◎营造良好的团队氛围
有的部门开会，发生一点小问题就吵架。团队中发生吵架现象并不可怕，关键是你怎么吵——争论的方式，以及吵完怎么办——以及争论的目的。团队氛围的好坏，往往就体现在这些细微之处。团队凝聚力的高低，也经常在这些细节中体现出来。
洛杉矶有一家华人开办的广告公司，离我住的地方非常近，我隔几周就去一次，给他们的主管上课。几乎每次我去都会看到战争，几个人吵得不可开交，仔细听听都是一些很小的问题，并不是需要争论出一二三四的重大分歧。我就在旁边悄悄观察，看他们吵完如何善后，结果令我失望，因为他们把怒气从会议室带了出来，带回了自己的部门和座位，开完会他们还在争执不休——
“你是不是对我有意见？”
“你在故意跟我作对吧？”
“我什么地方得罪了你？说给我听听，为什么每次你都跟我对着干？”
“有本事你让老板听你的，全都听你的，那样你就可以让我滚蛋了，岂不顺心？”
他们吵得非常凶，直到老板过来“镇压”，命令他们闭嘴，事情才算暂时结束。他们的状态是无法合作的，因为情绪的爆发并不针对工作，而是基于对别人的否定。于是，一种互相仇视的氛围形成了，且越来越浓厚和牢固。
这样的团队，它的凝聚力是非常差的，“沟通指数”和“快乐指数”都很低，对于公司的发展很危险。事实也证明我的判断，这家公司成立于1996年，十几年过去了，仍然只有三十几个人，公司规模和盈利都没怎么扩大，人员流动也很频繁，经常可以在招聘网站上看到它在大量招收人才。
好的团队气氛应该是什么样的？我再举一个例子。
上海有一家IT公司邀请我去参观访问。很不巧的是，他们负责接待的一个女孩因为失误，在机场没有接到人，我独自去了宾馆，又一个人去了他们公司。这当然是一个“严重事件”，起初我也不表示体谅，就想看看他们内部如何沟通这件事，观察他们在遇到危机事件时的处理办法。
我上午到了他们公司，女孩已经等到门口了，身后站着的是经理和人事部门主管。一见到我，女孩就上来道歉：“赵老师，非常对不起，由于我的工作失误，给您造成了这么大的不便。”表示歉意的话说了一大堆，讲得很得体。还没等我开口，他们人事部门的主管就接过来：“赵老师，她的行为给公司造成了很坏的影响，根据公司的规定，我们肯定要做出后续的处罚，这个您放心。”
听到这里，我就笑着问：“你们准备怎么处罚她？”
“开除。”这位主管坚定地说，没有丝毫犹豫。
女孩的脸色已经变了，脸上充满后悔的表情，但她没有要分辩或请我求情的意思。
这时，公司经理插话进来，先表示了对我的歉意，又表达了他对这件事的看法，认为不能容忍这么一件失礼的行为，最后语锋又一转：“赵老师，您看这样处理可以吗？”
我哈哈一笑，说：“我都没有放在心上的事情，你们为什么看得如此严重呢？昨天在机场是我的问题，我去便利店买了点东西，错过了约定时间，这不怪她，而且她已经道歉了，就不要再做出如此严重的处罚了。”
事情皆大欢喜？是的，但原因不在于我最终的“体谅”，而是他们之间十分得体、有效的配合，既向我表达了充分的歉意，又向我展示了他们要处罚的决心，而且他们的团队沟通一定是迅速高效的，凝聚力也很高，否则这么小的事情不会由经理和人事主管亲自出面，带着她向我当面道歉，本身就表明了他们对于自己员工的爱护，以及对于公司形象的维护。
一个团队的气氛对员工的影响是全面的。当氛围低迷的时候，所有的成员都会笼罩在其中而跟着士气低落。如果团队中弥漫着轻佻和散漫的气氛，员工的工作积极性肯定会受到影响。就像一个人，如果他患了感冒，生活和工作的状态就会出现下滑，本来很正常的一件事，他可能就会用悲观的态度对待，这就是感冒的影响。团队出现了不良氛围，道理就如同一个人得了感冒一样。
因此，带领你的部门建立积极向上的氛围，是一件相当重要的工作。团队领导者必须能够引导员工用正确的方法与态度来因应各种信息：
当业绩好、工作特别忙碌时，应该明确地告诉员工，这种情形是暂时性的还是会持续一段时期，并警告他们不要太过乐观，注意调节精神状态。
当业绩变差时，你要让员工清楚地知道，市场规律的变化会让公司的经营出现起伏，现在低迷不代表将来会一直萎缩，要憋足劲准备迎接市场的反弹，而不是丧失自信。让员工建立理性分析问题的思维，杜绝过度兴奋和过度悲观的情况出现，保证团队氛围的积极与乐观。总体而言，管理者要警惕团队中的“风潮特性”——对于较敏感的事物，即便只是一时的风吹草动，也很容易在组织中迅速扩散开来，造成过度膨胀。
