框架之内
本书要向读者呈现并阐述的是系统性创新思维，即“框架内”的思维方法，以此来提升我们的创造力和创新能力。在引言中，我们提到了“框架内的思考”法则，即最具有新意的想法往往就在我们眼前，在我们已拥有的产品、服务中，在我们已熟悉的环境中。这本书将为你介绍“框架内的思考”法则如何服务于系统性创新思维。
在切入正题之前，请先接受我们提出的这个基本假设，毕竟，我们要挑战的，是当今世界关于创造力的一个最大的谬误：创造力源于“跳出框架”的思维方式。我们希望你接受相反的观点。事实上，人们很难通过拓展自己的视野来提升创造力。当放宽视野向高处看时，人极有可能被遥远星系中的颗颗繁星所吸引，心中浮现些莫名其妙的念头，但这些念头既无关当下，也无关现实。更重要的是，向高处看，会助长人们的抽象思维，使之产生一些毫无依据的想法。你会发现，这些想法在实践中很难禁得起考验，它们不过是些拾人牙慧的旧玩意儿，压根儿就没什么新意。
在引言中我们说过，我们提倡革命性的创新。当你关注某个情境或某一问题时，当你将选择的范围缩小而非扩大时，我们相信，最具创新性的对策将会诞生。在面临一个挑战你创新能力的具体事件时，你首先要明确自己所需，限定一个框架，然后在框架内寻找答案。比起将自身置于陌生的环境中苦思冥想或静候灵感降临，这一做法更有助于梦想的实现。
让我们先来熟悉一下“框架内”的思维方式吧。
九点阵
创造力研究是一门新兴学科，正式跻身科学研究领域的时间尚短。作为最早研究创造力的学者之一，心理学家吉尔福德在20世纪70年代便开始涉足这一问题。“九点阵”是其最著名的一项实验，该实验要求受试者用笔画直线，将3×3矩阵中的9个点一笔连成，其间笔不能离开纸面。如今，人们早已熟知“九点阵”的解法，但在20世纪70年代，知道它的人却寥寥无几。（见图1–3）
如果你尚未见识过“九点阵”，不妨花些时间尝试一下；如果你曾经做过这个测试，你必然知道自己最初的解法无外乎是在9个点构成的这个正方形内部画线。然而，正确的方法是，将线延长至9个点形成的区域之外。
吉尔福德在研究中发现，所有受试者（包括那些最终找到答案的人）一开始都会受到思维定式的限制，认为解法就在9个点构成的正方形内部。即便告诉他们答案不在其中，他们也很难“看见”正方形边界之外的空白区域。仅有20%的受试者成功突破了这个虚构的边界，将直线延伸到了黑点构成的正方形之外的地方。
其实，利用对称原理，我们可以轻松地解决这个问题。但80%的受试者都被假定的正方形边界所蒙蔽。因此，吉尔福德及其追随者断定：要创新，就得跳出框架。这一观点，经由20世纪70年代的媒体渠道和众人的口口相传，逐渐盛行并深入人心。似乎在一夜之间，那些研究创造力的大师们都开始给管理人员传授经验，教他们“跳出框架”去思考。
在20世纪七八十年代，管理顾问们甚至利用“九点阵”向潜在客户推销和宣传他们的服务。因为“九点阵”的解法，其实简单得令人不可思议，这些客户觉得自己本该能想得到。但恰恰因为他们没有早早想出来，所以他们并不像自己以为的那样思路新颖、机智过人，根本不需要求教于研究创新力的专家们。即便客户没这么想，管理顾问们也自有妙招给他们洗脑。
“九点阵”和“跳出框架”去思考这一提法逐渐演变成了创造力研究中的隐喻，如燎原之火，影响到了营销、管理、心理学、艺术创造、工程建设和个人发展等诸多领域，没有哪个角落不被它们的光芒所照耀。演讲家、培训师、培训课程的开发人员、组织机构的咨询顾问以及大学教授们都极力推崇这种思维方式。它所传递的信息是那么令人信服、使人着迷。
事实上，人们只是盲目地被它吸引，一味地追捧它，却未曾试着去探究其中缘由，直到两支研究团队——克拉克•伯纳姆与肯尼思•戴维斯、约瑟夫•阿尔巴与罗伯特•维斯伯格——开展了另一次实验。他们针对相同的题目，采取了不同的研究步骤。
