丰田、松下、佳能、AEON、7＆I等大企业，在当初创业时都只是中小 企业。这些公司在创业初期，应该都是从被问“你们是哪家公司”、“你是 什么人”、“我们现在很忙，没空理你”开始的。随依照顾客需求，制作产 品然后销售出去，获得客户的好感并产生利益，组织的规模渐渐壮大 起来。
◆ 所有的知名大企业，都曾经是中小企业
成功的企业家身边一定有负责会计事务的人，例如非常知名的松下电器 案例。1935年，松下电器成为股份有限公司，创业者松下幸之助在《“松下 会计大学”之书》的序文中曾经提及当时的状况，在此简单摘要：
创业初，店里（松下先生这样称呼自己的公司）的会计跟家计是完全分 开来的每月结算，并且向员工报告结果，也就是实践所谓的“透明化经 营”，所考虑的就是借着成为股份有限公司的机会，将会计制度转换成符合 股份有限公司的制度。当时因为与朝日干电池公司合并，而进入松下电器公 司的高桥荒太郎先生，就成了会计部门的负责人。
当时，松下先生对高桥及其下属樋野先生说： “会计并不单单只是公司的会计部门，它是扮演着企业整体经营指南针的角色，所谓经营管理，一定要经营会计。”
应松下先生的要求，以高桥先生和樋野先生为首，松下电器到1982年已培养了1500位会计人员。这些会计人员约有100人在总公司，其余的全部分 派到各个分部或关系企业等地方，据说就是着眼于防止第一线工作的“会计 混乱造成经营混乱”。
经营管理，一定不能缺少会计的规划
如果支撑企业成长的管理部门守备能力强，进攻能力也会强。要说是因 为特别看重会计这一点，松下才能有今天的发展也并不为过。松下先生如果 是“经营之神”，高桥先生或许就可以说是“会计、经营管理之神”。
苹果电脑前CEO──史蒂夫?乔布斯于2011年10月5日以56岁之龄英年 早逝，他的传记《乔布斯传》（Steve Jobs）中也提到，“从创业初期就要找 到能够管理的人才”。
硅谷有名的投资家瓦伦丁（Don Valentine）给了乔布斯这样的意见： “如果希望我投资，首先就要找来懂营销和物流，能够制订事业计划的人来 当伙伴。”乔布斯和瓦伦丁推荐的迈克?马克库拉（Mike Markkula）见面， 两人十分契合，马克库拉在之后20年中成为苹果电脑不可或缺的存在。
马克库拉是价格战略、物流、营销、财务的专家，曾在快捷半导体（Fair Child）与英特尔（Intel）工作过。伟大的创业者身边一定有个伟大的 经营参谋，这就是个好例子。
会计反应基本成果，经营方针可随之调整
每个持续成长的强大公司，最初都是从中小型企业开始的，创业者遇见能充分运用会计思维的经营参谋，不只会用登载在财务报表上的会计科目及数字等一般经营分析指标，还会运用能显示出自家公司独特行动结果的数字 来经营。虽说是自家公司独特的数字，但是并不需要高等数学或复杂的统计 数字，而是能看清楚哪些数据能反映出该公司最基本的努力成果，并以此为行动指南。
比方说零售业，该注意的是现有店铺的销售额、购买客数、购买件数、 购买单价等的前后期比较、平效（请参照第五章）、库存周转期间等。决定 每一个核心事业要用什么单位、怎么样的方式评价，接着请持续留意该数 据。看着数据的变化，就能与下一次的行动联结。在第五章将会举出5家知 名大公司的经营实例，提供给各位参考。
◆ 每年开30家优衣库分店，真的做到了
为了使企业持续成长，必须一直坚持经营者创业时的远大志向。与此同 时，要不断提出高目标，且全体员工都能朝着目标努力。如果单单只是提出 “稳定成长”的低目标，只怕连要保持前一期的业绩都会有困难。
设定高目标，才能激发员工动力
1990年9月下旬我第一次造访优衣库，那时柳井社长为了解决公司运营 问题，打算建构迅销集团（Fast Retailing，意即“快速零售”）发展“标准 休闲服饰”时，也曾征询过我的看法。最初只是地区性中小企业的优衣库（原名“小郡商事”），如何准备上市并进行咨商时的情形之后会详述，先来谈谈这个可能会被斥为是好高骛远的志向与目标。