那么在具体操作中，我们要怎样才能营造出一个良好的团队氛围？
第一，必须做好自己的本职工作，给员工留下一个很能干的印象。
作为团队管理者，如果只会对下属呼幺喝六，却连自己的本职工作都做不好，那就很难服众，更不可能建立健康的团队氛围，团队成员对领导者的信任度也会大打折扣。至于得到大家的拥戴和支持，就更难实现了。所以做好本职工作都是最基本的前提。只有体现出自己应该具有的能力，把应该做的做好了，给员工留下很有能力的印象，才能对你的团队成员产生影响力，并且塑造充满信任的积极氛围。
但在现实中，不少领导者自身工作都没做好，对下属的工作却指手画脚，这儿不行，那儿也不好。这让下属很不服气，他们常常会想：“喂，你自己的工作都干不好，凭什么瞎指挥我啊？”这种局面一旦出现，再想扭转就很困难了。不但团队的氛围坏了，作为他们的上司，你也将丧失应有的威信。
第二，要能控制住自己的情绪，成为一个自控力强的领导。
情绪管理是一项很复杂也很重要的课题，对领导者来说尤其重要。一个合格的团队领袖要做到能够冷静地面对和处理一切，即使再愤怒，也要适当控制住情绪，不要随意发火，因为你的情绪很容易波及其他人，尤其是你的下属。
举个例子来说，假如你是一个销售团队的管理者，开季度会议的时候，销售员小李的绩效目标又亮了红灯，而这也导致了整个团队目标的落空，当你讨要原因的时候，他的解释让你感觉是个偌大的谎言。这时候你会怎么办，是在大怒之中拍桌子，还是冷静严肃地警告？
如果是前者，这种行为虽然可以让你发泄内心的怒火，但对于团队的健康没有任何好处。一个人能否控制住情绪，和他情商的高低有很大的关系。情商越高的人，他对情绪的把控能力越强，因此领导者要提高自己的情商能力，才能成为一位自如控制情绪的管理者。
第三，经常关心员工，包括他的生活。
我不主张在没有了解实情的前提下对员工表现出愤怒，因为我们的情绪经常被经验蒙骗。还是上面的案例，小李没有完成既定的销售目标，这当然是不对的，因为这让公司的利润受损，但仔细想一想，发怒了以后，事情能挽回吗？
事情已然如此，寻求下一次避免才是正确的方法，应该先仔细了解事情的起因。是他的能力问题，还是一些客观原因，然后，你才能协助他制定工作改进计划，确保下季度能完成任务。最后，也是最重要的一点，你要给予员工心理上的支持来鼓舞士气，同时在生活上也要多关心他（包括每一名团队成员）。
当你真诚关注他们的生活时，即便给不了实质帮助，他们也会在心里把你视作知心朋友，感受到你的理解和关心，于是对团队也将更加忠诚。
第四，为员工搭建沟通的平台。
这个沟通平台不但要适用于员工之间，还要适用于你和他们任何一个人的沟通。现在，你可以简单地想几个问题：
你和团队成员之间目前的沟通是否畅通坦诚？
你的工作想法能被下属快速理解并且准确执行吗？
在你的团队中，是否存在另一个“圈子”？
大部分成员近期的工作状态和思想状况，你了解吗？
对自己提出这些问题，然后诚实地回答它们，你就能发现自己与属下的沟通现状，也能检测到团队中的沟通是否存在问题。如果你发现团队中存在沟通问题，就要赶紧建立一个渠道，在自己和员工之间搭一个桥梁，建一个平台，为团队成员发言和表达自我提供广阔的空间。
平台可以有很多种，比如，你可以在工作会议之外设定“茶话会”，不定期地开展一次辩论会或者演讲会，你要当一名听众，从这些不涉及工作的谈论中了解员工的另外一面。其他的还包括举办团队聚餐、郊游旅行等，与成员在生活和兴趣中实现对接。我想，你一定会大有收获，而这也将会对今后的团队沟通和管理产生疏导通畅的作用。
◎团队绩效和个人成绩并不冲突
在激烈的市场竞争环境中，任何一家公司想立足并且发展，战胜竞争对手，都不可能只凭一个人的力量去完成，也不可能分散作战，必须统一目标，确立一个“共同目的”才有机会。
这就决定了：一个好的团队必须是由有专业知识、技能及相关信息的员工组成。这样的团队可以尽最大可能凝聚力量，来实现一些超越部门利益的整体目标。我们知道，有时候公司为了发展，会在某一个阶段牺牲掉某些部门的短期利益，从而保证团队整体的长期利益，而这往往会遭到一些部门的消极抵抗。
