竞争战略的本质不是如何竞争。
一般都容易认为“如何竞争”是长期的计划，可是竞争战略教材却是完全相反的想法。也就是考虑在长期的时间里，“如何才能避免竞争”。因为对同样的顾客推销相同的产品和服务，会陷入与竞争对手的价格血拼中。所以，极端地说，制定竞争战略是为了在遥远的未来不用陷入血拼，从现在开始不断地计划进行准备。
究其根本，便会找到差异化战略。不过，差异化重要的并不是产品和服务等级的差异化。虽然产品和服务符合市场需要，会成为一段华丽的成功故事，但是竞争对手公司会立即进行模仿。可是，如果这种差异是通过生产、流通、组织的结构而产生的差别，那便可以保持优势地位。产业结构的内在差别，虽然不是非常显眼，但是一旦占据了优势，便可以长时间保持下去。
也许，那恰如浮现在水面上的冰山。
顾客能清楚地认识到产品和服务的价值，是因为水面下的冰块产生的浮力。这种浮力正是结构的力量，是通过企业每日的经营活动和支撑经营活动的经营资源而生的。
结构的模仿
差异化有两种，模仿也有两种。那就是产品的模仿和结构的模仿。
产品的模仿因为互联网的发展进步，发展速度极快。以前，几乎没有渡过辽阔的大海传播秘诀的机会，模仿者进行模仿需要很长的时间。19世纪时，大约需要100年左右。这个模仿的时间，在20世纪上半叶变为10年，20世纪最后则缩短为不到2年。比如说，照片的模仿用了30年的时间，CD的模仿只用了3年。1
在每天实际的业务中，产品的动向也容易引人注意。
可是，把握住竞争战略的本质，再凝望模仿速度的变化，我们会发现无法通过产品的模仿保持优势地位。仅仅进行产品的模仿，会加快模仿的速度，进行产品革新也会立即被人追上。如果没有同时进行结构的模仿，便不能出现真正意义的差异化。
正因为如此，本书以结构为焦点。
软饮料的事例
下面用传统的事例说明结构层次的革新与产品层次比较，是何等的重要。
软饮料行业是模仿产品不断出现的行业。某一类型的饮料取得成功后，竞争对手企业会立即开发出相同的饮料。无论是碳酸饮料还是红茶，类似的产品都不断上市，很少有某一品牌的饮料能持续保持竞争的优势地位。
曾经有过“咖啡就要UCC”的时代。首先把咖啡作为软饮料罐装化的是UCC，即使是在发售20年之后的1989年，10位消费者中，便有8位或者9位喜欢UCC咖啡品牌。在产品的差异化优势上，UCC取得了压倒性的胜利。
可是，在销售方面，当时日本可口可乐的佐治亚咖啡却取得了胜利。UCC的粉丝众多，为什么佐治亚咖啡会取得胜利呢？那是因为在日本建立了全国的自动贩卖机网。1957年才进入日本的可口可乐，在日本全国建立了17个生产基地，销售不通过批发商而是设置自动贩卖机进行销售。
对比二者的自动贩卖机台数，可口可乐70万台，而UCC则只有16万台（1989年）。自动贩卖机台数差距如此之大，商品到达消费者手上的难易程度显而易见。因此，即使是想喝UCC的咖啡，在步行途中到处都是红色的自动贩卖机，几乎所有的人都会从那里购买佐治亚咖啡。
可口可乐模仿取胜的秘诀是自动贩卖机网。日本可口可乐对比UCC咖啡，佐治亚咖啡取得了逆转性胜利；面对大塚制药的宝矿力水特，水瓶座与对手打成了平局。
与产品的差异化不同，自动贩卖机网带来的竞争优势可以长久地保持下去。自动贩卖机网一旦创建网络，对手便难以追随。因为如果先一步在好位置设置自动贩卖机，其他公司便很难在相同的场所设置自动贩卖机。并且，自动贩卖机本身的寿命也很长。一旦建成了自动贩卖机网络，即使产品开发速度落后，也会立即追上对手，用类似的产品夺回市场占有率。以这个销售网为前提，作为开拓者进行产品开发和市场开拓，也不需要背负多余的风险。
