领导人需要什么
要想知道领导人需要什么，就需要能够想到组织的需求是什么，需要能够想到领导人为了实现组织的需求而需要扮演什么角色。向上领导的人，需要帮助领导看清大局，帮助领导创造性地思考，帮助领导做那些对团队、对组织最有利的事情。
LEAD YOUR BOSS
The Subtle Art of Managing Up
第1步
向上领导
对任何男人的考验都是行动。
品达（Pindar），《颂诗》1
有这样一位女性，在她人生早期，没有任何迹象可以预示她会为成为一位重要人物。虽然她出身高贵，但她母亲遗弃了她，父亲则是一个自暴自弃的酒鬼，对她几乎不闻不问。与母亲不同，她没有美丽的外貌，被戏称为丑小鸭，在社交场合充当陪衬就足以让她心满意足。尽管有这样痛苦的童年，她后来依然成为一位拥有巨大影响力的女性，之前靠的是丈夫，之后靠的是自己。她是一位不懈地为穷人和被压迫者争取权利的活动家，后来成为致力于和平的强大活动家，并成为美国驻联合国的首位大使。她就是埃莉诺•罗斯福（Eleanor Roosevelt），她的领导风格为“如何通过他人领导”提供了清晰的启示。2
富兰克林•罗斯福（Franklin Roosevelt）是她的第五位表兄，他们的婚姻，表面看来门当户对，实际上远非如此。富兰克林更加爱慕她的智慧而不是外表，他的鼓励让她出走自我，按照当时所谓彻底的现代女性方式做事。婚前她曾在曼哈顿的下东区从事志愿者工作，在那里目睹了贫困对20世纪早期移民阶层的严重摧残。当她带富兰克林走进贫民窟时，他被震撼，并逐渐意识到，贫困对个人和家庭来说都是严重的伤害。他们夫妻育有五个子女，婚后很长一段时间，都生活在富兰克林专制的母亲萨拉（Sara）的淫威之下。但这并没有影响他们的婚姻，破坏他们婚姻的，是富兰克林的背叛，他爱上了另外一个女人。埃莉诺同意给他自由，但萨拉对此予以否决，因为她清楚地知道，离婚会毁掉富兰克林的政治生涯。她的传记作者多丽丝、科恩斯、古德温（Doris、Kearns、Goodwin）指出，正是婚姻的破裂，才让埃莉诺有机会成为一位独立自主的女性。
尽管婚姻破裂了，罗斯福夫妇却一直保持着真正的伙伴关系。1921年富兰克林罹患脊髓灰质炎，埃莉诺一直照顾他直到他恢复健康。从此他们一直保持着这种伙伴关系。埃莉诺不仅仅是富兰克林的护士，后来还成为他政治道路上的代言人。埃莉诺与富兰克林的公共关系顾问路易•豪（Louie Howe）配合，到各地发表演说，成了一名非常成功的演讲者，并在某种程度上成了一名政治家，在政治派系间为她的丈夫争取利益。她克服了自己与生俱来的羞怯，成为一位真正有思想的女性，但依然为丈夫的政治野心服务。
富兰克林于1933年当选美国总统后，按照许多人的说法，她成了“他的腿”。富兰克林已经教会她如何利用她的地位，通过幕后观察来把握组织的脉搏。她确实也是这样做的。她的巡视之旅，更像是一个卫生监督员，东察西看，但目的不是为了寻找问题，而是寻找生命和发展的迹象。她还为一个联合专栏写作，每周亲自撰写六篇文章。这对任何人来说都是了不起的成就，更不用说是第一夫人。她就是富兰克林的马刺，不断刺激富兰克林去关注贫困人群的困境，这也成为富兰克林和他的民主党不断深化的一个承诺。
她不仅仅是富兰克林的巡视员，是她激发出富兰克林—政府可以为人民服务—的愿景。埃莉诺还致力于推动消除种族歧视。是她最先提出对有色人种的司法公正。更重要的是，她推动富兰克林迈出大胆的一步，允许非裔美国人入伍并承担实际战斗角色，这是美国在内战之后一直禁止的事情。