想要实现团队目标和个人目标的双赢并非易事，这对团队成员个人素质的要求是很高的。作为团队的一员，不能像对待单向工作那样，只接受命令和执行命令，要学会重新认识自己的工作，在工作中找寻乐趣，并把其当成一种理想去奋斗，在此过程中，找到自我价值与公司目标共同实现的渠道。
真正优秀的团队是那些拥有共同追求和上下一致去奋斗的员工组成的公司，他们表现得就像一个人、一只拳头，进退有序，思想统一。
英国学者尼克•海伊斯说：“在一个已经使其团队工作走向正轨的组织中，人们的工作更有效率，经受的压力更小，并且能对其工作做出更大的贡献，人们在该公司工作的时间更长，并且请的病假也不像在其他公司那么多，他们提出新的观点，并努力改进工作方式。结果是该组织的内部运转更加顺畅，能够节约资金，变得更加有竞争力。”
我曾经跟一位公司老板讲过一个例子：秦国与六国都是周天子属下的诸侯国，但为什么统一天下的是秦国呢？六国的经济实力远强于秦国，为什么没能统一天下？就是因为秦国上下目标一致共同奋斗，六国却纷争不断，矛盾重重，达不成一个明确的共同目标。
一个团队如果连一个共同的追求都没有，一群人聚在一起干什么呢？
打个比方来讲，如果一帮人只是偶然聚集在同一片树林里，彼此没有任何交流和协作，那他们仅仅是一群陌生人而已。这时，如果有人告诉他们必须在一定的时间内逃离这片森林，否则就会面临死亡。这时候，他们就有了共同的目标：尽快从这里出去，保住性命。
于是，一个暂时的团队就形成了，他们会集思广益，想尽一切办法解决当前难题。由于有了共同目标，陌生人变成了一支共同战斗的团队。当然，我们也不排除另一种可能，那就是由于缺乏凝聚力，各怀鬼胎，这帮互相不认识的家伙反而产生了内斗，即便目标相同最后也把情况搞得很糟。
这样看来，虽然团队的建立初衷是完成共同目标，但这并不等同于只要有了共同目标，成员就会主动为目标服务。类似上面的案例，如果这个目标缺乏强有力的领导，人们就有可能产生混乱，反而发生不可预测的结果。
因此我们可以得出这样一个结论：成员快速而自愿地找到一个共同的、清晰的目标，这种情况有一个前提条件，那就是环境极其简单；如果情况稍微变得复杂，共同目标的形成便会成为一个大难题。这时就需要强力的领导，来把复杂的情况变得简单，给员工指明方向，让他们知道该往哪儿去。
我在美国和中国都做过相关的调查：团队成员最希望领导扮演什么角色？他们的答案中，大概80%的人希望自己的领导是船长、导师、掌舵者，最希望团队领导做的事就是“指一条明路”——明确地告诉他们目标和方向。
团队成员对于“清晰目标”的需求，就像团队领导者对“杰出人才”的渴望一样。每个老板都想拥有一支满是精英人才、配合又天衣无缝的队伍，而每个团队成员都希望自己为一个有明确目标的组织服务，不然纵使做得再好，也不知道有什么意义。团队领导者要直观、有意识地告诉成员努力的方向，不要笼统、含糊地下达命令，只有这样才会培养员工主动合作的意识，并让他们根据自己的能力培养出清晰的个人发展目标，从而实现个人价值与组织目标的共同发展。
如何让团队目标成为每个成员的目标？我们可以列出三个步骤。
第一步，咨询所有成员的意见。
咨询成员对团队目标的看法，让成员感觉到自己是团队真正的一员，受到团队的重视，把团队目标当作自己的目标，从而提供决策参考。团队管理者在进行这一步的时候，也可以从中获取成员对目标的认识，评估他们的决心和意志力。
第二步，回炉加工获取的信息。
即使你从第一步中获取了大量的信息，也不要轻易地立刻做出决定，你应该采取一个缓进策略，先拿出一定的时间，就成员提出的各种观点进行思考整合，以便团队和自己进行精细填充，避免因为匆忙决策而造成重大失误。
第三步，让成员参与最终讨论。
一个团队拥有了一个共同的目标，无论它是否已在你的心中形成了最终决策，你都应该以严肃的仪式认真地让成员参与并且讨论。这个过程会让员工体会到真正的参与感，从而增加主人翁意识。
在共同目标制定之后，还需要一个严格的考核体系，以此来提升员工的工作效率，激发团队的潜力。
