高潜力主管的职责是激励不同的人追求共同的目标。从工业时代“仁慈的独裁者”到近年来的服务型领导，理想领导者的形象经历了很大变化。但这种变化只体现了“领导者—追随者”关系中主导角色和支持角色的变化，当主管试图控制，而不是激励员工，或者为了迎合员工罔顾自己的领导权威，便会因此失去他们的尊重和忠诚。
一直做优秀员工，还是进军管理层？
如果你能激励他人追逐梦想，学习更多，实践更多，取得更多成就，你就是一位领导者。
——约翰•昆西•亚当斯 美国第6任总统
你想成为领导者吗？如果答案是肯定的，那么为了引导别人取得突出成就，你愿意不断自我精进�完善工作吗？
我们经常听到一些管理者说，如果不用与别人打交道，他们的工作会轻松得多。如果在这样的管理者手下做过事，你肯定知道跟着他们工作多么不自在。我们深知建立人际关系和开发员工潜能绝非易事，然而成功的领导者和管理者却不认为这是令人讨厌的麻烦事，反而将其视为工作中最关键和回报最丰厚的环节。
每一次升职，你的工作内容都会变得更加复杂，受到监督的力度也更大。同时，失败导致的后果越来越严重，也更加迫切地需要你协调和激励员工。此外，个人成功不仅在于你完成了多少具体工作，更取决于你对未来的展望，以及怎样激励员工为同一目标奋斗。对于希望走向管理层的个体贡献者，行动前问一下自己：
◆ 在管理者和个体贡献者两个角色之间，我是否更倾向于做一个管理者？
◆ 我能从接受赞美转变为赞美他人吗？
◆ 我喜欢管理者必须处理的行政事务吗？
◆ 我愿意先成就他人，再追求个人成功吗？
◆ 与不同性格的人共事，我的工作效率会受到影响吗？
对于目前处于中层管理岗位，且想成为高层领导者的人，要记住，一个高效的管理者不一定是一个成功的领导者。由于领导者行使职权时受到的约束很少，很多管理者在进入领导层后，面对更重大的责任和更多样的选择，往往感到力不从心。作为高潜力人士，在跻身高层前就掌握一些必备技能大有裨益。为了成为高效能领导者，你需要在晋升前找到以下问题的答案：
◆ 我的动力是什么？
◆ 我有兴趣开发员工潜能吗？
◆ 我能帮助团队成员开阔视野，明确目标吗？
◆ 客户和供应商的成功对我来说重要吗？
◆ 我愿意考虑新的因素，如社会责任和全球化战略吗？
对于一些人来说，在日益复杂的世界里引领他人是一种天赋；而对有些人来说则是难以承受的重负。如果认识到几百甚至几千人的工作都依赖于你的眼界�决策力和建立人际关系的能力时，你将怎样挑起这副重担？
高效能领导者如何对待下属
简单地说，高效能领导者善于与人沟通。与人沟通的深度和广度决定了这个领导者的影响力。其影响力越大，越能引导团队取得优异成绩。高效能领导者有以下特点：
◆ 其风格和观念符合团队精神，能够团结成员，并点燃他们的激情；
◆ 能够聚集优秀的团队成员，明确他们的目标，帮助他发挥最大潜能；
◆ 善于亡羊补牢。当事态有变时，他们能马上察觉，立即通过沟通解决问题；
◆ 知道创造力不能强求。他们提供适宜的时间�空间和其他条件激发团队成员的创造力；
◆ 善于赞美他们的团队。他们不吝惜溢美之词，深知个人成功要以团队成功为基础。
无论是领导者，还是管理者，时间都是最宝贵的资源。很多管理者在与员工的沟通中更多地讲究战术，很少讲究战略。他们只想解决问题，却不挑选合适时机。有时，他们利用电话�电子邮件等现代技术，回避面对面交流可能出现的尴尬，谈话也往往速战速决。但是作为领导者，你的工作就是引导员工，带领团队获得更大成功。
事实上，与员工进行的面对面沟通越多，你花在明确目标和解决问题上的时间越少。要想成为或者培养一名高效能领导者，以下素质同样必不可少：
◆ 为团队成员提供多样的发展机会；