两支团队按照同样的标准，将受试人员分为两组。第一组人员得到的指令和吉尔福德实验中受试者得到的指令相同。第二组人员则相反，他们被告知，必须将线画在9个点构成的虚拟框架之外的区域，才能找到答案，也就是说，“要领”已经被提前告知。请你猜猜看，第二组中能够提供正确答案的人员比例是多少？大部分人会认为这个比例是60%~90%，但实际上，仅有区区25%。
从统计学角度来看，相对于吉尔福德的研究结果，这5%的提高说明不了什么问题。这个微小差异极有可能源于统计人员所说的“采样误差”。
让我们深入分析一下这个惊人的结果。要解决“九点阵”难题，人们必须得“跳出框架”去思考。然而受试者即便被事先告知了要领，却依然解不了迷局，这说明，这个清晰明确的指令，并没有发挥预期的作用。
在实际解决问题的过程中，涉及“框架”的指令没有任何意义。这一事实，也许会一举推翻那个影响力甚广，因此也甚为危险的论点——跳出框架的思考能激发创造力。但至少，研究人员借助一次简单却精彩的实验，打破了一个神话，证明了“跳出框架”的思维方式与创造力之间不存在必然的联系。
当然，现实生活中没有那么多的“框架”。很多时候，突破口就在我们眼前，甚至俯拾皆是。本书将为你提供大量翔实的例证，来说明那些缘于技巧改变的重大创新是如何实现的。那些实现了创新的人们也许当初并不知晓这些技巧背后的奥妙，因为它们原本就是极为寻常的。为了说明这一点，我们将引用工商业领域中的一些真实事例，向您描述人们是如何依托简单的改变来实现伟大创新的。
在框架内寻找创新的可能性
“框架内的思考”法则要求你向内看，而非向外。这会推动你朝着一个未知区域前进，那里有真正有价值的东西——既有独创性又实用的点子。
罗尼•霍罗威茨提出的“框架内的思考”法则于2000年被付印成书，但他其实在此前几年就已启动这项研究了。当时，他关注到了人们解决工程问题时采用的一些创意。从搜集的资料中，罗尼发现这些创意都满足两个条件：一是它们都与我们早先接受的知识体系中的某些基本理念相冲突；二是所有创意都处在问题周遭的一个有限区域。这就是罗尼所说的“框架内”。他坚信，这条法则可以指导人们进行创造力的学习。
凭借与罗尼的数年合作，连同近期的研究以及系统性创新思维公司工作人员的实践经验，我们现在有充分的理由相信，“框架内的思考”法则与创造力的相关性存在于各个领域。以下是一些事例，它们可以帮助你更好地了解这一法则，从中获得启发，提升创造力。
漏气的轮胎
一天深夜，两名年轻的航空机械师忙完了一天的工作，打算收工回家。那时，他们刚获得理科学士学位，在同一家公司就职，乐于共同解决问题，是亲密无间的好朋友。走到停车场，他们发现汽车的一个轮胎瘪了。谁也没有想到，这样一件无足轻重的小事会改变他们的一生。
这辆车是他们租来的，第二天早上就得还回去。对两名机械师来说，更换轮胎自然是小事一桩。可是，当其中一人用扳手拧轮胎上的螺母时，他们发现螺母锈住了。无论他们怎么用力，螺母就是纹丝不动。那是在1990年，手机还没有普及，没法向外界求助。可是，把车扔在一个空荡荡的停车场里，他们又觉得不妥。
看来，仅凭蛮力是不行的。认识到这一点后，他们开始另觅良策。加长扳子的把手可以让他们利用杠杆原理来拧动螺母，但这需要将一根管子套在把手上，以增加其长度。可惜，他们手边没有这样一根管子。他们意识到，要想解决问题，只能从手边现有的东西入手。
在继续阅读下文之前，请先简要写出你能想到的最简单、最直接的对策，但不能和以下几种雷同，因为这些是我们的学员在课上曾经提到过的办法。
用手机求援。（1990年，手机还没有普及）
用加气泵给轮胎临时加气。（他们手边没有加气泵）