通常，我们以集体绩效为导向进行结果考核，这是一个目标分解，最终又实现整体目标的过程，每个团队成员都是既完成个人目标，同时又为整体目标服务，这个过程中肯定需要磨合，但只要团队成员记住：虽然共同目标是整个团队在完成和实现，但这同时更是个体实现个人价值和证明自己的一个同步过程，团队的绩效和个人成绩本质上来讲并不冲突。只要员工搞清了这一点，就不会影响凝聚力，团队精神反而会得到极大的增强。
◎价值观与薪酬的平衡管理
有人曾将公司比作一支担负重要作战任务的军队，在这支“军队”里面，有“帅”，有“将”，也有优秀的和普通的“士兵”。如果说上司是帅，那么下属就是将和士兵，需要听从上司的调配。
但是在一个优秀的军队中，将和兵需要得到激励才能心甘情愿地听从上司的安排。“遣将不如激将”，换作在团队里面，也可以说是：我们命令下属(我听上司的安排被动地去做某一件事)，不如激励下属去主动地做某一件事（我自己想做这件事）。
上司抛开金钱之外的适时激励，可以使下属同心同德、产生共鸣，主动地提高工作绩效。激励就像每块砖头之间的石灰，把砖头牢固地粘接在一起，形成坚固的墙，最后盖成一栋坚实的大房子。当凝聚力与具体利益产生联系时，你只喊口号是没有用的，口号不能当饭吃，也解决不了现实问题。我们发现，一些公司在制定新的薪酬方案时，由于背后蕴含的价值观得不到员工的认同，结果往往是新的薪酬体系没有建立，旧的体系也被打破，影响了公司的团结。
在操作中，对手下的激励可分为两种，一种是价值观激励，一种是薪酬激励。没有实现价值观的舞台，员工拿再多的钱，在你这里也体验不到成功的快乐；反过来，工资标准太低，满足不了他的生活所需，即使价值观再符合，他也很难在你的团队中长期工作下去。
现实告诉我们，如果激励管理不到位，就很难留住优秀的员工，也很难打造出一支优秀的团队。但仍然有很多管理者没有意识到激励制度的重要性，他们把团队不够优秀的原因归结到员工身上，他们理想中的那支“梦之队”应该是这样的：
员工心甘情愿地加班并且不拿加班费，只得到一个盒饭就非常满足了；
即使节假日让他们工作，他们也没有丝毫的埋怨；
他们都是“空中飞人”，经常出差，却从不找理由拒绝，更不会闹脾气，视你为“周扒皮”；
他们把团队目标视为自己的目标，而且持久地拥有激情；
他们对公司绝对的忠诚和拥护，能够和公司共进退、共荣辱；
他们的信仰是为公司服务，从不计较个人得失；
……
没错，我不止一次地从老板们的眼睛中看到这样的渴望。但是，如果你希望员工真的可以像上面幻想的一样成为任劳任怨的五好员工，那么我建议你先把下面的几件事情做好：
1.把员工从单调、枯燥的工作中解放出来，丰富工作内容，营造一个轻松而富有挑战性的工作环境。
2.做好引路人，明确地告诉员工他们正在做的工作对于团队的重要性，增强他们的使命感和责任感。
3.让员工看到你的期望，并保证他们在达成目标时会得到应有的奖励。
4.员工的付出应该从他们所得的报酬中体现出来，管理者要做到公正公平，而不是想一出是一出，随意安排。
5.让你的行为成为典范。我们常说“上梁不正下梁歪”，但如果上司能够成为一种正面、值得学习的典范，下属也会以你为指导，把你当成成长的目标。所以，当你身处团队活动的时候，一定要尽可能展现自己的热情、决心和毅力，这样的你的存在，本身就是一种激励。
6.拥护你的上司。管理者要坚决杜绝“说一套做一套”，如果你想要得到自己下属的支持，首先要拥护自己的上司，这样，员工才会认同你的观点并向你学习。当你需要支持的时候，他们会坚定地站在你的一边与你风雨同舟。
7.对成员个体的要求和奖励要具体问题具体分析。每个员工的能力和水准不同，所承担工作的难易度也就不同。管理者在订立目标及奖惩规定时，应根据这一点进行公平合理的考量。
8.信赖你的员工并拿出诚意。员工受到信赖才会产生安全感，而这种安全感会促使他增强责任感。管理者要记住，信赖你的下属，并且不要吝啬薪酬。
9.价值观激励与薪酬管理必须平衡，两面兼顾，才能获取真正凝聚力。简单地说，如果想要达到激励的最终效果，管理者既要给予他们精神上的支持与鼓励，同时也要在物质薪酬上体现出来。
下面我们用一个案例来告诉你如何实现最好的激励。
日本东芝公司的小泽先生对我谈及他的亲身经历，他说：
