◎为团队设计规则
我们知道，吃饭时用筷子夹菜，你只能夹桌面的盘子和自己碗里的菜，绝对不能把筷子伸向别人的碗盘。比如很多地方的菜馆还规定，为了防止出现传染病，即便桌面的菜也要用公筷夹到自己碗里，再用自己的筷子吃。
这是吃饭的规则，工作和生活的道理是相通的，你的手不能伸得太长，别人的地盘不能去，什么事都要按照规定来做，否则会被人反感，而且秩序大乱。在团队中，也存在这样的游戏规则，你必须事先制定好，公开透明地让每个人都看到并且记住，才能建立团队秩序，管理才能有一个好的开始。
其实，团队活动更像是一场游戏。在团队里面，不论是领导者还是员工，都是玩游戏的人，规则早就制定好了，双方都要遵循这套规则进行博弈，在追求胜利的道路上，首先要实现共赢，同时还要让自己的利益最大化。有人说，这套规则是不平等的，因为领导者占据了各种管理优势，但事实也告诉我们，输赢不由优势决定，关键是你会不会玩。很多管理者在看似“稳赢”的道路上挥舞鞭子，最后却发现自己输了，管理规则完全失效。这是为什么？因为他不知道怎么制定一套适用于自己的游戏规则。
如果给你一个团队，你会成为赢家吗？换个说法，你要怎么样成为游戏的赢家呢？
四个字：设计规则。
任何一个好的团队，无论大型企业、部门还是小公司，甚至三两个人的工作小组，都是非常善于设计游戏规则的，不管是玩智力游戏还是体力游戏。这些团队的管理者可以做到让员工快乐地、服从地跟着他“玩游戏”，玩一场设定好的游戏。因此，你要带好一个团队，就需要让自己成为一个设计者，并让这个规则为包括你在内的所有人的需求服务。
在制定游戏规则时，有三个层面。第一个层面是一般通用性规则，它是所有规则的基础；第二个层面是工作性的规则，主要包含工作流程、方法；第三个层面是总章，类似于一国宪法，是团队的指导性规则。
◆一般通用性规则
针对所有群体的行为规则，我称为一般性的团队制度。它是通用的，全体成员的行为都要在这个规则的范围内，它具有调节成员关系、宣示团队性质的特点。一般通用性规则要讲清楚三件事：
第一，团队管理、分配等规章制度明细以及它们的适用条件、范围和变通的前提。
第二，团队行为准则以及成员的行为规范。一般通用性规则就像一把标尺，要一清二楚地列明员工在各个领域的行为规定，细化到每一个环节。
第三，破坏规则的后果。如果违反了这些规则，会有什么后果？违反不同的规定会有不同的惩治措施，要把这些规定公示。
有了一般通用性的规则，团队中的每个人就知道自己应该怎么进入成员角色了。但这时问题又来了，虽然人们知道应该做什么，但流程上具体如何操作，一般性规则是不会讲的，那么就需要有另外一套规则来告诉成员应该怎么去做，如何才能为团队创造佳绩，怎样才能把这个团队越做越强大。
◆工作流程规则
工作流程规则，是解决一般通用性规则没有解决的规范和步骤的规则，以及怎样在一个明确制定好了规则的游戏中为公司赚钱。
工作流程规则一般分为三个部分：
第一，对于工作可能出现的问题进行预防和处理。比如产品缺损遭到客户投诉该如何处理；售后时对待客户要以怎样的服务态度和沟通方法等等。有了流程上的规范，员工只要遵守办理即可，不必每次都开动脑筋原地创造。
第二，对工作的监督规定。你要检查岗位设置、人员分配是否合理，保证每个团队成员在工作中都是尽职尽责的，而不是在偷懒。怎么办呢？设置监督系统，小团队可以是一个人、两个人，大团队可以由几十个人来构成这个系统，执行监督任务。他们的任务非常重要，能够保证生产部门尽可能将任务落实，而不是欺上瞒下——这种现象在团队中时有发生。