◆ 乐于倾听别人的意见，愿意转换思路，率先垂范，带动他人改变和成长；
◆ 知道提问是一个有效的方法。高效能领导者经常提问，引导而不是命令团队成员创新；
◆ 建立反馈和行动机制，让大家统一目标和行动，直接取得想要的结果；
◆ 对事不对人，进而缓和压力并减少阻力，做出更高效的决策。
在商界，高潜力人士获得的回报并非源自已有知识，而是建立在激励他人取得成绩的基础上。高效能领导者是强力的催化剂，能够激励员工快速高效地完成任务。他们培养员工的技能�明确员工的目标�愿意与员工精诚合作。高效能领导者：
◆ 好学，承认自己掌握的知识有限，在做决策和行动前主动征询他人意见；
◆ 鼓励他人学习，引导他人走出“舒适地带”，鼓励他们掌握新技能�互相沟通和协调�将错误当作进步的机会；
◆ 对问题寻根究底，目的是能够采取更有效的行动，避免不必要的损失；
◆ 赞成变革，知道卓越的成果离不开最优的解决方案。他们告诉他人变革可能带来的影响，在变革初期就通过反馈信息来保持一致；
◆ 将学习制度化。高效能领导者教导他人的同时，自己也会从中受益。他们让每次对话都变成学习的机会。
与所有人一样，主管们根据自己的看法作决定。尽管将看法等同于事实会影响到领导力对话的开展，但领导者的有些看法能有效地引导员工。高效能领导者认为：
◆ 优秀不代表卓越，接受平庸就难成大事。高效能领导者发挥高潜力员工的优势，激励团队取得卓越成就；
◆ 任何问题都可以看作机遇。总想解决问题的领导者会把一切事物看作问题，而高效能领导者经常在他人认为的问题中发现机遇；
◆ 面对失败，他们不推脱责任，而是分析原因，力争减少损失，从中学习，然后继续向前；
◆ 应当以身作则。高效能领导者忠于自己的价值观，并身体力行；
◆ 多元化和包容性是成功的基本要素。高效能领导者招募多元化人才并倾听他们的想法。他们这样做是为了集思广益，以取得更好的效果。
前4章提到的领导者的特征都是基于简单的理念，但是行动起来并非易事。一旦你形成了清晰的理念，并且持之以恒地实践，这些领导特征就会变成你的领导风格。
同样的赛场，全新的规则
当你从个体贡献者晋升为管理者，即使是在同一个组织的内部，情况也会随之改变。你掌握的专业技能以及你为事业成功付出的所有努力都不再重要。过于执著，反而难以取得进一步的成功。新的管理岗位要求你做到：
◆ 分配工作，委派并激励他人；
◆ 为他人设定目标�规划进程；
◆ 准确评价他人和自己的表现；
◆ 化解与他人的冲突，或者同事间的摩擦；
◆ 向他人提供反馈，无论他人认为这种反馈是否积极。
注意这5项任务里面都包含“他人”。与专业知识和技能相比，建立关系和培养他人更为重要。组织不再以你个人的贡献多寡或者好坏评价你的表现，而是你的团队所采取的行动和创造的结果。作为管理者或领导者，即使你的业务技能过硬，你也需要调整自己的心态，运用不同的技巧管理他人，引导他们提高自己的专业技能。
然而，让很多管理者没有料到的是，从管理层到领导层又是一次彻底的转变。除了管理工作，领导者还肩负着其他任务：
◆ 向他人阐释组织愿景�方向，并给予鼓励；
◆ 提高他人的情商和管理技能；
◆ 与外部的利益相关者保持良好关系；
◆ 评估并应对不断出现的新情况。
在领导层开展对话更加复杂，领导者应该重点着眼于战略而非战术，因为这种对话将组织中的主管和其他利益攸关者都包括在内。
成功不会随着晋升自动降临，被提拔的高潜力主管必须采用一套不同的思维模式，并将新技能与原有技能完美融合。奇怪的是，通常只在管理者或领导者业绩平平，或者难以建立获得成功所需要的关系时，组织才会提供�持。高效的领导力对话将让你远离这种糟糕反馈，以及由此出现的职业脱轨。