尽管她广受爱戴，仍然有许多人认为她是个麻烦，认为她是一个多管闲事却又能接触权力中心的人。当埃莉诺代表红字会走访南非战区的时候，这种意见尤其突出。海军和陆军的首长们一点也不高兴，因为前线没有地方可以接待地位如此尊崇的女性。然而，当她想方设法进入战区，全身心投入工作中，探访战地医院的伤员时，这些铁汉们的态度来了个180度的大转弯。看到她给军队士气带来的巨大提升效果，指挥官们对她的服务推崇备至。此外，她还给受伤和驻守在偏远地方的战士们带来了家的感觉。她就像童话故事中的仙女教母一样传播着安慰和快乐。在众人眼中，她不是高高在上的权贵，而是一位正有四个儿子在战场上服役的母亲。这种感觉深入人心。
富兰克林逝世后，也是她推动联合国于1948年采纳了《世界人权宣言》，这是世界历史上一个具有重大影响的时刻。正如她所说：
归根结底，普遍人权从哪里开始？在小的地方，在靠近家庭的地方—如此接近、如此微小，以至于在世界的任何地图上都看不到它们。但这就是一个人所生活的世界；是他生活的社区，是他读书的学校，是他工作的工厂、农场或办公室……离开了协调的公民活动来支持这些权利贴近家庭，我们要在任何更大的世界中寻找进步都是徒劳的。3
任何寻求对变革加以影响的领导者，都会把这些话放在心上。也就是说，要对任何类型的变革加以影响，可能都要从大处着眼、小处入手，才能保证人们感受到你的所作所为。当然，这是埃莉诺的方法，而这种方法确实有效。
关于向上领导，埃莉诺•罗斯福给我们的启示：
●知道自己的使命，例如，你该做什么。
●知道如何为使命而努力。
●知道自己的主张。
埃莉诺•罗斯福生于权贵之家，但她没有用这个出身谋求权力，而是追求影响力。向上领导的起点是识别机遇，然后就是针对机遇展开行动。埃莉诺以自己的行为诠释了什么是通过他人进行领导，以及它对向上领导的核心意义。此外，埃莉诺还拥有对于向上领导至关重要的东西，那就是：能量。能量是驱动力，是推动事情发生的意愿。因此，它是一个至关重要的领导力属性，是一个必须培育的属性。向上领导的人可能要面对不同程度的反对和抵制，因此不仅必须保证自己成为焦点，还要保证自己能够从所做的任务中获得能量。能量不仅能点燃个人，还能像星星之火一样点燃组织，正因如此，向上领导的人必须明智地使用它。
激励自我
这种形式的能量是内在的，它是一种自我激励。为了实现目标任务，让自己投入到工作当中，投入到从事这项工作的人当中。对于要领导老板和同事的人来说，能量尤其重要，在整个组织中推动变革必须有热情，而能量就是产生热情所需要的燃料。要想开发能量，就需要知道能量从哪里来、能用它做什么。与他人共事的时候，能量成为领导力存在的一个特征，也就是说，通过能量你能赢得权威。有能量的领导者总是能赢得别人的关注。
知道能量从哪里来
对你来说，你的工作有哪些兴奋点？是需要与他人共事的工作？是产生新思想的工作？是给团队提供指导的工作？是解决问题的工作？是管理危机的工作？是可以拓展成重大目标的工作？你的能量可能来自其中一项、两项或者全部，当然还有其他许多能量来源。你需要搞清楚，是什么给你带来激情，这样你才能深入地挖掘它。找不到能量的来源，你就会陷入困境。例如，如果你喜欢做新项目，而实际做的是事务性的行政工作，那么你的位置就是错误的。同样，如果你喜欢按照稳定的节奏工作，但实际总是从事四处救火的工作，则你的位置也是错误的。当然，每项工作都有变数，但是，如果你主要的工作时间都在做自己不喜欢做的事情，那么你的工作就是错误的。
知道用自己的能量能做什么