内部监督不到位，大量成本就会被浪费，团队工作就会陷入混乱。因此，如果你正管理一伙人，不设定一套有效的监督体系，肯定是要出问题的，而且会出大问题。这就是我始终对家族式企业不感冒的原因，因为不利于监督，也不好设计运转有序的监督体系，它的团队即便得到了董事会完全的授权，有了充足的外来人才，也很难不受影响和干扰，从而损害自身的竞争力。
第三，对工作效率的保证。改善业务流程就意味着提高工作效率，工作流程规则必须具备这方面的功能，它可以随时调整业务的计划、流程和缩减环节，进而理顺工作进程，让效率得以提高。
◆指导性规则
如果说一个团队领导人仅仅发挥颁发执行任务的职能，只告诉员工去完成某项工作，缺乏引导和指示性的精神，那么团队成员在执行任务的时候就很难投入。
“你只说了要完成某项任务，没说我可以通过什么方法完成，我只要达到目的就可以了。”成员这时候会各执一把刷子，最后领导者发现，结果根本不是他想要的。
团队中的指导性规则就是一种纲领性文件，是团队所有游戏规则的指导性章程，或者说是一部团队的“宪法”。宪法我们都知道怎么回事，它是所有法律的指导纲领，任何一部法律，都要在它的规定范围内去制定律条，不能与它的总则规定相抵触。团队的“宪法”就起这样的作用。
现实情况是，大部分公司缺少这样一部“宪法”，有的公司甚至对这部“宪法”的存在保持不屑的态度。无数事实表明：如果没有一个很有高度的章程来明确公司的价值观和追求的方向，员工就会缺失灵魂，没有办法从团队中获得精神力量。其他任何一项制度也都会成为一纸空文。有了一个原则性的规定对团队这个“游戏”的性质进行定性以后，所有的细节制度才有依据。
所以一个成熟而富有战斗力的团队，它必须要有一个规则的蓝本，通过这个精神框架来设计团队发展方向、行事作风、各成员之间的关系等等。需要注意的是，制定自己的团队“宪法”不能依靠模仿，必须结合自己的实际情况“原创”。
你自己开了一家小公司，把阿里巴巴的“企业宪法”搬过来照用，那是不行的。一个好的团队管理者，他首先必须是一个设计师，一个善于制定游戏规则和擅长创新的人，只有这样，他带领的团队成员才会像他一样不断成长。
◎一切以员工的优点为出发点
在对人的管理上，最基本的原则是两个方面，一是优点管理，二是缺点管理。两种原则整合起来，灵活运用，就是好的管理。
优点管理：使你的团队中每个人的优点都得到充分发挥，把他们的优势发扬光大，综合起来，形成团队的整体强项，体现在竞争力上，就是相对于其他团队的不可超越的优点。
缺点管理：使你的团队中每一个人的缺点都能得到有效克服，帮助他们取长补短，互相弥补弱点，学习别人的长处。
优缺点管理的目的就是要形成“优者更优，差者争优”动态竞争的团队形态，对每个人进行激励和鞭策，提升成员的整体素质。
你在管理中是怎么做的呢？有位经理对我说：“我无法容忍缺点，招聘让我头疼，总是找不到适合公司的人才。”他相信是有“完人”的，于是对有缺点的员工总不信任，试用期还没到就让他们走人。不能挖掘和利用员工的优点，使他的公司人员流动很频繁，公司缺乏固定的骨干，更谈不上凝聚力。
但事实上，“人无完人”，没有任何一个人是完美的，包括我们每个人在内——当然还有你，某家公司的副总、某个部门的主管，或者有志于率领一个团队创造一番事业的梦想家，抑或是身在某个团队中的精英分子——我们都有缺点，但是，我们一无是处吗，需要被抛弃吗？