找一根金属管套在扳子把手上。（没找到金属管）
搭顺风车去最近的服务区。（不行。第一，太远；第二，我们要“在框架内找到答案”）
以上这些老套的办法有一个共同点，那就是都远离了问题的核心：瘪掉的轮胎。它们都把焦点聚集在车子外部，考虑的是车身以外的东西。
下面，让我们来启动“框架内的思考”吧。说得隐晦一些，就是往“框架内”看，只有这样，才可能寻找到答案。在这个事例中，“框架”就是这辆车。
我们可以用扳子扣住螺母，发动车辆以驱动轮子，以此给扳子的把手加力来松动螺母，但这需要多次的重复才能见效。我们也可以试着打开引擎盖，取几滴机油来充当螺母的润滑剂（顺便提醒一句，如果你真的遇到这种情况，记得用刹车油，因为刹车油温度不高，而且去锈效果极佳），这个办法难度系数较低。还有一种办法是，截掉一截排气管，以此加长扳子的把手。但我们不推荐使用这个方法。首先，你得找到锯来锯下一部分排气管。其次，常规排气管的直径要比扳子把手的直径大得多，你不可能把它们接在一起。所以，这个主意不太好，但比起上述那些老套的做法，它还算有创意。看看，这是不是很有趣？
这些办法也有一个共同之处，那就是解决问题的工具都源于车子内部，即车子的某个部分。它们都证明，创意指数和距离之间呈反比（这里的距离是指提供灵感的素材和问题的核心之间的距离）。素材越远，创意指数越低。我们所说的“框架内的思考”正是强调这一点，你越远离问题的核心，你的创造力就越弱。
这个故事的主角之一就是罗尼•霍罗威茨，他以此总结出了“框架内的思考”法则。另一位是雅各布•戈登堡。罗尼刚一说出“我们得在车里或车子附近找到工具来拧动这该死的螺母”，雅各布就迅速想到了答案。这个答案就在他们眼前，它静悄悄地躺在那里，等候他们的回头一望。千斤顶！雅各布还记得自己当时的感觉，那个千斤顶好似在朝他微笑，迫不及待地等待他伸手来拿。
千斤顶原本是用来顶起一辆汽车的，用它来给扳子的把手加力，可谓小菜一碟。最终，他们用千斤顶拧开了螺母，又用它换掉了轮胎（见图1–4）。
对雅各布和罗尼来说，这是豁然开朗的一刻。他们逐渐明白了两个问题：第一，有些问题的答案就隐藏在问题内部，却常常被人们忽略，这些答案正是人们所说的“创意”。第二，他们决定改旗易帜，放弃原来的航空机械师的工作，将余生投入“框架内的创新”的研究中。
更多例证
罗尼在研究创新力时，曾关注过工程问题，提出了一种界定并区分框架内外的方法。
研究表明，“框架”并不是一个固定不变的空间。有一种办法可以帮助你找到这个“框架”，那就是尽量靠近问题所处的那个空间，向内看，而非向外看。换句话说，在寻找答案时，越接近问题的核心，就越有可能创新。这一发现让罗尼欣喜若狂。
但是，别误以为框架内的每一样东西都有助于你找到答案。我们所说的是，如果这个答案源于框架内，那么它就更具创新性。
这就涉及另一个重要问题：“框架内的思考”，其首要目的是培养你的创造力，所以并不一定总能给你提供最棒的答案。有时，最佳答案存在于框架之外。但如果你希望能对自己的创造力进行系统的开发，你就必须在框架内思考，这才是关键。
研究人类心理内部运行机制的认知心理学专家目前也提出，创造力的提升源于对思想的制约，而非放任。前文提到的罗纳德•芬克、托马斯•沃得以及史蒂芬•史密斯等人在其著作《创新性认知：理论、研究和应用》（Creative Cognition: Theory, Research and Applications）中提出了“有限范围准则”，认为通过将可供考虑的变量限定在一个范围内，可以大大增强我们的创意。因为这样的限制使人们更关注于某个点，从而推动整个创新进程。这一成果再次撼动了“创新就是要在框架外进行思考”的论调。