在我十几年的职场生涯里，曾接受过无数的奖励，从最开始的升职加薪到可以分取公司红利，还有额外的一年两次特别假休、被授予贡献奖等等。无论是物质的还是精神的鼓舞，出现在特定发展时期的特定举措，都给我带来了极大的鼓励。
这些我所经历过的激励，使我觉得给予激励不仅是身为公司管理者所必备的管理技巧，更可以说是团队文化的一部分。从进入公司开始，我的上司就告诉我，只要努力定会成功。我曾一度怀疑这只是骗取员工劳动力的漂亮的口号，但是很快我就发现自己的认知多么肤浅可笑。我从每一次小小的进步中都收获了认可，这让我距离成功越来越近，所以我更加努力地工作。事实证明，我们的团队备受鼓舞，并因此而夺取了好多次年度第一。
这里我特别要说的是，纵使获得无数次的鼓励，但是我印象最深刻的不是因为我做了积极的工作而受到了肯定，而是一次犯错的经历。
大概在8年前，我接任了某一公司的主管职位，那时候的我年轻有激情，老想着大展拳脚。正好有一厂家代表找到我，想要与我们公司合办促销活动。求胜心切的我在完全没有了解对方公司的情况下，与对方讨论了合作的很多可能性以及创意。简短的会面之后，我立即与公司的行销部联系，希望能得到强有力的支持。但接下来的半个多月里，我方积极论证讨论，对方却从未再出现，于是我单方面地想，这次合作计划一定没戏了。
可两个星期过后，我得知，对方公司突然开始在公共场所散发活动传单，上面注明了这次活动的合作方是我们公司，而且表示顾客可以凭着活动传单到我们公司的营业部门兑换奖品。
对我来说这简直就是晴天霹雳，这个计划当初只是讨论而已，双方并没有签约确定可以启动。然而事已至此，对方发出去的活动传单已经有成百上千份，完全超出了我的掌握。所以我决定赶紧向总公司的最高主管汇报。
我深知这位主管是一个很不容易亲近的人，公司里几乎没有人见过他的笑容。我觉得不管结果如何，我注定是要卷铺盖走人了。
总部主管向我了解了基本情况后，很快进行处理。他要求营业部门继续给持有活动传单的顾客赠送奖品，同时联系律师，交涉对方公司的侵权问题。事情在一个星期后终于得以解决。虽然上级部门尚未做出辞退我的指示，但我已经不好意思待在这里了。我并无遗憾，也没有怨言。我通过这件事情，见识到了一位雷厉风行的主管的处事风范，这段职业生涯是很有价值的。
两天后，我接到了该主管的约见电话。不出所料，他用充满威严的口气质问我：“你知道这次事件给公司造成了多大的损失吗？”此刻的我除了内疚和羞愧，还能说什么呢？
他接着又说：“这些人力与时间成本很大，对公司的经营产生了消极影响，但是，经过了解，我知道你还是一位比较有潜力的员工的。我不愿意因为这样的事失去一个好的下属，我希望你能够克服急躁的心态，脚踏实地地继续努力。”
听到主管的话，我既激动又惭愧，同时对他更加地钦佩，我发誓一定要效忠公司。后来我走上了管理岗位，我也注重这种激励方式，而不只是去用严苛的金钱标准管理员工。特别是在员工犯错时，除了批评，更多的是解决问题、激励完善。我越来越多地思考这个问题，也希望更多的管理者能从中得到富有价值的经验。
看到小泽先生的故事后，你是否也对此深有感触呢？如何让这种精神激励和薪酬结合起来，成为公司文化的一部分，是每个管理者都应该研究的课题。在你的工作中，遇到自己或者部属表现优异的机会应该很多，那么，人无完人，你要有包容他们偶尔犯个错的容忍性。
无论如何，我相信做好这两方面的平衡管理一定是加强团队凝聚力的良方，只要你有心执行，在管理中多加练习，我相信你一定可以在团队管理工作中取得积极的效果。
◎每个人都有上升通道
作为上司，你一定要鼓励下属在面对不同的工作时灵活、积极和主动地思考，拿出“自己的办法”而不是遵循“上司的办法”——让他们能够自己设定在公司中的成长目标，而且要给他们足够的上升通道。
“达到这个目标，你将会升职，而不会受其他因素的干扰。”
“完成业绩，你将成为公司的明星员工，业绩是唯一的指标。”
只有强调这样的“有付出即有所得”的公正环境，员工在工作时才会产生归属感和责任感。
在具体的管理操作中，我的建议是“欲擒故纵”这四个字，什么意思呢？就是你给员工的通道越宽大轻松，他们的动力就越强，干劲也就越足。聪明的领导者要尽量给予下属更多自由的空间，不要设置过多形式主义的约束；要允许下属多多参与你的决策，甚至质疑和挑战你的决策。
