领导者懂得利用人际关系培养他人、做出有效决策和采取强有力的行动。建立人际关系是高效领导力对话的必要组成部分，也是完成艰巨任务的催化剂。持续加强现有人际关系、建立新的人际关系、运用人际关系组建强大的团队，这些都是取得成功的必要条件。
建立人际关系不是一时之功，而是每分钟都必须做好的事情。与上司、同事、下属以及其他利益相关者的对话是商业关系的生命线。
7条职场“潜规则”
我猜测领导力曾经意味着强权，但今天领导力意味着与人合作。
——甘地 印度民族解放运动领导人
你对全球经济的了解有多透彻？ 如果你再来应聘现在的职位，老板会不会聘用你？你的团队能不能持续创造杰出业绩？你是否拥有引导他人取得成功的才能？
如果回答上述问题时有所迟疑，那么你可能在工作上花了太多时间，而没有足够时间建立人际关系，以及为更高层级的职位扩充知识储备。今天的组织更加看重人际关系和适应能力，而不是经验和高学历。对于一些人来说，这无疑是与新的职场规则的第一次不愉快过招。
一位有着20年工作经验的资深主管向我们哀叹，他失去了工作，几次面试过后仍然没有结果。他的教育背景无懈可击，在上一家公司时也总能出色完成重要的工作任务。他认为凭自己的履历能顺利找到一份主管的工作，却没有认识到简历只是敲门砖，不是成功的保证书。
这位主管之所以失去上一份工作，是因为原来的公司被另一家大公司收购，他被迫跟一些同等资历的人竞聘原有岗位，但这些人对薪水的要求更低。由于没有积极建立人际关系和掌握更前沿的技术，他的能力已经跟他期望的高薪水不相匹配。规则已经改变，他却没有改变。
在工业时代，个人成功只需要高智商�良好的教育背景，以及坚定的决心，但是在经济全球化时代，成功更需要不断适应新的社会规则。与你掌握的专业知识相比，大家更加看重你认识哪些人，以及你领导他人创造的业绩。
如果你不能继续学习并综合运用管理思维和领导思维，那么当你某天醒来，可能突然发现你的工作已经被外包给印度的某家公司，或者你的团队工作已经被新技术或者流水线工艺所取代。积极主动的主管却能洞见日新月异的市场变化�技术创新和客户结构调整所带来的机遇。在这样一个快节奏的环境中，了解规则比以往任何时候都重要。
无论以下规则是全社会通用，还是为你的组织所独有，如果不能掌握并遵从这些规则，你会因此承担许多不良后果。
交际能力胜过专业能力
如果一位领导者拥有出色的交际能力和平庸的专业能力，那么他可以应付大部分工作。如果反过来，风险就大了。因为在几年前行得通的做法，在今天的商业世界里已经很难奏效。现在的领导者需要把新规则融入领导风格，并且传授给下属。
一位退休的海军上将讲述了一位副官的故事。他教授了这位副官过硬的专业技术，却忽视了传授交际能力，因为上将觉得讨论这样的话题总有些尴尬。这位上将调到了新的岗位，他与副官的联系也少了许多。不久，副官因“人际关系小事”被撤职，他异常焦虑地打电话给上将，请求上将从中斡旋，却遭到了拒绝。
几年后，上将参加一次研讨会，遇到了撤销那位副官职位的司令官。司令官说那次撤职对于所有人来说都非常艰难。上将听到这一消息后非常后悔，他忽视了副官的低情商，无论他教授了副官多么过硬的专业技术，也只能眼睁睁地看着他失败。其实，这位上将忽视了一条新规则：要取得成功，交际能力比专业能力更重要。
清楚自己的价值观
人们的价值观很少完全一样，想让别人了解你的价值观，就必须与他们沟通。
一位叫麦克的管理者跟女性下属发生了冲突，一些资深领导者担心他可能讨厌女性，因为他不愿跟她们分享信息。当被问及这个问题时，麦克笑着说：“这也太荒唐了，我有两个女儿，她们都在商界打拼，我身上的每一个细胞都希望女性在商界取得成功。”
那问题到底出在什么地方？为了建立信任关系，麦克有一次跟一些女同事谈到想对部分同事的工作进行一些调整，而这些女同事将他的想法告诉了其他人。在麦克看来，这种做法背叛了他的信任，所以他不再跟这些女同事分享信息。
在咨询过程中，麦克逐渐意识到人们的价值观各不相同，他不能强求他人与自己的价值观保持一致，或指望别人理解自己的价值观，除非他主动与人沟通。于是他告诉同事：“信任对我来说最重要。”同事们表示尊重这一价值观，开诚布公的谈话也得以继续。
如果价值观是你开展领导工作的基础，那么信念就是你决策和行动的动力。信念分为两种：促进型（“我是”或者“我能”）和限制型（“我不是”或“我不能”）。在麦克的案例中，他的信念从限制型转向了促进型，从“我不愿意与不同价值观的人交流”到“只要我们互相理解并尊重彼此的价值观，就能愉快地共事”。在这个多样化的商业世界里，理解和尊重他人的价值观，并且清楚阐述自己的价值观，对于取得持续成功至关重要。