关于前面提过的那个漏气的轮胎，当人们被告知要按照创新性的高低依次给那些对策打分时，千斤顶位居榜首。很明显，千斤顶是框架内最接近问题核心的一个选项。实际上，它不仅仅是车子的一个部分，而且还是轮胎拆装设备中的一个必备要素。提及拆装设备，人们一定会想起千斤顶。（有趣的是，有些人会忘记备胎)。在被问及哪些是最缺乏创意的对策时，人们提到的往往是那些从车子以外寻找到的答案。
也许当人们剔除掉一些要素，把问题的范围缩小至核心时，灵感自然而然就会涌现。其实创新就是在有限的可能性中凭借智慧寻找答案，而不是把思维的触角伸向远方。这正是我们要强调的第一条准则：向内看！
让我们深入探究一下关于轮胎的话题，让你有个更清晰的认识。假设你的车子在墨西哥一处人迹罕至的海边陷入了沙地，四周空无一人，也找不到木板、纸板或是其他东西垫在轮子下，以把车推出沙坑，这时你该怎么办？别急，你有“框架内的思考”这个制胜法宝。首先，你要沉着。紧张慌乱从来都催生不了创意。接下来，试着回想一下你曾经听说过的妙计，或者试着启用一下你的常规思路和生活常识。如果还是不管用，请向内看。向车内看，向框架内看，向你的内心深处看。不要向外看，不要搜肠刮肚地向四面八方胡乱联想，也别指望什么思维地图能帮到你，那些只会使你越来越远离问题的核心。当你向内看时，你会意识到你需要的是一个平面，它可以垫在车轮和沙子之间。既然“框架内的思考”法则强调向内看，那你就在车子内部找找。环顾一下，你看到了什么？地垫！它们的表面有凹凸的纹路，正好与车轮形成足够强的摩擦力。而且，它们非常柔软，可以很轻松地被放到适当的位置。当你成功完成这项自救任务后，你可能得费点儿劲把地垫重新安回去，但那对你来说，也只是小事一桩，不是吗？
白板上的字迹（雅各布的故事）
那一天，我走进教室时，感觉到了一丝异样。学生们交头接耳，神情雀跃，好似在期待什么事情的发生。他们脸上神秘的表情让我觉得，他们又要整蛊了。
在转身擦白板时，我一下子明白了。因为我怎么擦，都擦不去上节课画在上面的图表和公式。肯定是有人调换了我用的笔，让我在不知情的情况下用了永久性记号笔。
当时，学生们就坐在椅子上，毫不掩饰满脸的笑意。很显然，他们在等待，看我怎么以身说法，证明系统性创新思维的有效性。我猜学生们当时的想法肯定是：教授引火上身了！
我打算迎战。“好吧，同学们！”我下定决心，“目前看来，最糟糕的情况就是想不出高招来解决这个难题。那就让我们试着用前几节课学过的方法来对付它吧！”
第一步，我要求他们提出一个可用但老套的对策。
“从值班室大爷那里弄点儿水来擦。”有个学生这样建议。
“好。”我答道，信心开始递增。心想，也许学生们开始和我立场一致了。
“还记得什么是‘框架内的思考’吗？我们寻找创意时应该把自己局限在教室内。如果在教室内部找到了办法，哪怕不是最有效的，也比求助值班室大爷更有创意。”
“为什么我们非得找一个效果一般的办法？干吗不直接从教室外找一个，那多简单！”有学生这样说。
“我们这门课程的目的是帮助你寻找有创意的点子，”我说，“所以，让我们忘掉框架以外的那些老掉牙的办法吧！现在，框架就是这间教室。”
学生们开始翻腾自己的背包，找出些五花八门的玩意儿，有洗甲水、香水，还有一些含酒精的液体（包括一罐冰啤酒）。没有什么能派得上用场，倒是他们对彼此居然带了这样的东西而啧啧称奇。
“看到了吗？”我说，“当你向内而不是向外寻找时，会发现大量的资源。向内探寻会催生一些绝妙的想法，但我们总是忽略它们。”（不过，我该怎么看待学生把啤酒带到班上来这个问题？）
我的信心在不断攀升。“下面让我们再向问题本身靠拢一些，看看会有什么收获。我们可以把搜索的范围进一步缩小，只关注问题的核心：白板。”
全班一片寂静，他们都在思考。