另一方面，自动贩卖机网不够充足的厂商，则不得不越来越把精力投入新产品开发中。因为如果没有产品的差异化，则不可能在竞争中取胜。他们非常清楚自己的产品会被模仿，但也不得不在产品开发上与对手一决胜负。因此，模仿的速度也越来越快。
结构层次模仿的意义
日本可口可乐这种结构的理想状态，被称为设置基础。2设置基础是利用扩大基础，通过在这个基础上提供各种各样的产品和服务，收回基础投资的做法。以前，松下以行业第一的系列销售店网为基础，不断投入高性价比的模仿产品，不断扩大市场占有率的理念与可口可乐相同。3另外，以法人为对象，提供信息系统解决和复印机服务等，也是以顾客为基础的商务服务，与自动贩卖机有共同点。无论哪一种，一旦固定了基础，便很难被竞争对手超越。
身处这种状况，我们必须认真思考，自己该如何做才能发挥设置基础的优势。
在每天不断进行产品开发，也要思考下一时代企业结构的理想状态，重要的是寻找“范例”。那不仅仅是身边的同行。在其他行业、海外等遥远的世界寻找可以参考的对象，才会诞生更有意思的想法。拿软饮料行业来说，既然对手已经在最好的地段覆盖了行业第一的自动贩卖机网，便很难在这方面超越对手。也许不模仿日本可口可乐，而是从其他的世界寻找灵感更好。
下面做一个思考实验吧。假设无法和日本可口可乐进行竞争的软饮料厂商，从遥远的世界找到了“范例”。比如那个“范例”就是第1章登场的富山卖药人，那又会怎样呢？也就是说，在各个家庭放下药箱，并且补充药品的商业模式。
实际上，矿泉水行业便是这种送货上门的商业模式。首先，把供水的饮水机租赁给各个家庭。饮水机具备保持最适合温度的功能，随时可以为客户提供美味的矿泉水（1到2年需要维护一次）。饮水机中的水由服务人员定期送来，以加仑为单位，价格比瓶装水便宜。
厂商获取收益有饮水机租赁、水的补给和饮水机维护三个机会。保持固定客户，便可以取得稳定的收益。水是任何人都要喝的，潜在市场也很大。并且，送水频率也不像牛奶那样高，可以控制住运输成本。
有意思的是，进行矿泉水上门服务的却不是饮料厂商。比如，在横滨展开LP燃气制造、装卸、零售的TOELL，本职的工作做得很好，也插手了矿泉水的上门服务。另外，主营常备药品的爱知中京医药品也活用了“放置药品商法”，免费租赁饮水机，提供矿泉水的上门服务。对于和一般家庭接触的其他行业来说，矿泉水上门服务是容易入手的产业。
当然，“软饮料厂商以富山卖药人为范例”不过是思考实验。绝不能说，在软饮料产业，送货上门在今后都有效果。
这里的关键是，从遥远世界发现优秀“范例”。也许那就是引发革新的灵感。
超越行业界限的共同点是什么？
下面出一个与从遥远世界寻找“范例”相关的智力谜题吧。请你说出下面四个产业的共同点。
香蕉
半导体
便利盒饭
时尚服装
首先，说起香蕉，我们会联想到“降价甩卖”吧？降价甩卖是降低利润卖光，和大减价一个意思。说起大减价，人们会想到时尚服装。在季节变化时，时尚服装可以说必然会大减价。
另外稍微调查一下便可以知道，高科技结晶的半导体也会大减价。实际上，DRAM这种常用的记忆半导体，仅仅1年时间，价格便降到最高时的十分之一。
这样一想，也许会认为四者的共同点就是降价。这么想的人直觉很敏锐。
可是，便利盒饭却不减价。这样便很难说明了。
思考其中的理由，加盟店即使想减价，总部也不会同意。究其根源，减价也没什么稀奇。实际上，小型的便利店也确实降价贩卖盒饭，大型连锁店根据不同店铺，也三三两两地降价销售。