我在上海见过一家IT公司，他们的员工对于工作追求的主观性，绝对超出许多老板的想象：那时候已经是大半夜，主管发现了软件中存在的一个小问题，于是他在公司群里说了一下，希望员工在第二天早上的时候妥善解决。让他没有料到的是，他的下属竟然连夜行动，到第二天早晨上班的时候，问题已经解决了。
很多大公司的工作氛围也大体如此。有很多人总觉得大公司层级众多，审批繁复，执行力也一定不会太高。然而我在去过很多大企业参观之后，发现情况恰巧相反，现在能够超越这些大公司执行力的创业公司实在是太少了。
他们怎么做到的？就是给予员工上进心，让他们有表现空间。承诺表现好了一定要受到奖励、提拔，给他们名和利，成就他们，这比发多少工资都划算。普通职员和高级职员最大的区别，不在于经验或者才能，而是普通职员靠上级安排的任务来驱动自己，高级职员靠责任感与成长目标来驱动自己。
你想要手下都成为“高级职员”吗，那就立刻着手去打造，给他们高级的思维，同时也给他们广阔的空间，这样你所收获的，会远远超过你所付出的。洛杉矶一家公司曾找我设计他们的“凝聚力”计划，要提高员工的忠诚度，这个计划要求把一些中高层管理者也包括在内。我去待了三个月，了解到了所有的部门，之后我为公司制定了一份“接班人计划”——为每个部门的主管准备公开透明的接班人竞争体系。
举个例子来说，在这个方案中，我建议每个职位都要准备三名候选者，这是一个最佳的数量，过多或过少都会产生一些无用的竞争和耗费。这三个人必须是能够接替主管职位的最佳人选，但并非一直是固定的候选人。我们要对他们的表现进行长期监测、动态考察，不断衡量和判断候选人是否可以成为最终接班人。这些候选者必须要通过公司专门的评估，之后每半年都要再次接受评估。在这期间，公司会衡量他们是否进步，以及还需要多长时间才能能胜任作为接班人即将面临的工作，是否还有更合适的人可以成为候选人等等。这种排位方式，使得候选人不断努力，增加团队凝聚力。
这些年来，无论是在国外还是国内，我发现有很多管理者总是有意无意地为员工制造牢笼，把员工放进程式，进行标准化的管理。这不是我所推崇的管理理念，我希望团队是一个机动、活跃的地方，每个人都能找到自己最擅长的领域。管理者需要为员工提供一个通道，让他们看清自己的发展方向和目标，而不是为员工划一块儿区域，让他固定在那个地方为团队服务。员工在完成工作的同时，找到了上升的空间，就会把这份工作当成是理想来奋斗，他会更有归属感，责任心也会随之提高。
在我自己的公司，团队文化非常开放，每个人都能独当一面，体现价值的同时，他们又有充足的荣誉感，每个人在工作中都非常开心，我们之间的氛围也非常好。如果我提出的意见员工不同意，他们就会立刻当面说出来，而不会像有些企业那样，官僚气氛浓重，员工基本不好意思纠正自己的领导。
员工提出意见的过程，就是一个参与决策的过程，当下属获得的参与机会越来越多时，他很快就会成长为一个能独当一面的管理人才。但并非每个管理者都喜欢被下属挑战，他们更多的是害怕屁股底下的椅子被下属抢走，所以，他们给予员工参与决策和管理的机会就会很少。
如果你研究他们的心态，无非以下几种：
◆担心员工的挑战会让他失去作为领导者的威严。
有些管理者对团队的控制力较弱，这往往会让他产生不安全感，所以会比较害怕员工挑战自己。这种担心也属于人之常情，基本上每个管理者都会在某个阶段存有这样的心态。但是，对于员工的质疑，管理者要学会区别对待。比如，如果你的下属提出的意见与工作无关，他恶意地攻击你的人品，这种人绝对不能再用，应该立刻把他驱逐出团队；但如果下属的挑战是在工作范围内，而且他的意见充分地说明了工作问题，那管理者就要认真地倾听下属的想法。
北京一家食品公司的市场部经理告诉我他自己的体验：“刚接管市场部的时候，我每天最害怕的事情就是和下属讨论市场情况，一些很有资历的老员工，他们的年龄比我还大，对于我的判断，他们总是会有意无意地提一些不同看法。刚开始的时候我感觉特别尴尬，作为他们的上司，我最无法忍受的就是员工质疑我的判断力，我觉得这是在否定我的努力。但后来我发现，这些老员工的判断总是更加准确，他们经验丰富，对市场摸得比较透彻，有时候他们不愿意执行我分配的任务，并非他们懈怠不服管理，而是这些工作确实存在不合理的地方，最重要的是，他们会用充分的理由拒绝你的命令。所以，以后的工作中，我都会强迫自己做足准备，在各方面都考虑到的情况下才下达命令，这时候他们就会对我心服口服。”