能量给你力量，它使你能够去做自己必须做的事情。对于领导者来说，能量还有自己的光环。同光环一样，吸引人的是你的光芒，你的光芒将人们吸引到你周围。同时，人们汲取你的能量来做他们的工作。性格外向的人能够从他人那里获得能量，然后将他们的能量持续不断地在包含其他人的项目中循环。而性格内向的人，能量来自独来独往，他们需要找到向外释放能量的方法。例如，成功的工程团队领导者（天性通常是内向的）会围绕工作本身产生热情，他们对工作的兴奋，产生出供整个团队消耗的能量。他们永远不会，也不需要成为“拉拉队队长”型的领导者，但他们仍然是领导者，只要他们找到了方法，将能量投入工作、投入团队。
知道自己能量的极限
我最近看到有位高管说，他每天起来就开始忙，能做多少事就做多少，直到自己感觉再也做不动为止。第二天、第三天，天天如此。他为一家非营利组织工作，但他的日程完全是一个从大脑开始的器官衰竭清单。不论你的意愿有多强烈，你都需要停下来做一个深呼吸。日复一日无休止地工作，只会让思维变得狭隘，让结果越来越差。你的劳动生产率会下降，因为你不可能一直保持这么快的节奏，做同样的工作所需要的时间会越来越长。也就是说，如果过去你只要一天时间就能做出来的报告，在不休息的情况下，现在可能需要一天半或两天时间才能完成。老虎•伍兹（Tiger Woods）可以作为借鉴。他致力于赢得重大比赛，但极少连续参加两个重大比赛。他会选择时机，好以最佳状态参赛。其余的时间，伍兹只做练习、做生意、代言，进行慈善活动。他还抽时间进行娱乐及与家人在一起。在我曾经共事过的成功的高层管理人员身上，我看到了相同的模式，一方面，他们刻苦工作；另一方面，他们也积极投入到社区和家庭生活中，并且坚持抽出时间休息。
像老板一样思考
大部分能量是正能量，它是让领导者聚焦于眼前工作和长期工作的生命力。一项工作，不论多么让人满意，久而久之也会黯然失色。正因为如此，知道自己的能量储备有多少，知道如何定期给予补充，才显得至关重要。让自己和团队一直坚持下去，对于使命的实现和组织的幸福来说都至关重要。确定这个力量既能推动工作完成，又能让团队恢复力量，再去做这件事。
四处走动
在中层管理食物链中的人，对于组织内部发生的事情，通常需要保持警觉。他们需要关注形势。公平地讲，这并不容易做到。中层管理人员的日程表充满了会议、出差、晚宴、午餐，甚至早茶。需要真正投入精力才能打破日程僵局，与一线人员接触。
经常露面，让大家看到你
忙得不可开交的管理人员变得很擅长处理障碍，麻烦的是他们的视野也会变得越来越狭窄，越来越不像领导者。通过花时间在办公区走动、在食堂吃饭，或者参加员工的社交聚会，可以掌握组织的脉搏。更棒的是，人们能够看到他们，能够与他们对话。员工们如果认识他们的管理者，会更愿意与管理者分享他们的想法。
充满好奇心
仅仅打成一片还是不够的，你必须就当前发生的事情向员工提问。了解人们正在做什么以及他们的做法。问他们，客户在想什么，客户对产品和服务的反映如何？你要征集思路并提供反馈。充满好奇心的管理者才是与组织合拍的管理者。
向上说服
领导力取决于说服力。你需要给大家一个理由，让人们相信你的主张。政治家们要当众进行说服，企业人则关起门来在背后做这件事。他们的做法，就是凭借他们自身及其组织，提出他们的观点，争取人们的追随。政治家们在每次选举中得到检验；企业人则通过资本市场上的业绩表现得到检验，两者共同的挑战是：用令人信服的方式提出观点，不仅让人们相信，还要让人们将这些观点实现。有效的领导者会运用所有经典的沟通方式来推销他们的计划。他们的操作手册对于任何一位战略沟通者都有指导性。
知道当前正在发生什么