“我们可以用普通记号笔清除永久性字迹，”一个同学小声说道，“普通记号笔里应该有足够多的溶剂来溶解白板上的印迹。”我照他说的做了，用普通记号笔写字，盖住了原来的字迹，然后用擦子一擦，结果成功了！白板上原有的字迹消失殆尽。
震撼过后，教室里炸开了锅，大家兴奋极了。我尽量心平气和地擦我的白板。
但是，要在原来的字迹上一笔一画地重新描一遍可不是件轻松的事。我当时犹豫要不要继续描完它，抑或是点到为止，开始上我的新课。就在这时，另一名学生喊道：“老师，用永久性记号笔能不能擦掉它本身的痕迹呢？”
实验结果表明，永久性记号笔——问题的源头，含有足够多的溶剂去溶解它自己留下的印迹，其效果和普通记号笔一样好。用永久性记号笔覆盖原来的字迹，并且在溶液还未挥发之前迅速擦拭，原来的印迹就会被新字迹上的溶液带走。根源即是答案。
注意，在实施效率上，第二种办法并不比第一种高，但是却更有新意，更出人意料，而且，也更符合“框架内的思考”准则。
我转过身面向大家，既感到欣喜又觉得意外，没想到这次实验如此成功。要知道，那时，我们还没有掌握足够多的实证资料（来自观察或实验），来证明“框架内的思考”完全站得住脚。
“好了，同学们，今天的任务宣告成功！框架的大小是有限的，但我们从中发现的资源却远远超出了最初的想象。建议大家养成‘向内看’的习惯，尤其是当选择项都被界定在内部时。”
我继续发表自己的获胜感言。“有时候，老办法行不通，或者干脆不存在。如果值班室大爷不在，你去哪里找水？向内探寻我们平时经常忽略的那些东西，也许与你的认知习惯相背离，却可以有效地帮你发现灵感，增强创新力。”
我轻舒一口气，补充道：“现在，有谁愿意到值班室大爷那里找点儿东西，让我把这块白板彻底擦干净？”
“头脑风暴”不能带来好创意
接下来，让我们从“头脑风暴”这个截然相反的角度来谈谈创新。“头脑风暴”法可以说是“在框架外找创意”风潮中最典型的一种创新手段了。
“头脑风暴”这个短语构思精巧，活灵活现地勾画出了能量被尽情释放后如旋风一般裹挟而来的场景。这种方法便于操作，易于普及，且能够给参与者带来心理上的愉悦，所以深受欢迎。广告公司利用它寻找好的创意，制定新的广告策略；工程人员利用它解决研发过程中的难题；资深经理们也是一样，他们邀请各级员工共商大计，以推进公司的发展。
这种方法源自哪里？源自将创意视为其生存根本的创意机构，这一点都不奇怪。BBDO（天联）广告公司的创始人亚历克斯•奥斯本于1953年发明了“头脑风暴”这个方法，其核心理念是通过沟通和团队合作来激发员工的创意。奥斯本认为，在一个畅所欲言、不加评判的氛围里，人们的创造力会得到无尽的释放。他坚信，一群人的集思广益远比每个人各自为政更能激发创造力，人们在群体中提出的建议越多——哪怕这些建议与主题毫不相关，产生好创意的概率就越高。大浪淘沙后，总会留下闪光的金子。
“头脑风暴”的确掀起了风暴，而且以迅猛之势席卷各类机构、工厂和公司。其日益盛行（尽管有时人们在操作时不能严格遵守它的规则）引起了学者们的关注。20世纪80年代末90年代初，有学者开始研究奥斯本这条理论的有效性，以及影响“头脑风暴”效能的各种因素。研究问题包括：团队的最佳人数是多少？“头脑风暴”进行的最佳时长是多少？在人数相等的情况下，进行“头脑风暴”与各自解决问题相比有哪些优势？最后这个问题是学者们的研究重点。
研究结果表明：
? 在人数相等的情况下，进行“头脑风暴”与各自解决问题相比不具备任何优势。
?“头脑风暴”小组提供的建议数量少于以个人形式提出的建议数。
? “头脑风暴”小组提出的建议在创新性上次于以个人形式提出的建议。
?“头脑风暴”小组的最佳参与人数为四人，与“人越多越好”这一普遍观念相矛盾。
后来，以上研究结果被频繁引用，最终研究人员得出一个结论：“头脑风暴”法并不会催生更多的创意。