成功的团队可以发挥1+1>2的优势，是因为它将每个人的优势集合并掩盖住个人的不足，而不是挑剔成员的缺陷，所以它才成为了一个完美的团队，有向心力，效率高，解决问题的能力强，有发展前景，无往而不胜。
今天，你也需要这样做。在组织建设和管理一个团队时，你不仅要考虑自己需要什么样的人才，还要把重点放到“管理优点”上，把他们的优势集合起来，发挥出团队合力的智慧，而不是总盯着他们的短板。
如果每个人都能够在团队中充分发挥自己的优势，那么你的团队将无比强大。
如果每个人都只能在你的团队中被领导揭短，甚至使缺陷扩大化，那么你的团队就是一个虚弱的、内耗的组织，经不起风吹雨打，一丁点小问题就能让它崩溃。
我见过的许多管理者几乎都陷入了一个怪圈，他们每天都在寻找问题，解决问题。甚至没有问题他们也要去发现问题，创造问题——“我不相信不存在问题！”他们总是坚定地这样说。在这种思维的主导下，他们对于人才的要求就是“不能犯错”，一旦犯错，他就觉得这个人是不合格的，在使用上就存在忌讳，产生不信任。
结果呢？问题越找越多，人才越用越平庸。老板们一边在感叹人才难得，一边却在浪费人才，不经意间驱逐人才，把本来具备无穷潜质的“潜力兵”赶出了团队，不给他们机会，这样的管理错误一旦犯下就是致命的。
有一位浙江老板对我说：“赵老师，我以前把自己当成了警察，大量的注意力放在了问题上，不能忍受下属的缺点。经过几次挫折，我终于明白了，人性中最大的特点是‘扬长避短’，人人都有优点，我为什么不从这个角度去看问题呢？所以我开始重新审视自己的管理方法，重新看待自己的下属，现在我的公司凝聚力增强了很多，能够留住人，而且留住优秀人才了。”
任何一项工作需要的都是人的优点，团队管理的核心就是发现、培育和发挥人的优点。员工优点的增长，就意味着他们缺点的减少，也意味着团队优势的巩固。
没有缺点的人是不存在的。关键是你用什么标准来取舍一个人。如果你以优点来取舍这人，他的优点会越来越多，因为你每天都在激励他的优点，促进他的优点更具优势；但是如果你以缺点来取舍一个人，那么他的缺点也会越来越多，因为你每天都在提醒他：“喂，你有很多缺点！我很讨厌你！”他会怎么想呢？既然老板总是盯着我的不足，看不到我的优势，怎么做都不对，那我干脆就这样好了。
这是员工普遍具备的心理定势：你找优点，我就创造、提升优点；你找缺点，我就犯一点错误给你，不然的话领导不会满足的。当这种逆反思维成为团队氛围中很重要的部分时，你的公司就麻烦了，这对企业的管理来说，绝对不是一件好事。
所以，让自己成为优势型管理者，再去带你的团队。优势型管理者有一个特别重要的特点，即他一切以员工的优点为出发点，在管理中，他的重点就是发现优点、培养优势和发挥优势，包容手下的缺点，重视他们的特长。只要这个缺点不损害公司的整体利益，或者说有改进的空间，管理者就应该包容，然后提供机会让他改正。
在团队管理中，记住这三个“优势管理特征”，然后学习并且运用它。
◆目标要明确
无论是公司的发展，还是员工的成长，你都要有一个明确的目标，清楚自己要做什么，更清楚你的公司（部门）需要什么。脑袋稀里糊涂，说不清楚这个事情，那你就麻烦了，给你10个天才，你也会用成10个庸才。
比如有位老板，他的企业应该怎么发展他不清楚，员工该如何成长他也不清楚。他知道什么呢？只想赚钱，只要求手下给他赚钱。标准就是：做好了我就肯定他是人才，做不好他就是蠢材。其实呢？工作没做好的员工不一定是蠢材，但工作做不好的管理者一定是很平庸的，因为他没有给员工创造做好工作的环境，甚至连一个目标都没有。