在提出新想法时，准确性至关重要。假如你正在规划新产品、新流程或新服务，则既要清楚它对公司在财务上有何好处（提高营业额），又要清楚它在性能上有何好处（改善工作条件）。在你的分析中一定要包含竞争情况的分析。同想法一样，公司也不是在真空中经营的。
提出大思想
远大的抱负是领导的核心。20世纪的总统们向西奥多•罗斯福（Theodore Roosevelt）学习如何思考大事—大笑、大话、大棒、大成就。“罗斯福的领导让我们的国家牢牢地走出了在世界舞台上的第一步，从那以后我们就从未落后过。”想进行变革的CEO们必须同样地想大事，而且要表现得好像他们足够强大，足以做好这项工作一样。他们所讲的内容以及表现的方式，对于塑造正确的反应影响很大。企业家们，从亨利•福特（Henry ford）到比尔•盖茨（Bill Gates），从山姆•沃尔顿（Sam Walton）到霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）都已经成功地将他们的愿景融入产品，不仅抓住了绝大多数消费者的想象力，甚至还让他们心甘情愿地付钱支持。
推销大思想
轻视销售工作的人在社会上很流行，仿佛任何人都能做销售一样。销售必须有信念和意愿：坚信某个思想，愿意将这个思想变成现实，让其他人也能分享这个思想。理查德•布兰森（Richard Branson）爵士就是一位销售大师，他成功地将一个音乐品牌变成了一个商业帝国。谁会相信，一个有阅读困难、高中辍学的人，有朝一日会变成兴趣覆盖娱乐、旅行、金融，世界上最成功的企业家之一？这就是布兰森，意义也在于此。他思考大事，推销更大的事情，在这个过程中，说服他人随他一路同行。
参与规划
负责管理的人并不实际做事；他们监督整个过程。虽然这样做很有价值 ，但它会让一个人远离行动。所以请参与进去。要积极参与战略规划。要提出许多问题。要拜访客户，收集客户的想法以利改进。将这些想法反馈给战略小组，然后持续跟进。
挥洒激情
如果领导者能够找到一件事，满足他对行动的渴望，可能会减少他对别人业务的干涉。有些领导者致力于公益事业，或者选择一个只需要个人参与的“宠物项目”。请记住，时间是领导者最宝贵的资源，但如果他们能够找出一些“休闲时间”来挥洒他们对创意和行动的激情，对组织来说反而可能更好。
善用客户的力量
你最好的盟友，可能就是你推销和服务的对象—你的客户。在表达思想的时候，如果你用客户要求的方式来表达，你的思想被听到的机会就会更高。通过采用客户的观点，你变成了客户的代言人。因为你的思想和希望对客户有利，所以你获胜。这一观点也适用于内部客户。
坚持推动
许多好想法在第一次遭到拒绝的时候就被放弃了。这是一个耻辱，因为第一次拒绝，通常都代表你做的可能是对的。请弄清楚这个想法为什么被拒绝。可能你需要对这个想法做些调整，加入一些新元素，或者将它与其他人的想法结合。除非你坚持自己的想法，否则永远不会知道被拒绝的原因是什么。如果坚持推动，而且保持真诚、有礼，与公司战略保持一致，那么你的韧性迟早会给你加分。换句话讲，你的想法可能没有起飞，但你的职业生涯会起飞。组织需要不会因为遇到一点障碍就退缩的领导者，逆境是最好的老师。
婉转地坚持自己
坚定可能是领导风格方面讨论得最多的主题之一。走在上升道路上的管理者们想确定自己“足够坚定”，而已经在高层或接近高层的人却经常被建议“不要那么坚定”。坚决在定义上就是像领导者一样行事的净成果—就是给人们一个理由，让他们相信你的决策能力、行动能力以及领导他人的能力。坚定的领导者既自信又决断，他们向外辐射能量，貌似一切尽在掌握。这是好的一面。有的时候，过于坚定，就会滑向“我说了算，我说什么就是什么”的态度，这种态度不会赢得支持，只会让人离心离德。