研究人员对这些结果做了进一步的解释。首先，在“头脑风暴”小组，人多，干扰多，个人的思维会受影响；其次，部分人只会作壁上观，贡献较少；最后，人们往往不清楚自己的思路是否正确。
但是，最主要的原因可能是人们害怕受到批判。尽管这个场合鼓励畅所欲言，但没人愿意做被攻击的靶子。只有在对一些无足轻重的问题表态时，他们才会展现出一往无前的勇气。而且，即便是在“头脑风暴”这样一种开放、自由的氛围里，参与者也并不愿意把那些具有可行性的点子拿出来和大家分享。所以，这种活动带来的往往是些平淡无奇的想法，既没有创意，也缺乏可行性。
研究表明，要想创造性地解决问题，“头脑风暴”除了讨巧的花哨表象外，并没有起到实质性的作用。管理顾问和创意专家们推崇的那套“框架外的思考”也是如此。
为什么框架内的空间更大？
有人觉得，“框架”和“在框架内创新”这套规则一定会局限我们的思维，阻碍我们产生更多的创意。他们可能会问，既然问题的内部空间远比它所存在的无限外围空间狭小得多，那么“框架内的思考”为什么会有助于创新？
研究创新力的专家们现在普遍认同如下两种观点：一是发散性思维有助于促进思维活动，二是杂乱无序的思维会阻碍创造力的产生。人们在解决问题时，天马行空的思绪也许会起到一些作用，但它们无益于创新观点的形成。玛格丽特•博登博士是人工智能、心理学、哲学、认知科学和计算机科学等领域的专家，她提出了一个让我们深以为然的观点：制约不会阻碍创新力的发展，相反，它是创新力的催化剂。摆脱限制无异于破坏创造力。随性无序的思维过程带给我们的唯一好处，就是短暂的好奇心，绝非长久的震撼。
这种说法也许和你的直观感觉相矛盾，但事实却是，过度散漫和放任的思维会让你的观点陷入游离状态而失去了创新力。许多人都曾有过直接或间接的体验，感受过临时抱佛脚却将难题迎刃而解的喜悦。很多时候，人们会在有限的条件下发挥出巨大的潜力。如果你曾在情急之下把一个绝妙的点子用寥寥数语记在餐巾纸上，如果你曾成功弄到票已售罄的音乐会入场券（不是通过票贩子），那么你就算得上是有创新潜能的，因为你可以高效利用现有资源。同样，围绕这些创意素材建构一个框架，可以防止我们的思维进入混乱状态，有助于我们将发现的目光聚焦在有限的空间里，因为那里才是创意的发源地。
诚然，我们在向问题的核心靠拢时，只能得到为数不多的答案。但这些答案比在框架之外获得的答案更具有创造力。此外，“框架内的创新”法则并非阻止你从广阔的“框架外”的空间中寻找答案，无论是从前、现在还是将来，你都可以按需选择自己的答案。我们的预期是，让“框架内的思考”为你提供更多的创新可能，这种可能也许是“框架外”的空间无法给你的。在此重申一遍，“框架内的思考”催生的想法不一定是最好的，但一定是最有创意的。
总而言之，框架内的世界会为你提供意想不到的惊喜与灵感。在寻找问题解决方案的过程中，你要慢慢养成向框架内审视的习惯，这也是本书的初衷。我们将为你提供各种技巧和策略，帮助你专注于此，相信你会因此而变得创意十足。
“框架内的思考”与世界汽车拉力赛（雅各布的故事）
约翰是我在哥伦比亚所办的一个创意培训班里的学员，他所在的公司专门进行赛车的改装。当他在课堂上听我讲授“框架内的思考”法则时，禁不住激动起来。他告诉大家，在汽车拉力赛上，车手们的做法完全就是“框架内的思考”。比赛要求车手们只能利用手头的工具解决问题，所以他们堪称是在框架内进行创新的高手。
在汽车拉力赛中，赛车的设计、改装和准备过程要动用一支不少于220人的队伍，但在持续三天的赛程中，只有赛车手和副驾驶员两个人来协商应对约20个障碍。赛车手对路况的了解是有限的，这就需要副驾驶员来发现这些障碍，告知赛车手采用适宜的车速，提醒其拐弯时及时换挡。比赛一旦开始，赛车手和副驾驶员只能凭借车内的资源来保证自己顺利抵达终点。
