的接受程度，因为在这种沟通中，最重要的不是你说了什么，而是对方听到了什么。观察她的表情�留心她问的问题以及她与你的互动情况。注意她的情感波动，如果有必要，反馈可以暂停几分钟。有些人在收到反馈信息后需要一点时间来筛选谈话涉及的大量信息，琢磨信息的各种含义，以及调整自己的情感状况。
不要等到正式的年度考评时才提供反馈。事实上，年度考评中的具体事项都应该经过事先讨论。应该在事情发生之后马上提供反馈，这样当事人在年度考评之前就有机会改正这一行为，反馈的有效性也最高。如果日常的反馈能够成功解决问题，那就避免在年度考评中再次提及，除非是为了肯定高潜力人士的特殊业绩。
年度考评的目的在于根据年初制订的目标评估今年的业绩，并制订下一个年度的工作目标。年度考评还可以讨论全年各种非正式反馈对话的成效，鼓励高潜力人士继续改进。
你可能担心自己没有时间向员工提供反馈，但如果提供和接受反馈变成企业文化的一部分，平均每次反馈可能只需十几秒或几分钟。一般情况下，在员工收到的反馈信息中，消极信息与积极信息的比例是5∶1。如果你每天花15～30分钟跟员工开展一对一的反馈对话，你应该把这个比例反过来，花更多时间激励员工。
当员工形成一种反观自己行为及其影响的习惯，反馈谈话的时间就可以越来越短，员工也会因此表现更加优秀，因为反馈信息既激励了他们，又能保证他们沿着正确的方向前进。领导者的工作是培养员工，帮助员工采取有效的行动，反馈对话很好地体现了这两点。建立反馈文化还能提高大家的工作效率�减少冲突。有了清晰�充满关怀的反馈信息，员工就能够取得更好的业绩。
本文摘自《沃顿商学院》
对话，让你最直接地指导员工成长
沟通，让你最快速地成长为领导者
无论你是冉冉升起的白领新星，还是久经职场的金领精英，掌握书中关键对话技巧，更加精准有效地“选、育、用、留”得力干将，让你的下一次升职再快一些。从主管到经理，再到CXO 晋升路径上，不同级别的职场人士都在用4 种对话：
建立关系 如何成为团队里不可替代的人？如何整合内外部关系网？如何征求上司的反馈意见？
培养他人 最优行动为何无法达成最优结果？团队文化如何改善业绩指标？个人的职业规划是否与组织目标一致？
做出决策 有效决策的4 个原则是什么？如何决策更能展现领导力？如何引导大家寻找第三种方案？
采取行动 如何主动争取资源？如何给新晋主管当好教练？你的影响力半径有多大？
本书融合通用电气、可口可乐、宝洁、沃尔玛、博士伦、吉列、波音等众多世界知名企业在管理中遇到的真实案例，阐述了如何通过对话成批次地培养骨干力量，展现个人领导魅力。