坚定还有另外一个很少被讨论的一面，就是“沉着自信”，没有更好的术语来描述它了。这是一种态度，它不是大声疾呼：“嗨，大家都看我。”而是说：“嗨，看看我们大家。”我们可以称为反思性自信，或者某种形式的安静力量。这种自信源于经验，源于已经承受过磨难、已经经历过辉煌。这可能也是韧性的一种形式。遭受几次挫折，会磨平自我的锋芒，但重整旗鼓则会提升自我。为什么？因为你知道自己拥有了坚持下去、回到战场，最终取得成功所必需的东西。反思性自信的领导者知道他们能够做到，因为他们已经做到了。这类自信是需要培育的智慧，下面是培育这个智慧时需要考虑的一些方面。
倾听第一
有效领导的一个关键就是倾听。为什么？因为它可以向他人传递一个信号，就是你看重他们的想法和意见。倾听本身也是给他人的一件礼物。倾听就是对讲话的人或人群说：“你的确重要！”对于自信来说，你需要了解大局和各种变量。这来自对问题的调研，但很多时候，它来自倾听他人，倾听最了解形势的人。如何倾听对此也有影响。你要把注意力放在倾听对象身上，你要提出问题，让他们与你分享他们的意见。
保持低调
在这种形式的自信中，主体词是“反思”。从你听到、了解到的事情中汲取信息，同时保持自己的立场。房间里最有权势的人，往往是一言不发的人。在某些印第安文化和斯堪的纳维亚文化中的确如此。人们知道权力身在何方，有权威的人并不需要大肆宣扬。如果你将这种沉默力量的模式牢记在心，在你心情不好、人们恶意攻击你的时候，你就会保持冷静。冷静处理的能力，通常也是力量的象征。讲话的时候，不要针锋相对，你要控制住自己的情绪，保持声音冷静。这件事说起来容易，实践起来非常困难。
雷厉风行
反思性自信的成果就是决断力。缺乏自信的人之所以被贴上“不自信”的标签，就是因为他们不能及时采取行动。他们深受“分析瘫痪”之苦，总是犹豫不决。毅然决然地采取行动可以展示实力。对于沉默的领导者来讲，这样的行动非常强大。它会让人感到震惊。但请记住，不论在什么情况下，都不要匆忙采取行动。在决策之前请求一点时间来思考总是合适的，但是一旦你说“时间到了”，就一定要让每个人都了解决策的过程。如果做不到这点，那么当你实际是在权衡各种选择的时候，人们会误以为你失去了控制。反思性自信的领导人深思熟虑，但当他们搜集信息、考虑各种变数的时候，会让大家参与其中，并考虑到时间限制。
虽然反思性自信是种美德，但有的时候确实需要外向型自信。例如，如果房子正在着火，那么你不会向谁咨询该用什么尺寸的水管，你会抓起离水龙头最近最大的水管，迅速放水。在管理工作当中，自信对于危险管理至关重要。你希望责任人知道当时的形势，时刻保持控制。要控制的不是问题本身，而是他的情绪，还要控制人员和资源。回到救火的比喻，现场的消防指挥员肯定拥有这种自信，他们了解火的危险，知道使用现有人员和材料灭火的最佳方式。他们还会关注可能意外发生的、会造成破坏和人员损伤的爆炸和冲击。经验是他们的指南，同时还有领导他人的天赋能力。
即使这样的指挥员也是默默自信的。他们知道如何向上或向下调整自己的自信。在他们发号施令时，带着权威和信念发布。在火灾肆虐、其他人可能感觉没有信心的时候，他们仍然能保持心理的平衡与镇静。反思性自信是各个层级的领导者都能培育的一个属性。它既是一种谦逊，又是一种力量的象征。它把人们为了正当的理由召集在一起，在这个过程中，让领导者能够完成他的工作。这样的属性对于从中层进行管理的管理者来说非常宝贵，因为他们需要运用他们的领导意愿和能力来进行领导。4
向上领导需要什么