由现代公司冠名的一次常规的四驱涡轮增压汽车拉力赛所提供的设备包括：基础工具箱、两升汽油、一升水、一个备胎、两罐可乐和100美元的现金。赛车手和副驾驶员的着装包括：防火内衣、赛车服、头盔、手套和鞋子。他们只能携带食物和水，可以中途停车加油，如果发生翻车，可以请观众帮忙，把车子复位。
拉力赛是体力消耗极大的一项比赛，无论车况多好，人员准备多充分，都会出现意想不到的问题。以下是一些在汽车拉力赛中发生的真实事件。你想不想换位思考一下，测测你的创造力？那就先写下你自己的想法，再来看车手们当时的表现吧！
状况1：河里的石头
车辆以100英里的时速驶过一条细窄的河流，河里的石头刮破了发动机油底壳，机油漏光了，副驾驶员及时关掉了引擎。
你想到的解决办法：
车手们当时的解决办法：
二人打算把携带的两升汽油倒入发动机，但首先得把油底壳的洞堵住，否则倒入的油一样会漏光。聪明的车手们用基础工具箱里的工具卸掉了油底壳的护罩，把身上的防火内衣脱下来，嵌在护罩和油底壳之间，形成了一个巨型的“尿不湿”。
状况2：风扇失灵
从发动机舱里传来了巨大的轰鸣声，车手们停车检查，发现用来冷却引擎的风扇的一片扇叶折断了。这使得风扇的各个扇叶之间失去了平衡，如果继续使用下去，整个风扇都会被毁掉，最终会导致引擎因温度过高而熄火。
你想到的解决办法：
车手们当时的解决办法：
反应迅速的副驾驶员不等赛车手说话，一把掰掉了相对那侧的扇叶，风扇的内部平衡就这样恢复了，车子继续正常行驶。
状况3：散热器上的洞
为了抓紧时间，赛车手决定抄近路，但得穿越一片荆棘密布的区域。丛生的荆棘在散热器上扎出了一个小洞。赛车手立即关闭了引擎，但水箱里的水已经漏光了。
你想到的解决办法：
车手们当时的解决办法：
赛车手先将备用的水灌进散热器，但是他得想办法把那个洞堵住，否则水还是会漏光。他们手头没有工具可以修补破洞，但所幸终点已近在咫尺。所以赛车手和副驾驶员就轮换着给散热器加水——用他们的尿液。
状况4：不给力的离合器
在拉力赛最后一天接近中午的时候，离合器开始松动了。尽管胜利在望，但二人已经快累垮了，怎么办？
你想到的解决办法：
车手们当时的解决办法：
赛车手想起可口可乐在喷洒出来时产生的那种黏着感。于是，他把车停靠在路边，清空了装有玻璃清洁液的瓶子，拔下瓶口与挡风玻璃之间的软管，将其连到了离合器的接口上。然后，副驾驶员将可乐倒入了瓶子。车子重新上路之后，离合器一松动，副驾驶员就会拉一下清洁玻璃的控制杆，喷洒出来的可乐就会流到离合器上。离合器的热度会导致可乐挥发，只剩下一层黏稠的物质，这种黏稠物质足以让离合器再坚持几分钟。副驾驶员就这样保障赛车冲过了终点线。
现在你能发现它们的共同之处了吗？没错，每一个难题都被车手们利用车子内的寻常东西给解决了（包括他们本人）。
本文摘自《5种微小改变创造伟大产品》
为什么iPod可以在众多mp3产品中脱颖而出？
为什么一款没有洗涤成分的洗衣液能让宝洁公司获利10亿美元？
为什么雀巢冰饮在冬季也成为消费者追捧的新宠？
成功的产品有规律可循吗？产品创新需要彻底颠覆和重新发现吗？
多年致力于创造力研究的创新领域专家德鲁•博迪和雅各布•戈登堡，通过对强生公司、通用、宝洁、SAP、飞利浦等全球顶尖公司的上百种畅销产品的分析发现，创新并非来自天马行空、惊世骇俗的发明，而多是通过在现有框架内进行微小改进，结果却非同凡响、创意无限。这就是“微创新”。
作者认为，看似百花齐放、花样百出的产品创新，实际上都可以总结为相同的创新模型。他们将这些方法归结为5大策略——减法策略、除法策略、乘法策略、任务统筹策略和属性依存策略。