◆认为绝对顺从的下属更好用。
每个管理者都会这么认为，下属的绝对顺从就意味着执行力有保证，管理起来也相对轻松。管理起来相对轻松可能是对的，执行力强却值得探究。一个顺从的下属，从来不对上司的工作提出质疑，只知道按部就班地执行，结果到最后事情弄砸了，上司还得去擦屁股，这样的下属怎么能算是好用呢？判断一个下属是否好用，不应该看其对你命令的听从度有多少，而是要关注下属对工作的理解和配合。
我的团队中没有任何一个绝对服从的下属，他们与我一起工作的时间最短的二三年，最长的六七年，从一进这个团队开始，我就要求每个人必须要学会独立思考，如果感觉我的想法有问题，就要及时大胆地提出。到目前为止，他们每个人都反驳过我，而我们也并没有因为红过脸而影响团队默契。相反，我们之间沟通的机会大大增加，团队协作力反而更高效，有些员工甚至更喜欢挑战困难工作，原因就是“我支持他们”。
◆高人一等的心态。
上司在自己下属的面前，通常会有很强的心理优越感，有意无意中，他们就会端高架子。其实，这种优越感除了与员工之间拉大距离之外，并无好处。你会因为这种等级差异孤立自己，无法敞开内心，更听不到下属最真心的声音。
在一家创意杂志担任主编的赵先生，同时也是某知名网站的金牌博主，他在自己的博客中写道：“我深知自己的问题在哪里，是那种优越感造成了你们与我的沟壑。我总觉得你们想法幼稚，缺乏眼光，角度狭隘。可事实是，这是我肤浅的认知在作怪。我想，我首先需要的是给自己一把梯子，果断地从高高的位置上走下来。这样，我们就会平等地对视，从而走进对方的内心。”
上司如果从一开始就从最高处着眼，下属的想法刚刚开口就被否定了，那接下来就算是再精彩的点子也会被掐断。久而久之，就会觉得自己无可替代，优越感更加膨胀。
◆为维护面子，坚决不承认自己的错误。
“我真是讨厌极了威尔，他总是在会议上打断我的讲话，对我的决议提出各种问题。虽然我知道那是对的，但这实在让我尴尬极了，就好像我是下属，他是老板一样。”
大多老板都碰到过威尔这样的下属，他们敢于直言而且不分场合。为了维护自己的权威，很多上司都选择“一错到底”的应对措施，就算清楚自己错了也绝不承认。而维护面子的过程通常伴随着对下属的驳斥，让下属满腹委屈。但比承认自己决策错误更难的是向下属道歉，因为这影响了领导者的权威。面对这种窘境，一些领导选择闭口不提，权当这件事情没有发生过，孰不知这会在员工心理留下很大的伤害，他们会觉得自己的上司不可信，慢慢地就不会再提出自己的想法。因为“不说话”就不会错，“说对了”也会受惩罚。
领导者要学会放低自己的位置，不要觉得自己高高在上就可以恣意妄为。做错了事情敢于承认，勇于承担责任，这不但无损权威，反而会让下属更加信任你。当你决策失误的时候，能够坦率地接受员工的指正，他们会觉得你是一个诚实可信的人，从而更加信赖你。
◎凝聚团队的五种黏合剂
一个团队成立以后，真正的挑战才刚刚开始。要想生存并稳定发展，凝聚力是必要条件。我们评价一对夫妻，如果他们是相爱的，出了什么矛盾、什么问题都能解决，但如果两个人根本不相爱，或者彼此的爱情很脆弱，一点很小的挫折就能把他们拆散，让他们离婚或者反目成仇。“爱情”就是夫妻之间的凝聚力来源，也是他们关系的粘合剂。
对管理者来说，这一道理仍然成立。我们知道凡是丧失凝聚力的团队，就犹如一盘散沙，呈现低效率工作状态。与其相反的是，如果团队凝聚力较强，那么团队成员就会热情高，他们做事认真，并且有不断的创新行为，推动着大家的目标一起实现。
所以，团队凝聚力是我们实现团队目标的重要条件，同时也是一个使团队具备腾飞基础的前提条件。不懂得怎样凝聚人心，把团队的力量聚焦，你是很难带领一个部门、一家公司走得很远的，甚至你连最基本的团队指标都无法完成。
对有志成为领导者的人来说，如果你不知道如何凝聚一支团队，那么就不要再说你想在这个领域大展手脚，因为你根本就没有机会坐到管理者的位置上。在懂得了这个道理后，你就需要知道在凝聚团队时怎样操作。你需要懂得五种黏合剂，并且一起使用。