到这里为止，降价似乎是找出结论的线索。但是，此时还不能急于回答“降价是成功的关键”。而是要进一步发问：“为什么必须降价？”
提出这个问题，才终于找到了本质上的相同点。那就是这四者都容易“变质”。
也许你会觉得“原来是这样啊！”也许，你一开始脑子就浮现出了这个答案。也许你还会发现其他的共同点。总之，在这一系列的联想中，找到共同点非常重要。
因为，处理共同特性的商业活动的企业结构，或大或小都有相同点。
印度摊贩的故事
无论是香蕉、半导体、时尚服装还是便利盒饭，至关重要的都是新鲜度。这些商品即使是在库库存，价值也会迅速降低。必须在有价值的时间内，销售一空，而保质期限却在步步逼近。配合时刻变化的市场环境，为了不存货，必须一点点降低价格，在适合的时间内降价销售。
这与早上买入蔬菜和水果，在当天卖光的摊贩完全相同。
在哈佛大学商学院和凯洛格等美国著名商学院执教后，作为经营顾问表现出色的拉姆•查朗先生认为，应该把印度的摊贩当作“范例”。4国际经营学者安室宪一教授，讲述过印度摊贩的故事，我想在这里大致说一下这个故事。5
某地有一位摊贩。
他是印度街道上常见的摊贩。他借了1万日元的高利贷，做起了买卖。高利贷没有实际的上限利息（为了故事更易懂），1年后摊贩必须连本带息偿还2万日元。对印度的摊贩来说，1万日元是不小的金额。
摊贩每天都买入1万日元的蔬菜和水果等生鲜食品。根据季节和气候变化，决定进货的种类。进货后，就该决定售价了，摊贩必须卖掉这些商品才行。摊贩把好看的商品摆放在最前排，做了各种准备。
从上午到中午，也许按最初的价格卖掉这些蔬菜水果没有问题。但是，一到下午，摊贩觉得可能会卖不光了，于是适当地降低了价格。因为如果不当天卖光，第二天蔬菜水果的新鲜度都会下降，更卖不出去了。摊贩关注着气候的变化、温度的变化、周围摊贩的行动，逐渐降低商品的价格。在时刻变化的状况下，摊贩决定什么商品在什么时候降低多少价格。如果卖得太快了，到傍晚就没东西卖了。摊贩有时和顾客交涉，有时和顾客开开玩笑缓和气氛。这些都需要经商的“商觉”。
最后摊贩顺利地卖光了商品。销售额为10200日元，200日元是当天的利润。因为养活全家1天只需要100日元，剩下的100日元可以存起来。摊贩放心地收摊回家了。
摊贩的逻辑性
你觉得这个摊贩的工作是成功事例吗？或者不那么认为呢？
不过是200日元，只是2%的营业利润，怎么看也不认为是成功事例吧。不少人会认为再提高些价格，还能提高利润吧？
可是，如果摊贩贪得无厌，考虑提高每天的利润又会怎样呢？虽然也许会有些天可以提高价格卖光商品，但反之，也一样会有卖不光商品、第二天无法用1万日元进货的日子。
比起那样来说，还是每天稳定的薄利更好，重要的是一点点积累。这位摊贩即使每天只赚200日元，一年365天重复下来：
200（日元）×365（天）=73，000（日元）
如你所见，摊贩一年的营业利润为73，000日元。其中的36，500日元用来养活全家（100日元×365天），摊贩手里只剩下36，500日元。其中1万日元必须支付高利贷的利息。即使如此，摊贩手里还剩下了26，500日元（高利贷借的1万日元和全年的利润）。
这样，因为第二年摊贩不用再借高利贷了，也没有利息的负担了。运用自己的资本，重复今年的工作，必然会取得巨大的成功。
这个印度摊贩以惊人的速度回笼资金，是超高速的商业模式。拉姆•查朗认为，戴尔也利用相同的原理取得了成功。实际上戴尔的零件不是本公司自行制造，设备投资很少。特别是利用网络销售扩大业绩，可以把包括人工费在内的固定费用控制在最低，保持高速的资本回笼率。