◆乐于发现优势
老板要喜欢员工的优点，而且乐于去发现他们的强项。有些领导者只是“被迫地”认识员工的优势，或者是随意地不经意间看到了手下的优点。这样的管理者居多，占大部分，真正乐于去发现优势的管理者现在还是很少——因此成为像马云那样优秀的老板总是非常困难。
如果你能让员工觉得你每天都在注意他的优点，你将发现一个奇怪的现象：员工对你的亲切感越来越强，工作越来越认真。因为他觉得你是很重视他的，是在肯定他，鼓舞他把自己的正能量都释放出来，他打心眼里感觉到自己对于公司的价值。但如果他感觉到你是在盯着他的缺点，或者只是无意中发现他的优势的，感觉就不一样了，结果也会大不相同，他可能会采取消极态度对待工作。
◆善于激励优势
这就是团队管理中的优势导向，你要善于使用一些办法，激励他们将优点强化，使他们的强项越来越突出。你必须通过对员工优点的管理，激励他们朝着有利于发展个人优势的目标前进，并由此达到团队的总体目标。这不仅是一项管理，更是一门艺术。在你对员工优点的发掘与管理推动他们进步的同时，你也在通过对于团队的优势的管理和运用，来推动你的事业（公司）的发展，为你个人的成功打下雄厚的基础。
◎分享和沟通
什么是分享？
第一原则就是互换信息，资源共享。这是最必要的一种团队原则，没有分享就没有团队，没有分享，一支团队就失去了存在的意义。我们不难想象，一个老板组建了一家公司，招来的各路人才却彼此没有沟通、没有信息互换和协作会是什么样子。这当然没办法把不同的人才黏合成一个强有力的整体，也不可能实现其他的目标。
因此，在一个团队中，分享应该成为工作的常态，甚至是24小时全天候的基本原则。从最初的目标分享，到最终目标实现后的成果分享，以及向目标前进过程中对于一切资源的共享，每个人都应参与其中，贡献自己的力量。
团队内部的资源如果得到了充分的共享，就能够让每一个人的心中都怀着对这个环境的深厚感情和美好的愿望——人们乐在其中，在这里工作很舒服、很顺心，就会齐心协力，积极地为了共同的辉煌未来而努力，自然就使这个团队具备管理的积极基础。
现在，如果你还在自己的团队中采用一种消极的“封闭式”管理，把手下关在不同的笼子里，让他们“自扫门前雪”的话，你的事业前景将严重不乐观，甚至你会走上崩溃之途；如果你仍然固执地认为，员工只需要知道他们所干的活就行了，不必去关心其他人在干什么，你的团队不久之后一定会分崩离析。从今天起，立刻寻求改变吧，建立分享机制，放开你的员工，同时也放开你自己，彼此分享团队工作的一切。
◆分享的类型有哪些？
愿景和目标：让他们清晰明确地知道自己该往哪儿走，正在做什么，需要做什么。
分享决策：让每个人都了解团队的工作重心，以及领导作出决策的意义。
分享信息：让指令迅速下达，让问题及时发现，让冲突尽快解决，让信息传达顺畅，使你和员工都能感受到一种令人愉悦和透明的工作环境。
分享经验：让他们更加优秀，更加熟练而完美地完成工作，使同事之间养成随时交流和互相帮助的良好习惯。
分享成果：无论谁取得了成绩，都举行必要的庆祝，让你的每一个下属都能收获成就感，让大家一起享受“成功”带来的欢乐，即便只是很小的一次成功。