建立你的“人际关系银行”
积极主动建立新的人际关系必不可少，因为等到需要别人帮助时才着手建立人际关系，显然为时已晚。
随堂案例
老“战友”成了大客户
陈先生是一家通信企业的老板，同时是一家非营利组织的董事会成员。在他的通信企业刚起步的时候，那个非营利组织经历了一场高管滥用基金的信任危机。尽管陈先生的日程排得很满，他仍然要为解决这场风波四处奔走。而董事会其他成员不愿牺牲时间或不想跟这场丑闻有任何关联，纷纷退出。只有陈先生和另一位董事会成员瑞秋在这场危机中紧密合作，每天都打电话讨论至深夜。
危机过后，陈先生的任期结束，于是他离开了董事会。几年后，他因为一次销售任务去拜访一家公司，与瑞秋不期而遇，瑞秋恰好是这家公司的高级主管。在解决那次非营利组织危机中，瑞秋被陈先生的正直和主动深深打动，因此销售合同水到渠成，瑞秋的公司成为了陈先生的最大客户。
陈先生的“先舍后得”以出乎意料的方式得到了回报，当你帮助一个伙伴时，就在“人际关系银行”存下了一笔资金。当你要求别人帮忙或者做了一些破坏关系的事，你就从“人际关系银行”提出了一笔存款。高效能领导者在“人际关系银行”中往往拥有大量存款，因为他们已持续存入多年。领导者有义务向员工传授先舍后得的理念，并且教会他们如何这样做。
追求短期利益，也要放眼全局
很多主管以前将商场看做组织或个人的战场，他们鼓励员工“征服”客户或者“击垮”竞争者。今天的领导者明白商场是一个复杂的生态系统，组织只能通过建立关系来适应发展。如果你以损害某种重要关系为代价争取短期利益，那你的损失可能远远大于收益，因为关系破裂常常让人印象深刻。
领导者可以在交易层面上进行竞争，但是从长远看，为了企业良性发展和提供更优质服务，你必须与他人建立战略伙伴关系。
竞争精神对于管理思维和领导思维都有益处。在领导领域，这种精神能够鼓励创新和为利益相关者创造价值。在管理领域，这种精神激励团队在更高的水平上开展合作，从而超过其他竞争者。如果只在组织内部展开竞争或者制订了朝向错误的目标，就可能造成破坏性的后果。
随堂案例
升职靠的不只是业绩
杰克和比尔同为一家大型制药公司的销售主管，二人在一次岗位竞争中输给了另一位同事苏，而他们以前甚至没有把苏看做竞争对手。
比尔说：“杰克，我以为你是唯一跟我竞争这个职位的人，所以我非常关注你的业绩。但是现在我发现，原来苏除了完成业绩之外，还一直在发展她的团队，实施新的销售策略，与员工建立互相信任的关系。”
杰克回答：“是的，比尔，我们俩都没有意识到。我以为业绩才是一切，我就是靠着业绩成为销售经理。虽然我们三人当前的业绩没有太大差异，但是苏还为接下来几个季度的业绩提升打好了基础，这使得她成为这个职位的不二人选。我想知道她如何在完成业绩的同时做好这些事情，也许她可以给我们些指导，让我们可以像她一样出色。”
比尔说：“我们现在就去拜访苏，祝贺她获得晋升，请她分享成功的秘诀，同时也向她表明我们的合作意愿，毕竟她现在是我们的新上司。”
显然，苏的全局观念更强，在取得突出业绩�突破目标和指导员工方面，她综合运用了管理思维和领导思维。她还有一项非常难能可贵的素质：跟打败竞争者相比，她更看重卓越的表现，而卓越的表现让你和你的团队立于不败之地。
人际关系稳固，你就可以面对任何挑战，解决任何问题。破坏了人际关系，你将一败涂地。
要“两者兼顾”不要“非此即彼”
“非此即彼”意味着一方正确，就要有一方错误，这会引发权力争斗。“非此即彼”的思维有很强的局限性。记住你既是管理者又是领导者。“两者兼顾”意味着你综合自己和他人观点的长处，这种做法能够强化关系，使组织更加强大。
领导者需要不断激励员工实现目标。如果组织中的每个团队都实现了各自的目标，组织的预定目标也将得以实现。站在组织的角度，这种思维可以产生十分积极的影响。
如果每个部门不仅为本部门的成功承担责任，而且还为其他部门的成功承担责任，员工就会超越部门之限，发现应该优先完成的任务，主动寻求帮助，或者为他人提供帮助，通过全员协作实现共同目标。在组织处于危机中时，这种合作意识更加迫切，但是在日常工作中，这种合作至上的观念却相当淡薄。