并且，安室宪一教授认为，台湾和香港等地区飞速发展的半导体商务和电子机器商务也是以印度摊贩为原型，不断发展而来。而且，这些商务通过台湾和香港，在中国华南地区生根发芽。自古以来，中国华南地区就有很多拥有摊贩“商觉”的人，有商业主义的文化。因为中国华南地区原本就是高速回笼资金的土壤，因此那些产业也会顺利地转移到这里。6
结构模仿的关键概念——商业模式
以往就有的产业之间，有提高收益的共同点，就会成为良好的“范例”。解读这个模仿连锁的关键概念，就是商业模式。
商业模式这一词语，在经营学中，是最伟大的流行语之一。虽然有人批判这个词意思暧昧，但这个词却有吸引人的诱惑。特别是会吸引那些今后创立企业的人。你也被其他公司充满魅力的商业模式吸引过吧？
佳能的高收益是从消耗品和服务中提高收益，构筑了“设置基础型商业模式”。
乐天市场收益稳定化是通过把顾客会员化持续提高收益，构筑了“股份型商业模式”。
基恩士（KEYENCE）分散开发成本提高收益率，是再利用基本的零件，并且回应顾客的希望，构筑了“大众化定制商业模式”。
这样，强大的企业和魅力的商业模式结合，吸引着商务人士。仅仅是说“导入这个商业模式”，便会得到改进本公司收益构造的期待。
可是，另一方面，企业顺利成立后，它又会被当作用完的东西扔在一边，存在感很弱。其一，也许是不想被认为自己是单纯的模仿。或者，即使是模仿，也在形成自己独特风格时，失去了范例的意识。
人们大多把商业模式解释为“赚钱的结构”。当初虽然多在网络商务和IT相关的文章中出现，最近在提高收益方面全面使用。7之前可口可乐的例子里，日本全国设置的自动贩卖机网是固有经营资源，被看成“赚钱的结构”的一部分。并且，在自动贩卖机网的前提下，低成本开发优质商品的业界领导地位，也包含在商业模式之中。
实际商业世界里，大多把商业模式限定为提高收益的方式。一方面，学术上则追溯到收益源泉的原理，商业模式泛指包括有利的地位和独特的资源及能力在内的企业整体结构。8
庆应义塾大学的国领二郎教授，对商业模式做出了以下的定义：
为谁提供什么样的价值，为此如何组合经营资源，如何供应这些资源，如何与合作人和顾客沟通，何种流通途径和价格体系，关于商务设计的设计思想。9
商业模式这一词语确实有提高收益结构的意思，但那并非是其本质。在设计、构筑某种结构时，将参照对象和设计思想单纯化是非常重要的一点。10
比如，电脑上的软件因使用许可而获得收入。说起从消耗品赚钱的例子，从替换的刀片取得利益的安全剃刀就是典型。这些与前面说过的“设置基础型商业模式”完全相同。以往在各个世界存在的各种商务，在商业模式的基础上，可以看到相互间的关联。
超越行业的参考
因此，对商业模式来说，重要的是单纯化时可以看到的共同性（图2-1的α1-α3）。特别是超越行业类别的共同性，更会成为引发革新的机遇。
请大家回想一下第1章介绍的丰田汽车生产系统诞生的小故事。丰田汽车生产系统之父大野耐一先生，看到超市后，想到了“在必要的时间，购买必要量的必要产品”这种零件的购买方式。对顾客来说，在丰田汽车购买零件恰如去超市购物，目前用不上的零件，也没必要库存在公司的工厂里。丰田汽车的生产系统由此创意而生。
这正是超越行业界限，找到了共同点。
正向模仿与反向模仿
为了把模范的结构转化为自身的结构，需要相应的工作。
大致区分有两种方法。一种是从遥远的世界向范例照搬式模仿，即正向模仿策略。另外一种是从周围的世界反向模仿范例，即反向模仿策略。在第5章会对反向模仿进行说明，这里先说明一下，为什么从遥远世界的正向模仿会产生革新。