在分享的基础上，沟通就开始了。团队沟通与团队分享密不可分，它指工作伙伴之间发生的所有形式的沟通，包括语言和非语言形式，也包括图片、视频等一切科技手段的沟通。沟通首先要求及时交流信息。其次，必须双向交流，而不是单向。最后，沟通必须以获取理解为目的，而不是压服另一方。
◆沟通的类型有什么？
语言和非语言的沟通：交流、邮件或视频等工具。
正式和非正式的沟通：上班、下班时间以及任何环境下。
上行沟通：下属对领导。
下行沟通：领导对下属。
平行沟通：平级同事之间。
◆如何才能实现良好沟通？
首先，必须认识到：“人”才是沟通过程中最重要的环节，而不是事情。
其次，在倾听别人的讲话时，做到仔细倾听、无误接收信息。
再次，在不直接与人观点抵触的前提下，再去发表自己的观点，协调你们的不同。
最后，团队要想做到高质量的沟通和协调，必须还要有共同的“词汇表达”方式。什么是共同词汇？它并不是指我们讲的是汉语还是英语，而是当你提及需要协调的事项时，所用的词汇会被同事迅速而清楚地掌握和理解。
◆沟通的好处是什么？
第一，可以集思广益，产生最佳决策。
第二，尝试以新的角度看待问题，发现自身不足，改善管理风格。
第三，更充分地了解团队成员的想法，与他们快速建立和谐的关系。
第四，可以更清楚地看到自己和别人的目标，然后融合在一起，共同为团队的整体目标服务。
第五，加强联系与互动，使合作关系更紧密，凝聚力更强。
第六，通过上情下达、下情上通，促进不同级别的团队成员间的互相了解。
第七，有利于团队工作的协调，增加团队的活力。
第八，为大家创造一个激励共赢的氛围，让力量汇聚在一起，实现共同目标。
◎信任是团队一切工作的基石
互相信任，是团队一切工作的基石。如果你不能信任对方，他的想法就无法进入你的视野，他的价值自然而然也就不能体现出来。这是上司和下属之间。在团队成员之间，如果缺乏信任，人们就会因惧怕冲突而不敢交流，那么沟通就成了无源之水，因为没办法产生积极的争论，不会有思想上的交锋。
在不信任的团队中，人们往往看起来一团和气，但这只是表面的“共识”这种状态下的成员对错误和问题视而不见，没人真正想办法解决。这就会导致团队的执行力出现严重问题，因为这些共识并不是他真心认可的，他为什么要投入精力去执行呢？缺乏投入，就一定会出现新的问题，大家开始逃避责任，没有担当精神，也不会有人挺身而出，充当团队的救火队长。
结果就是：无论达到目标与否，团队和成员都得不到成长。在信任缺失的情况下，人们对彼此的动机相互怀疑猜测，团队充满质疑的气氛。在这种情况下，高效协作简直是天方夜谭，当然也就没有执行力。
2001年，我在美国华盛顿州成立了自己的顾问公司，当时公司只有7个人。运营了半年多的时间，在业内仍然没什么知名度。相比美国通用电气公司（GE）、美国管理集团等那些大财团主导的管理咨询机构，我的公司竞争力很小，在美国业界基本默默无闻，所以收入也低，经常要借钱给员工发薪水，但老员工没有一个流失，大家抱成团，相信一定会有美好的未来。
原因是什么？我的同事们除了看好这个行业，很重要的一点是他们看好这个团队——这里具有高度信任的土壤。由于互相信任，大家的沟通成本几乎为零；由于人们沟通很容易，效率也自然很高。因为对就是对，错就是错，任何话都可以摆开了讲，可以争吵，也可以大骂——虽然这种情况不常见，但即便吵得不可开交，也不会影响我们的团队关系，因为人们心里都很明白，大家都是为了把事情做好，争吵也只是“对事不对人”。所以，在信任的氛围下达成的共识，团队成员都会全力去实现。