随堂案例
领导者成了“绊脚石”
菲尔是一名经验丰富的项目经理，当第一次被问到职业规划时，他说：“我想拥有自己的公司，因为我喜欢老板们享受的自由和福利，但我难以接受那些为解决冲突或建立关系而与客户开展的交际活动。”
作为个体贡献者，菲尔备受赞誉，老板给他开出5位数的奖金，褒奖他巧妙解决复杂的软件问题。他总能提前完成工作任务，也不需要别人提供支持。在一次加班加点帮助一位大客户完成一个大型系统之后，他坚持让老板提拔自己，最终得偿所愿成为了一名项目经理。
从上任第一天开始他就手忙脚乱，苦不堪言。在一个为期18个月的项目中，菲尔的进度迟了2个月，并且在第9个月时几乎用尽预算。
他的团队士气低落，两名员工已经辞职。他声称项目之所以失败，是因为员工们不听指挥，然而沮丧过后，菲尔终于意识到：“错不在他们，我才是那颗绊脚石。我曾经羡慕领导岗位的特权和物质利益，但是现在我明白，我的最佳岗位不是领导者或管理者，而是一名技术专家。”于是菲尔回到原岗位，继续为公司解决复杂的软件问题。
对于某些高潜力人士，最能展现自己能力的工作也许不是领导他人，而是成为一名技术专家。很多组织也为特定领域的专家提供了职业晋升通道。如果你对成为技术专家充满激情，或者你确实想成为领导者，但不是级别最高的CEO，都可以借此充分发挥你的专业技能。不过话说回来，虽然有选择余地，你还是要做出选择。
无论你是否选择成为一名领导者，在要求待遇和福利前都要先给自己定位。做自己喜欢的工作，远胜过只为赚钱而做讨厌的工作。满怀激情地工作，每天都会充满成就感。你可能得不到丰厚的年终奖，但是做自己喜欢做的事情就是最好的回报。
无论是成为业绩突出的个体贡献者�娴熟的管理者，还是高效能领导者，决定权都在你。思考下面哪种描述最符合你的长期职业目标：
◆ 毫无疑问，我的目标就是不断晋升，直至成为最高领导者。我愿意竭尽所能实现这个目标；
◆ 我对现状十分满意，我想通过学习在这个岗位上取得更大成功，然后争取得到提拔；
◆ 我非常喜欢现在的工作，虽然职位晋升能带来更多收入，但我还是选择现在的岗位。
作决定时要直面内心，你掌握的技能和拥有的人际关系，你持续提高自己管理和领导技能的意愿，都会扩大你的责任范围，让你与更多人或组织合作。
在本书中，我们提供了清晰的理念�有效的技巧和大量的案例研究，帮助你区分并熟练运用管理思维和领导思维，充分发挥自身的潜能。
带人与做事：晋升路上的“黄金双枪”
管理水平好比攀登成功之梯的效率，领导能力则决定了这架梯子是否倚靠在正确的墙上。
——史蒂芬•柯维 《高效能人士的七个习惯》作者
如果把组织看做一枚硬币，那么管理思维和领导思维则是构成它的两面。以管理思维开展对话时，你会注重可量化的目标，最后期限和可预期的结果；而以领导思维进行对话时，你更关注规划前景和促进员工成长。恰到好处地区分并灵活运用这两种思维，能为你的组织创造一流的成果。
表1.1对比了主管们在管理思维和领导思维的指导下开展的活动。为了履行岗位职责，多数主管每天都要在这两种思维之间转换。你的职位越高，工作中运用的领导思维就越多，但是为了达到目标，你仍然需要运用管理思维处理一些事务。本章会帮助你更加自如地转换思维，根据你的岗位和现实情境开展有效的对话。
表1.1列举的管理活动和领导活动对于成功都必不可少，但是在管理思维和领导思维驱动下的行动的着重点不同。管理思维注重让别人完成任务，而领导思维更多考虑组织和利益相关者的长远利益，以及如何打造组织来实现发展目标。领导思维阐释这些目标，而管理思维确保这些目标都能实现。