老板需要这样的人，有思想、能行动，还能为结果负责。这些是向上领导过程立足的根本。你可以认为向上领导是某种形式的向上管理，但二者之间有一点不同。两种做法的重点都是帮助领导者更好地完成他们的工作。但在向上领导中，向上领导者展示的某种程度的自觉性可以让组织受益。这涉及了领导力的根本，即做那些对他人有好处的事情，即使有的时候要将自己放在一边。
要向上领导，你需要：
●通过你的奉献来建立信任，例如，说到做到。
●通过为他人的项目提供建议和帮助，与他人建立真正的联系。
●与他人分享荣誉，躲开聚光灯。
●既要证明自己的主动性，又要证明自己有能力跟进，从而证明自己有能力帮助老板思考和行动。
●运用常识，即三思而行、做事务实、有策略性，帮助组织实现目标。
LEAD YOUR BOSS
The Subtle Art of Managing Up
第2步
战略性地思考和行动
把工作干完的是弟兄们，不是图表。
沃尔特•比德尔•史密斯上将（LT. General Walter Bedell Smith）1
“我们把这个家伙征服了。”这是世界从身材瘦长、肌肉发达的新西兰人艾德蒙•希拉里（Edmund Hillary）嘴里听到的第一句话，当时他刚刚与丹增•诺盖（Tenzing Norgay）共同登上了世界最高峰—珠穆朗玛峰。有些人已经为了这个壮举而失去生命，而且在希拉里和诺盖成功登顶之前，有些医学专家一直认为这是不可能完成的任务。生理学家认为，登山者会出现肺爆裂、大脑失能之类的症状。
希拉里后来被封为艾德蒙爵士（或Ed爵士，或者就叫Ed）。当年，就在另外两位登山者仅距峰顶96米的距离，因为体力耗尽而放弃时，他被约翰•亨特（John Hunt）上校选为英国探险队的领队。亨特判断，希拉里作为养蜂人，拥有登顶所需要的体能。在选择希拉里的时候，他不仅选择了正确的登山者，还选择了正确的人。登顶珠峰不仅标志着一个时代的结束或接近结束，还标志着新时代的开始。到达世界最高山的峰顶，完成了大英帝国探险残留的最后一个物理壮举。毕竟，从帝国的角度看，北极和南极已经发现、名川大河也开发了，余下的还有什么呢？艾德蒙•希拉里证明，还有很多事等着去做。
据我猜测，站在高山之巅、俯瞰下面世界的经历，在表面和实际上可能都深刻地改变了他。第一个改变是，他一直没有承认自己是事实上第一个登上珠峰峰顶的人，直到他昔日的夏尔巴向导揭开真相。希拉里总是说，这是团队共同努力的成果。另一个变化则改变了他的一生，而且更加深刻。希拉里成为一名人道主义者。通过诺盖，他开始了解夏尔巴人，他们生活在尼泊尔海拔最高的地方，其中一些人至今仍以担任向导，协助登山者攀登起伏不平、岩石众多的喜马拉雅山峰为生。他对夏尔巴人的爱改变了他的生活，他花了很多个夏天帮助当地建设学校（总计约300所）、简易机场以及医疗设施。这些工作还让他失去了亲爱的第一任妻子路易丝和女儿比琳达，她们在1975年去尼泊尔从事人道主义工作的途中死于空难。回首往事，下面的一些事情让希拉里成为一个值得纪念的人。
他知道如何为不可避免的事情做好准备。希拉里年仅14岁时就在祖国新西兰登上自己人生的第一座高峰。他爱上了这个高度，最重要的是爱上了那里的风景，还爱上了这种可以用各种意外和极端天气对自己进行考验的能力。他是条硬汉，而且他的体质和行动都非常适合从事登山这种既需要勇气和力量，也非常需要恢复能力的活动。他不仅在登山的过程中克服了许多困难，还克服了人生中的许多困难，面对过各种各样的挑战。