◆对共同利益的认同原则（归属感）
共同利益是大家走到一起的主要原因，没有共同的追求，为什么要形成一个团队呢？比如一个战斗销售小组，他们的共同利益是某个产品大量销售，所以这个团队的共同目标就是把产品卖得越多越好；对一个部门，他们的共同利益则是该部门要完成上级交代的任务，在竞争中获胜，成为公司最优秀的部门团体，然后每个成员都能获利，这就是共同利益的体现。
如果大家都认同了共同利益，就一起结合成了一个团队，也就有了对团队的归属感。
◆以贡献论报酬的公正原则（工作动力）
贡献高者，报酬就多；贡献低者，报酬就低。在这个过程中，要做到绝对公正，不容许私人关系影响自己的决定，不允许有特权成员的出现。这样才能保证你的属下有强大的工作动力，因为他们知道：老板是一个公正的人，只要自己对团队做出了贡献，就一定能收获相应的回报。
有一些老板破产的原因不是市场不行，事实上他产品卖得很好，但他公司的优秀人才流失得非常严重——他过于厚待公司内的家族成员，尽管他们并没有做什么，只不过是他在公司的耳目。凭借与他的特殊关系，拿着高薪，坐着高位。那些一线的销售人员干的是驴子的活，拿的却是只够吃草的钱。
于是，竞争对手抓住他的这个弱点，采取了持久的“挖墙脚”战术。一年，两年，三年，四年以后，他的公司就已经变成了一个由一堆废物构成的团队，能干活的人全走光了。到了这一步，他的公司走向衰败就已经是必然的结局了。
◆和谐有效的沟通机制（舒适的环境）
良好的沟通氛围是黏合团队效果最显著也是最直观的一种因素，对新员工来说尤其如此，入职的第一天他在工作流程方面可能什么都没记住，甚至老板对他说了什么他也会因为紧张而忘掉，但他一定会对公司的沟通氛围印象深刻：是紧张的，还是轻松的？是教条的，还是灵活的？是压抑的，还是快乐的？他会非常清楚，而且会有直接的冲击，决定了他的内心是否愿意在这个环境中长期工作下去。
我年轻时找工作时发生过一件事，经理对我比较欣赏，我对公司的条件也很满意，双方谈得很好，经理让我下周一来上班，到时顺便签工作合同。我走出经理的房门，因为很高兴，心情不错，就想跟经理的秘书打个招呼，对他微笑了一下，没想到秘书面无表情，白了我一眼就走开了。就是这个表情，让我立刻产生了非常不舒适的感觉，回去越想越不舒服，最后就做了一个决定：打电话给经理，这个工作我不做了。
◆完善独有的团队文化（价值观）
一支正式的团队，它必须逐步建立并完善自己独有的团队文化，创造一种氛围，去俘获成员的心灵，然后才能培养他们整体搭配的团队默契，并为每一个人构建一个良好的发展平台。
没有认同的价值观，他们就很难真正地付出忠诚，因为他们会感觉不是在为自己工作——而只是给别人打工。作为团队领导者，你还必须具备一种特殊的本领，那就是在提供整体价值观的同时，让他们拥有自我发挥的空间，破除你自己的个人英雄主义，形成他们的团队价值观。
◆合适的人放在合适的位置上（协同力）
你要努力使团队成员懂得彼此之间相互了解和取长补短的重要性。但是只有他们知道这些还不够，你必须在用人方面懂得合理分配人力资源，让正确的人去做正确的事，把合适的人分配到合适的位置上，只有这样才能增强协同力，让员工特点互补，进退一致，让团队的整体没有短板。
本文摘自《给你一个团队，你能怎么管？.2》
在《给你一个团队，你能怎么管？》的基础上，作者对管理团队的经验理论进行了升华。他结合自己参与海外上市公司与国内民营企业管理的亲身经历，立足实践，分享了团队的建设和管理经验。案例简洁生动，讲解通俗耐看。
针对管理者在团队建设中的困惑，作者通过多年的研究与实践，总结出了一个广泛适用于高效团队的衡量标准——团队指数。无论团队规模的大小，管理者都可以借此来确定团队的健康指数，针对性地找出问题区域，提出切实可行的解决方案。此外，作者针对团队凝聚力、执行力、团队人脉、团队心理、领导力等多个方面，为团队领导者提供有法可依、切实可行的指导，以应对团队已经出现的问题，避免团队可能出现的问题，指导管理者打造一个高效运作、良性发展的优秀团队。
本书的主要目的，就是通过团队管理的生动案例与深度剖析，让管理者能满怀希望、斗志昂扬地做出高效的团队计划，将平庸团队打造成具有王牌战斗力的团队。