如果团队是一座房子，分享、沟通是地基的话，那么信任就是坚固的墙壁。没有它，房子立刻就塌了，再美丽的屋顶也会瞬间化为尘土。需要注意的是，它虽然看起来十分坚硬，但一旦出现了裂纹，是很难修补如初的，这座房子就可能随时有危险。
没有了信任，团队内部的沟通成本就像泡沫股价一样以惊人的速度上涨。在不信任的环境中去执行计划的结果，就是经常把复杂的事情做简单了，把简单的事情又搞复杂了。团队管理者往往会觉得很累，因为他会发现最后的结果与自己的初衷背道而驰，可他却无能为力。
在本书中，我将介绍的方法可以帮助你在自己的团队中建立起信任，把每一名成员都黏合在一块，以使团队的每一个角落、每一个细胞都吸收到信任的营养。
◎聪明人扎堆易患集体性智障
如果你的组织都是由一群聪明的家伙组成的，他们智力超高，“无所不能”，结果会是什么样呢？很可能事实超出多数人的想象，甚至令人大跌眼镜——聪明人扎堆的团队往往变得集体性智障。在团队建设中，国外早就有对于“群体智力”的研究，美国管理学家彼得•圣吉提出过一个非常著名的疑问：为什么在测试中，团队中个体的智商几乎都达到了120以上，但组织的整体智商却不到60呢？
悲剧是如何发生的呢？美国服务管理专家阿尔布莱特说：“这就是我们必须在部门管理中警惕聪明人的原因，他们的人数越多，对于组织的危害也就越大。当你把一群聪明人收编进自己的团队后，结果是人们变成了一个集体性愚蠢的群体。”
聪明人太多的地方，很可能布满学习的智障。聪明人在你的团队中会觉得自己不需要再学习了，他们的意志力并不会用在最重要的方向上，而是习惯于对自己的优势感到满足。
微软加州公司的技术部门主管德克尔森对我说：“当我把一群天才同时放到一个问题中时，我会发现他们突然陷入了一种只顾互相争吵的白痴状态，他们缺乏团队协作的意愿，都想以自己的思路解决问题，而不会考虑一下别人的见解。”
因此，德克尔森在招聘时对于那些智商超高的家伙从不过分关注于他们突出的专业技能，而是把重点放到了观察他们的意志力、执行力和团队精神上。也许你认为没有这么糟糕，或者你是一位喜欢重用聪明人的老板，但事实永远是最有说服力的。我们多年的研究表明，那些被称作头脑聪明的家伙，大多数都不适合用来做事，他们的团队精神较差，精力过剩，精神敏感，且容易无事生非，给你的管理带来麻烦，除非他是乔布斯——那么你只能给他打工了。
我们的联合研究表明：一个不成熟的聪明人进入了你的团队，很容易会破坏你的团队合作。所以，对于缺乏掌控力的初创团队而言，与其四处寻找天才，不如锁定那些头脑不那么超群却十分勤奋忠诚的人。因为他们才是帮助你完成团队积累的重要基石，也是一个健康强大的团队文化的主要构成。
◆再高的才智也不能影响团队整体风格。
无数的案例表明，团队成员的平均智商水平并不足以影响最终的团队表现，事实有时恰恰相反，成员高智商的团队经常适用于单兵作战，而成员平均智商没那么高的团队在集体作战中的表现却更加出众。如果你要建设的是一个具备强大奋斗精神的团队，那么在里面放多少聪明人就无关紧要了。
◆寻找高情商的人才，远离聪明的“天才”。
现在，许多人都自以为聪明，但情商很低。他们往往缺乏良好的沟通和协调能力，只顾表达自己的观点——他们强烈地希望释放才华，来改变身边的环境，而且他们对此拥有足够的意志力，这些特质都决定了：当他们加入你的团队时，一定会破坏组织的合作精神，让他的同事们无所适从，直到矛盾不可调和。