在过去，管理和领导两种职能相互分离，管理者只要专注于自己责任范围内的任务，让领导者去思考组织的发展方向，并制订战略。然而在当今世界，作为高潜力主管，你必须知道何时，以及如何在两种思维之间转换，这样才能圆满履行你的职责。无论你是在商界�政府部门，还是非营利组织�教育机构甚至军队，都需要学会这种转换。
组织类型不同，组织使命和价值观也不同，两种思维所占权重可能有所差异。为了打造高绩效组织，为了在满足当前目标和追求长远发展之间找到最佳平衡点，你和身边的所有人，都必须学会合理转换管理思维和领导思维。针对你的职位，找到这两种思维的黄金比例，你才能在与员工的对话中发挥更大的影响力。
随堂案例
送宇航员上月球比消灭癌症更有号召力？
所有主管都会利用对话选聘员工�开展沟通�协调工作和动员下属，但是对话产生的结果可能大不相同。
同样是向公众描述令人振奋的愿景，两位著名的领导者开展的对话�提出的策略和获得的结果大相径庭：一位领导者是1960～1963年担任美国总统的约翰•F.肯尼迪，另一位是安德鲁•冯•埃森巴赫（Andrew von Eschenbach）医生，他于2001～2006年担任美国国家健康协会（NIH）下属的美国国家癌症研究所(NCI)主任。
在与内阁成员�技术专家开展深入谈话之后，肯尼迪充满信心地向国会和美国人民发表了一则行动宣言：“在接下来的10年间，我认为美国应该致力于把一名宇航员成功送上月球，并且让他安全返回。这个时代没有任何项目能比登月更加令人惊叹�更加艰难，也更加昂贵。”
在发表这个行动宣言的几个月前，肯尼迪与他的高级顾问会见了全国最权威的几个科学家。科学家们提醒肯尼迪，美国缺乏实施登月计划所需的燃料�材料�技术和庞大的预算。而肯尼迪的回答是：“既然有这么多事情要做，我们就应该马上行动。我负责筹钱。”
肯尼迪信守承诺，筹集到了登月项目所需的资金，点燃了美国民众对于未来的无限憧憬。
他委任德国火箭专家冯•布劳恩成立项目组，公开招聘高科技人才，每个职位都吸引了无数应聘者，而面试的关键问题是：“在这10年里，你相信我们能把一个宇航员送上月球，并且让他安全返回吗？”面试者回答稍有迟疑就直接落选。这种对话注重如何实现目标，而不是能否实现目标。在肯尼迪规划的清晰蓝图中，这些面试有效地运用了管理思维。整个团队的前进依靠的是机遇驱动而非问题导向。
相比之下，冯•埃森巴赫医生采用了不同的方式来对待宏伟愿景。在被任命为NIH-NCI主任之前，他曾是美国癌症协会的会长，在肿瘤研究方面取得过突出的成就。2003年，NCI与疾病预防控制中心合作，发表了《全国癌症现状年度报告，1975～2000》，在这个报告中，冯•埃森巴赫的提议让大多数NIH-NCI科学家大吃一惊，他提出要在2015年前消除癌症带来的痛苦和死亡。
他说道：“世界上1/2的男人和1/3的女人，在他们一生之中都会听到这句话：‘你患上了癌症’。每分钟就有1个美国人死于癌症。攻克癌症是个古老而庞大的课题，但是我想少说点老问题，多谈点新思维。”
他的愿景得到了国会和美国癌症研究协会的大力支持。当时的NIH-NCI已经是一个有着30年辉煌发展史的组织。接受这一挑战之后，NCI的医生和科学家们私下交谈时，总是在谈论实现这个目标的难度，以及这种虚假的希望可能会给公众带来的危害。所有医生都不理解为什么冯•埃森巴赫医生要发表这样一个声明，同时很担心这个项目会夺走原有项目的资源。他们感到不能与冯•埃森巴赫有效沟通，也无法认同他提出的愿景。
两位领导者都提出了对未来的清晰展望，并且设立了同样清楚的长期目标。我们现在从领导和管理角度来分析后面发生的事情，以及达成的结果。