第二年9月1日，柳井先生在所有员工面前宣布：“总有一天我们要利用 全世界各处的资源、设备、才能、信息，比任何人都快速、便宜、大量地销 售顾客需求的商品。”并决定以“Fast Retailing”的公司名称来表现出这个概念。
以成为休闲服饰的标竿为目标，也就是想把该公司变成“世界第一的休 闲服饰企业”，这很有可能只是空想而已。但是我和柳井社长就这个非常远 大的志向详细讨论、商讨后，觉得似乎可以用非常简单明了的理论去发展并实现。
当时具体揭示了“每年开30家标准型优衣库分店，这样3年可达到上市 的规模”这样的目标，我认为也是成功的要因之一。
1994年7月14日，迅销集团在广岛证券交易所上市后不久，营业收入增 加，虽然2000年时刷毛毛衣饰流行风潮到达顶点而使收益减少，但是2003年 底业绩慢慢地恢复。接下来在销售额达到3839亿日元的2005年8月时，柳井 社长提出了新目标：“2010年销售额达到1兆日元，税前净利率达到15％。”
分段达成各阶段目标，三年后就能拉开与同业的差距
2011年8月的成果为“销售额8203亿日元，税前净利率13.1％”，所以并 没有达到目标。然而，若没有设定这样的高目标，我相信销售实绩会更低， 可见税前净利率也是很重要的数据。
现在柳井社长提出的是“世界第一的服饰制造零售业，2020年营业额5兆日元，税前净利1兆日元”。这个长期目标看起来难以达成，但是可以借由确实地一步步达成明年、后年、大后年的各阶段目标值，总有一天会达到 长期目标的高数字。
重要的是，从确定出的目标值反推算出现正在一步一个脚印地努力的公 司，经过一年、两年、三年后，一定会和没有努力的公司拉大差距。希望各 位读者也是一样，在逐步解决现状踏稳脚步的同时，也要拥有远大的志向， 朝着高目标一步一步地前进。
◆ 很努力却没有利润，资金流动到哪里去了
在经营上最重要的是，最基本的业务有没有赚钱、款项有没有按照约定 的日期（回收期限）回收、支付了相对的成本或经费之后，钱有没有确实地 留下来，等等。
努力后却没有利润的业务，就该马上停止
零售业、批发业、制造业、服务业、不动产业等，无论哪种产业都有基 本的损益结构，农业、林业、水产业等也都有。基本的业务损益结构是“销 售额-销货成本、经费＝利润”。努力经营也没有利润的业务，就应该立刻 停止，不用多等三四年。若是几种事业互相牵连互相影响的情形下，原本应 该将各业种分开来判断，但有些企业结构复杂致使其难以区分，会造成判断 上的困难。
还有，即使销售数字增加，在账面上得到利润，却没有相应地多出现金，而是未收回的应收账款或商品、制品、半成品的库存量一直在增加，这也是不行的。有利润出来却没有现金入账，造成资金短缺的“黑字破产”（账面盈利，现金不足），是绝对要避免发生的。
销售规模变大时，小心“黑字破产”的现金陷阱
若损益结构是正数，原因却不是销售增长，而只是应收账款膨胀未回 收，若此时再加上支付条件是采取现金支付，导致现金收支（现金流量结 构）为负数，“黑字破产”的危险性就很大，必须要时时盯紧损益结构和现 金流量结构的平衡。
一般而言，在销售量急速上升时，很容易造成资金短缺，所以一定要每星期制作“资金调度预定表”，小心仔细地管理现金收支。
接下来我会举出倒闭公司的案例，说明在销售规模扩大时，才是破产因子最容易潜伏其中的实际情形。
本文摘自《人人都要有会计思维》
在本书中，你将学到：
◎优衣库幕后推手、日本最高会计师现身说法：
“如果管理者不懂会计思维，你的企业到死也不能赚大钱！”
◎解开日本最赚钱公司的获利秘密：
丰田、无印良品、优衣库等日本大厂损益表、月坪效率数字完全公开解析！
◎破除“老板很辛苦，企业却没赚”的魔咒：
不是只看”盈余”！同一张报表，用会计思维该看什么数字才对。
◎丰富图表，简单看懂复杂报表：
12种经营指标彻底分析，不同行业报表绩效评估，变身赚钱公司根本不难！
本书作者安本隆晴是优衣库柳井正社长一直仰慕的人，柳井正社长的《一胜九败》和《成功一日可舍去》两书中，皆提到本书作者安本隆晴是改变迅销集团命运的重要人物。