为了能够使你的团队成员更好地进行合作，你需要大量善解人意的人才，他们能够读懂并能对别人的感情做出适当的回应，而不是高傲冷漠、脾气古怪。在保证多数人都是高情商成员的前提下，再让你的团队里有一两个具备优秀技能的聪明人，便可以有很好的表现。
◆个性强烈的员工会影响到团队的绩效。
具备强烈个性的领导者会让手下成为“奴仆”，当员工也有这个特点时，会产生同样的负面影响。总是由一个人的个性主导决策或工作流程，团队的表现会很差。即便暂时由于他的天才带来了傲人的业绩，一旦他离开，团队也会像流星一样变得平庸不堪。在乔布斯逝世后，苹果公司在产品方面与过去难以媲美的表现，已经足具说服力。
很多聪明人不但强势、敏感、反应迅速，而且经常把时间花在争夺权力上——除非他们是对于人情世故一窍不通的技术类天才。这表明，最好的团队往往是由大量略显迟钝却认真负责的笨家伙构成的，这种对比不亚于一群乌龟在马拉松比赛中战胜了一群兔子。听起来不可思议，可这样的结果总在发生。
总之，聪明人如果太多，你的团队会在表面上看起来好像每个人都在为了团队的目标努力奋斗，可背地里都在琢磨怎么为自己分得最大份的蛋糕。
这是十分危险的态势，它会构成团队的学习智障，造成集体性的愚蠢。你必须在构建团队之初，就确定一条基本原则，杜绝这种现象的发生：不要把太多“聪明人”招到自己的身边，如果你的组织中已有大量的“聪明人”，要立刻想办法消解他们的“负面个性”，改变人员结构，对可能出现的严重后果时刻保持足够的警惕。
◎寻找个体利益与团队利益的平衡点
团队管理中，有一个原则关乎团队的生死存亡：我们怎么在个体利益与团队利益之间找到一个最佳的平衡点？许多领导者都有此困惑，他们认为，自己在创业的奋斗和实际的管理中所遇到的最大问题，莫过于如何保持团队的凝聚力，并且在这个前提下照顾整体利益。
我说：“当你能够跳出自己的‘私欲’，从所有权的角度看问题时，你就明白怎样进行管理利益分配了。”无论何种形态的公司，作为一种社会组织形式，它都有两种意义上的所有权。第一种是名义所有权，也就是说，公司属于老板个人，与雇佣来的员工没有关系；第二种是实际所有权，因为员工为了个人利益在公司工作，因此公司又是一个公共组织，团队利益与员工的个人利益是一致的，是个利益共同体。那么，老板只有把双方的利益结合起来，才可能打造一个高效团队；而从员工的角度来说，他只有视团队利益高于一切，才能在团队中赢得一席之地，并使自己获取最大的利益。
团队优先原则：
1.任何个体需求都要让位于整体利益。
2.在双方发生冲突时，管理者要根据“团队宪章”进行裁决。即：在不危害团队利益的前提下，满足个体利益的需求。
3.团队的成长>老板的个人利益。
在这三项分原则中，前两项在很多公司中基本能够得以遵守，第三项做起来却很不容易。许多老板视公司为自己的私产，当个人利益遇到伤害时，立刻就牺牲掉团队来进行弥补，此类现象数不胜数。很显然，完全实现团队至上，不但团队的普通成员需要努力，对于团队领导者来说，也是一种严肃而又重大的要求。
现在的问题是，老板和员工都将自我利益放在了第一位，而且肆无忌惮地把它摆在了台面上。我去很多公司都发现了这种现象，领导训斥手下的时候，讲的不是公司的利益，而是自己的得失，比如：“你让我很没面子！”员工向上司提意见时，也往往只顾抱怨公司没有满足自己的要求：“这个机会为什么给他不给我？您要知道我准备很久了！”于是，事情越来越坏。