首先，肯尼迪设立的目标虽然充满挑战，但是明确阐释了成功标准，能够激发团队成员的激情和创造力。接下来的对话着重于组建团队以及实现目标，也就是将一个宇航员送上月球并且让他安全返回地球。而且一旦这个目标得以实现，这些技术和策略还能够应用到未来更多鼓舞人心的项目上。然而冯•埃森巴赫设立的目标却可以有多种解读，例如从此没有人会死于癌症吗？所有癌症都包括在内吗？人们应该把研究重心放在治疗还是预防上？因此，NCI肿瘤学家和�学家们围绕着这个目标的可操作性展开讨论，因为癌症的种类繁多，适用于一种癌症的治疗方法不一定适用于另一种。
其次，两位领导者采用了不同的关系构建方式。肯尼迪拥有更强大的权力来构建关系，冯•埃森巴赫无疑有着更高尚的理由。肯尼迪的对话能够促使追随者心无旁骛�热情高涨地投入登月计划，而且他承诺从国会筹集资金，进一步增强了团队的信心。相较之下，冯•埃森巴赫的对话在应对追随者的疑虑和异议时却收效甚微。他对很多重要问题避而不谈，甚至没有制订最基本的战略，这样使得那些经验丰富的研究者十分担心失败，而不是考虑如何成功。
再次，两个项目的早期决策也有很大区别。比如，肯尼迪任命冯•布劳恩来主导登月计划，因为后者曾在火箭研发方面取得过突出成就；冯•埃森巴赫则没有作出任何类似的任命。冯•布劳恩挑选的成员视挑战为激动人心的冒险，而不是必须逾越的高山。相对应的是，冯•埃森巴赫并没有提出与NCI的组织文化和正在开展的项目相符的战略，也就不能动员团队成员和利用现有资源实现这个目标。
最后，两位领导者倡导的行动产生了截然不同的结果。1969年，也就是肯尼迪去世后的第9年，登月计划成功把宇航员送上月球并安全将他们带回地球。然而时至今日，癌症仍然严重威胁着公众健康。
肯尼迪有效地综合了管理思维和领导思维，取得了前所未有的成就，而冯•埃森巴赫和他的团队主要采用了管理思维：只强调目标，但没有激励团队成员实现这个目标。这体现了一个领导者虽然出发点良好，但如果不能有效地综合管理思维和领导思维来开展对话，就很难实现预期目标。
思维其实也有“代沟”
美国国内的很多组织面临的一个挑战是时代思维偏见。与我们交谈的大多数高管都属于“婴儿潮”一代（这里指“二战”结束不久后出生的美国人。——译者注），他们对20世纪60年代中期以后出生的年轻一代的职业道德多有怨言。他们非常担心老一代的主管不能与年轻一代的高潜力人士有效协作。想知道你是老一代还是新一代，看看自己拿到一个新的电子产品，开封就使用，还是先阅读使用说明书？老一代人希望使用说明详尽清晰；年轻一代人觉得如果一个产品复杂到需要阅读使用说明书，那么这个产品本身就有设计缺陷。
当被问及“你们都在想什么？为什么不能互相沟通和协调？”时，婴儿潮一代指责年轻一代浪费太多时间在社交活动和发展创造力上（领导思维），而不愿努力完成当前的工作任务（管理思维）。
一个出生于婴儿潮时期的主管抱怨道：“不做好分内的事，怎么可能得到提拔呢？只有当他们像我们一样工作，才有可能得到晋升。他们怎么不明白这个体系的运作方式呢？”在一些大型会计�工程和法律公司，年轻一代员工不愿意像老一代主管那样加班，这样就破坏了这些公司的商业模式，因为初级助理的工作时间越长，高级合伙人就能从客户那里得到更高的报酬。
同时，年轻一代抱怨老板只是想完成工作任务，成为领导者简直难于登天。而且他们很少有机会参与战略决策。他们语气激烈：“在Facebook和谷歌这样的公司，我的同龄人有机会参加战略对话，晋升速度要快得多。在这里，我的上司等了3年才得到提拔，但这不代表我也必须等那么久。世界变化越来越快，而我的组织却停滞不前。”