在攀登领导力阶梯的过程中，你现有的思维驱使你与整个市场竞争，还是跟同事竞争？你负责的不只是财务�销售�工程，或者任何由你监管的部门。不要为了建立自己地盘而跟组织中其他更需要�持的部门抢夺资源。达成部门目标固然重要，但是衡量成功的最终标准是组织中每一个人如何协调一致实现组织愿景。作为领导者，你需要跟不同的人合作，在互相信任和尊重的基础上创造业绩，那些以自我为中心的竞争者不可能做到这一点。
“按我说的做”会触发强烈的抵触情绪
你或许目睹过有些人利用命令和控制的手段成为领导者。我们常给一些主管提供咨询，建议他们采用更加积极的方式开展工作。这些主管承受着来自上司的巨大压力，要求他们必须作出改变，他们对自己的困境直言不讳。
主管A：“我被晋升带来的幸福感冲昏了头脑，我像以前一样不断给周围的人施加压力。CEO批评我没有团队合作精神，我做梦都没有想到会是这样。”
主管B：“我过了很长时间才意识到打败同事不是晋升的最佳策略，我们都想被提拔，但是只能通过团队协作和激励他人创造出色的业绩才能实现，个人业绩再突出也无济于事。”
主管C：“我现在明白自己是以不光彩的方式得到这份工作的。我太想被提拔了，以至一味利用别人而不自知。我经常被CEO叫去训话，说我没有跟员工合作，所以无法增强领导力并积蓄后备力量。”
主管D：“我失去了原有工作，被派到一个非领导岗位上，因为有人跟我的上司说我缺乏领导力，不能处理好同事关系，我只关注维持高层关系。CEO说她看到别人不是很尊重和信任我，觉得十分惊讶。我从来没有重视过与他人沟通。”
领导者经常误以为别人会因为高头衔而顺从和信任自己。他们会说：“既然我现在是你们的上司，那么你们就要按照我的方式做事。”在公司合并时，我们经常看到新雇主期望被收购的公司员工接受不同以往的行为准则和企业文化。（欢迎加入公司，仔细听好你的新目标，以及我们如何衡量你的表现。）
如果新旧两个公司的文化能够完美融合，大家能够通过对话就组织愿景达成一致，收购公司更容易取得成功。（欢迎加入公司，我们先看看彼此处理核心业务的相似点和不同点。让我们在已有共识的基础上展开伟大的合作。）共同的愿景能够巩固人际关系，避免权利争斗。
认可企业文化是合作的前提
文化决定一个组织会取得怎样的成就，因此组织的文化必须跟核心目标相匹配。你应该选择或者培育符合你领导风格的文化，聘用并培训能在这种文化中大展身手的人才。对于小组织而言，文化就像一个过滤器，留下志同道合的人才。我们遇到过一些出色的程序员，他们能独自开发一流的产品。可如果独立性是组织文化的重要部分，这些程序员就是很合适的人选。如果组织文化更注重团队合作，无论这些程序员如何聪明能干，录用后都可能对组织产生破坏性的影响。
在很多职位的招聘和提拔中，态度和行为比经验和技能更为重要。例如，你聘用和培训的人才能否快速�轻松地建立人际关系？他们是否能积极参与开放�诚恳的对话？他们是否愿意接受和给予反馈？即使安排一场面试，执行人的基本技能和经验都必不可少。确保你录用和提拔的人才能充分适应目前的组织文化，或者促进当前文化的必要革新。
如果将所有的规则浓缩成一句话，那就是“领导力就是与他人良好地沟通和协调。”高潜力主管提出问题，倾听下属和其他主管的意见。他们了解并遵循领导力规则，并且迅速适应不同的重要任务。
随着你不断晋升，你的自由度越来越高，需要承担的责任也更大。此时你的上司会认为你已经掌握必备技能，不需要他们在百忙中抽出时间培养你。所以新员工培训计划和其他形式的入职培训越来越受欢迎，越来越多的领导者开始聘请高级顾问。
领导者的成功取决于如何与人合作以及合作取得的成就。最善于建立人际关系的领导者，总是以这样的谈话开始：“跟我说说你的情况。你擅长做什么？你的目标是什么？我们怎样合作才能帮助你实现目标？你希望我提供怎样的帮助？”
本文摘自《沃顿商学院》
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建立关系 如何成为团队里不可替代的人？如何整合内外部关系网？如何征求上司的反馈意见？
培养他人 最优行动为何无法达成最优结果？团队文化如何改善业绩指标？个人的职业规划是否与组织目标一致？
做出决策 有效决策的4 个原则是什么？如何决策更能展现领导力？如何引导大家寻找第三种方案？
采取行动 如何主动争取资源？如何给新晋主管当好教练？你的影响力半径有多大？
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