英国科学家在蚁巢中进行的“火灾实验”向我们证明了，面对危难时，只有“团队至上”才能集体生存的道理。他们把一盘点燃的蚁香放进蚁巢中，进行观察。蚂蚁开始十分惊恐，过了十几分钟后，便有许多蚂蚁纷纷向“大火”冲去，开始了充满牺牲精神的灭火行动。它们对着点燃的蚁香喷射出体内的蚁酸，实际上，一只蚂蚁能射出的蚁酸量是十分有限的，但蚂蚁前仆后继，不停地向前冲。许多蚂蚁都被烧死了，却没有一只停下来，而是继续着自己的使命。
不久，它们成功了，保住了自己的蚁巢。活下来的蚂蚁就开始了另一项工作，把死掉的蚁尸转移出去进行“安葬”。
过了一段时间后，科学家又放进去一支点燃的蜡烛，对蚁巢仔细观察。虽然“火灾”更大了，但蚁群由于已有了上一次的经验，它们只用了很短的时间就协同在一起，行动有条不紊，一小会儿，烛火就被扑灭了。而且，伤亡也比上一次少很多。
这是一个奇迹吗？不，这是秉承团队利益至上的必然结果。虽然个体的力量是很有限的，比如一只小小的蚂蚁，但团队的力量可以实现个人难以达到的目标，蚁群集合起来，就能把对单只蚂蚁来说十分恐怖的“火灾”扑灭。
对公司里的一名普通员工来说，也必须树立“一切为团队”的工作理想。只有每一个人都具备了为团体工作和奉献的精神，他们才能对分配到自己的工作认真负责，保证大家的利益，最后也保障自己的利益。
一个优秀的员工，会自觉地找到自己在团队中的位置，服从团队工作的需要。他把团队的成功看作是发挥个人才能的目标，而不是自以为是、只为满足个人需求的理想。他在团队中充满合作的精神，克制自我，与同事密切配合，来实现团队事业的辉煌。他明白：“我离开了这个大家庭，将一事无成，什么都不是，所以我充满感恩，为团队奉献一切。”
你必须寻找并培养这样的人，只有这样，你拥有的“组织”才有资格称为一个团队，而不是一群乌合之众。
团队利益至上，可以细化为许多分支。在具体的咨询和培训工作中，我又针对很多公司的情况，提出了三个分原则，这可以解决多数公司（包括创业型小团队）面临的问题：
◆注意力原则
每个人都要集中精神，时刻观察和重新定位自己在团队目标中的位置，修正路线，来和整体利益保持一致。
◆创造力原则
怎么在保证大方向的同时，释放自己的创造力，发挥自己的个性？员工要考虑这一点，上司也要重视这一点，努力提供好的环境，去激发员工的创造力。
◆关注力原则
这是对团队领导者提出的要求，你要科学有序地关注自己的每一名手下，他们在干什么？关注的过程有监督，有考核，也有激励，这就保证了每个人都在一个划定好的大方向上尽职尽责。
本文摘自《给你一个团队，你能怎么管？.2》
在《给你一个团队，你能怎么管？》的基础上，作者对管理团队的经验理论进行了升华。他结合自己参与海外上市公司与国内民营企业管理的亲身经历，立足实践，分享了团队的建设和管理经验。案例简洁生动，讲解通俗耐看。
针对管理者在团队建设中的困惑，作者通过多年的研究与实践，总结出了一个广泛适用于高效团队的衡量标准——团队指数。无论团队规模的大小，管理者都可以借此来确定团队的健康指数，针对性地找出问题区域，提出切实可行的解决方案。此外，作者针对团队凝聚力、执行力、团队人脉、团队心理、领导力等多个方面，为团队领导者提供有法可依、切实可行的指导，以应对团队已经出现的问题，避免团队可能出现的问题，指导管理者打造一个高效运作、良性发展的优秀团队。
本书的主要目的，就是通过团队管理的生动案例与深度剖析，让管理者能满怀希望、斗志昂扬地做出高效的团队计划，将平庸团队打造成具有王牌战斗力的团队。