因为双方的思维方式存在冲突，所以不能开展有效的对话。类似问题并非第一次出现，但在当今时代更为明显，原因是全球范围内的沟通变得更加便捷。作为主管，你必须缩小不同观点之间的差距，从对方的角度思考问题。
跟婴儿潮一代不同，今天的高潜力人士成长在一个信息无处不在�沟通顺畅的世界。可以说，年轻一代花在社交上的时间比花在工作上的时间要长，因为他们天生喜欢与人打交道，更习惯于用领导思维，而不是管理思维开展工作。相较之下，婴儿潮一代的主管通常以结果为导向，注重成绩。这两种思维对于成功都必不可少，因而一方必须给予另一方表达想法的机会。一代人如果忽视�弱化另一代人的领导或管理能力，就会大大挫伤双方的积极性，形成思维代沟。
随堂案例
新人突然插话，竟能巧妙化解谈判僵局
马赛洛在一家上市公司工作30多年后，晋升为区域总裁。他向我们讲述了一段经历：“在一次与供应商召开的战略合作会议上，当双方进行紧张协商的时候，我手下一位年轻的高潜力下属突然提出一个建议。他的突然发言让我非常恼怒，老实说，我认为非常多余。我想会后就解雇他，但供应商却非常喜欢他提的建议，谈判局面也逐渐缓和。后来，谈判以双赢的结果圆满结束，我不但没辞退他，反而提拔了他。”
在马赛洛成长的时代，隐藏信息是表现权势的一种方式。作为一名学徒，他模仿老员工的工作方式；升至管理层时，他效仿自己老板的管理方式。他不参与创造性的工作，那是公司高层才能涉足的领域。即使这种方式让马赛洛取得了成功，但是那次与供应商的会议还是改变了他的想法：“现在每次与利益相关者开重要会议之前，我都会邀请公司不同领域的主管和高潜力人士开展讨论，集思广益。我鼓励每个人吸取他人的经验和知识，提出新的有价值的想法。这样就弥合了思维代沟，打破了各自为营的局面。”
我们还听到一种针对年轻一代的抱怨，说他们过分强调应得利益：无论能否拿到冠军，参与球赛就要获得奖品；只要拿到学位，社会就应该给他们安排工作。这类问题虽然时有发生，但很多时候都是个别现象，而不能概括为一个群体特征。
比如，乔伊斯是一名主管，育有两个儿子，两个儿子对应得权利有着截然不同的态度。她告诉我们：“我和我丈夫打算换个小点的房子，所以我们告诉两个儿子把他们童年时的东西带走，想带多少就带多少。一个儿子只拿了两件奖品，那是他们团队获得联盟冠军时的奖品，他在这次比赛中表现突出，然后把其他的‘出席奖品’全扔了。而另一个儿子坚持保留自己获得的每个奖品，并要求我们继续替他保管。”
当乔伊斯聘用新员工或者与她的高潜力同事谈话时，便会想起儿子们的这些举动。跟乔伊斯一样，不管你是倾向于运用管理思维，还是领导思维，你必须清楚自己的时代偏见。在你聘请和提拔员工，开展领导力对话时，要努力避免这种偏见。
本文摘自《沃顿商学院》
对话，让你最直接地指导员工成长
沟通，让你最快速地成长为领导者
无论你是冉冉升起的白领新星，还是久经职场的金领精英，掌握书中关键对话技巧，更加精准有效地“选、育、用、留”得力干将，让你的下一次升职再快一些。从主管到经理，再到CXO 晋升路径上，不同级别的职场人士都在用4 种对话：
建立关系 如何成为团队里不可替代的人？如何整合内外部关系网？如何征求上司的反馈意见？
培养他人 最优行动为何无法达成最优结果？团队文化如何改善业绩指标？个人的职业规划是否与组织目标一致？
做出决策 有效决策的4 个原则是什么？如何决策更能展现领导力？如何引导大家寻找第三种方案？
采取行动 如何主动争取资源？如何给新晋主管当好教练？你的影响力半径有多大？
本书融合通用电气、可口可乐、宝洁、沃尔玛、博士伦、吉列、波音等众多世界知名企业在管理中遇到的真实案例，阐述了如何通过对话成批次地培养骨干力量，展现个人领导魅力。