从遥远世界的正向模仿有三个等级：（1）单纯的照抄式模仿；（2）根据实际情况进行变动；（3）得到新的创意。
无论哪种模仿，都是模仿某一世界的事物，再把其带到别的世界里，不过产生革新的方式不同。
单纯的照抄式模仿
首先，请思考一下单纯地从遥远世界照抄式模仿之后引发的革新。
企业在特定的国家或地域的行业内展开活动。从外部带来的事物，即使这些事物已经存在于其他的地方，但是对该行业来说，还是新鲜的事物。“带来”事物的新鲜性由第一次带入原有世界而生。无论是从海外模仿结构，还是从其他行业模仿构造，因为在自己的世界里还是第一次出现，所以这理所当然。11
这样的模仿者被称为重要先驱者。重要先驱者就是在其他地域或产品市场中，最先加入的新加入者。比如低价航空公司（Low Cost Carrier，简称LCC），便有多个重要先驱者。美国西南航空公司取得成功后，瑞安航空公司以西南航空公司为模型，在欧洲展开业务（见第5章）。之后，亚洲航空又以瑞安航空公司为模型，在亚洲展开航空业务。
虽然以西南航空公司为模型，乍一看人们会觉得是单纯的照抄，容易模仿，但实际上失败的公司很多。那是因为导入者没有完全理解范例的成功，或者被过去的成功经历束缚。瑞安航空和亚洲航空在不同的地域照抄模仿样本，都取得了巨大的成功。
根据实际情况进行变动
下面请思考一下“没有完全照抄模仿”的情况吧。模仿对象原先的世界和模仿后带入的世界不同时，必须让它符合新世界的需要，适应新世界。虽然必须自己增加新要素，但是却会带来独创性。
比如日本7-11，虽然骨骼部分是模仿的美国南方公司，但为了符合日本实际情况，必须重新创建自己的物流系统和信息系统。
罗多伦咖啡也是这样，虽然以在法国相逢“站着饮用”为最终形象进行模仿，但是为了让其能在日本实现，必须构筑低价格高收益的结构（见第4章）。
这些模仿都做了很多工作，不能说是单纯的照抄式模仿。事实上，除了参照对象的本质部分，这种模仿与瑞安航空公司那种单纯的模仿并不一样。当然，这种模仿也是把原先没有的东西带进自己的国家和行业，有重要先驱性的新意。不过，重要的是在本地化工作中引发革新。从其他世界带来东西时，出现各种各样的问题，创造性地解决这些问题诞生了创新。
得到新创意
那么，模仿的范例与自己距离更远时，又会怎样呢？那样便会从令人意外之处得到灵感，为原来的世界带入全新的创意。
其典型的例子就是丰田汽车从超市中，得到了“just in time”系统的灵感。
下一章将会介绍大和运输，它的挤压战略是模仿吉野家，并且在此基础上，服务商品化方面模仿日本航空公司，也许达到这个层次的模仿可以说是得到新创意的模仿。
找出香蕉减价和半导体打折的共同点，与之对应构筑需要和供给完全一致的供应链，也是这个层次的模仿之一。
说到得到新创意，人们也许会认为它是从共同点得到办法，或者是联想层次的创意。可是，那样并不能创立企业。这个层次的模仿，要看穿抽象化事物的本质。并且，把这个本质带到自己的世界里，必须创建相应的结构。这样的“本质转移”也会引发革新。
本文摘自《模仿的技术》
初创或成熟，企业均面临革新困境，本书倡导由模仿进而革新，介绍了两种类型的模仿，一是能带来短期利润增长的产品模仿；二是为企业带来长期竞争优势的结构模仿。
本书还提出了独特的金字塔形分析架构，从企业资源、活动、价值、定位四个要素揭示模仿的要点，分五步骤提供由模仿到革新的路径，结合星巴克、丰田、7-11、强生等16家知名企业的案例，帮助经营者掌握模仿的方法，以应对竞争，创造革新。