希拉里致力于为更伟大的目标服务。攀登珠峰只是希拉里的开始。后来，他认为在自己的生活中，可以利用所拥有的巨大声誉去实现更大的利益。利用人们对其名望的信任，希拉里为夏尔巴人募集资金，投入自己的时间和资源，为他如此热爱的人们建设新的基础设施。后来，他成了环保战士，他大声疾呼，反对近来由于太多登山者试图登顶，沿路留下垃圾造成珠峰环境的恶化。
希拉里知道如何在人生道路上寻找乐趣。他没有彻底放弃冒险。他参加了攀登其他高海拔山峰的团队。1960年，他带队搜寻喜马拉雅雪人，但这次就没那么走运了。再向前两年，他带领一支新西兰探险队深入南极，试图成为横跨这块冰冻大陆的第一个团队。他采用的运输方式是：一组新西兰造的农用拖拉机，用类似坦克踏板的东西操纵，有些追求纯粹的人认为这是不守规矩（坚持要求希拉里使用狗拉雪橇），但希拉里发现这是一项了不起的运动，更不用说它带来的巨大快乐了。
当他88岁去世的时候，媒体铺天盖地的报道，再次证明世界没有忘记他。在他1953年5月29日登顶几乎55年之后，人们仍记得希拉里，不仅仅因为他是登山者，更因为他终生致力于为他人服务。不论从哪个方面讲，他都是一个优秀的男人：勇敢、顽强、坚定，而且谦逊。他身上一直保留着养蜂人的一些特征。对于新西兰人来说，他是神；对他的邻居和所有遇到过他的人来说，他就是Ed。2
关于向上领导，希拉里给我们的启示：
●开发你的才能，实现你的梦想。
●作为团队一分子开展工作以实现目标。
●使用影响力实现对组织有益的事情。
在攀登珠穆朗玛峰时以及作为冒险家和慈善家的一生中，艾德蒙•希拉里掌握了游戏规则。他不仅知道在珠峰上如何作为一个团队成员来做事，在致力于改善尼泊尔的基础设施时，他还知道如何建立一个团队。希拉里还知道如何绕开游戏规则，就像他为了把事情干成而经常做的那样。按游戏规则办事要从划分优先级开始，这是每个试图向上领导的人都需要理解和实践的经验。
把握平衡
从那些被要求向上领导的领导者嘴里，我听到的最普遍的挫折之一，就是战略性地思考所面临的挑战。很多时候，他们在年度业绩考评期间才从老板那里得到这个警告。这个评语可能正确，但含义却模糊不清，因为老板很少说明他所谓的“战略性”到底指什么。多数中层管理工作的性质都是战术性的，多数管理人员被提拔到他们所在位置，是因为他们精通自己的专业，也就是说，靠的是做自己擅长的事；他们是自己所在领域的专家。会计师提升到管理岗位是因为他们精通财务报表；工程师被提拔是因为他们展示了将设计落实成具体规格的能力；市场人员被提拔是因为他们开发了让产品占据成功地位的计划。这类管理者的成功都是战术上的成功；他们擅长把握他们工作的细节，了解下属的能力所在，因为下属所做的工作总体上是这些管理者以前做过的工作。管理一个部门还需要有能力做好那些保持团队沿着正确方向发展所必需的事情。作为团队领导者，你变成推动工作完成的关键人物，你要采取行动推动目标达成。也就是说，在最后期限来临时，你要亲自上阵，做下属所做的工作。你做的不是微观管理，而是与他们并肩战斗，将工作完成。
当你面临战略性要求的挑战时，你需要从战术中退后一步，也就是从“做事”退后一步，和手上的工作拉开距离。你必须学会思考大局。这要求你具备为了对广泛的战略可能性进行思考，而从战术导向和既定目标抽身后退的修炼。本章将介绍如何才能从纷繁的事务中解脱出来，通过挑战自己、挑战团队成员，要求自己和他们更有创造力、更加创新，从而实现对团队的领导。
在前进的过程中，你要评估进度。战略性思考是一回事，战略性行动则是另外一回事，所以你必须开发一套系统对结果进行评估。如果你开发出能够根据既定的指标来评估进度的启发式方法，就会证明你愿意让自己的提议和自己服从于既定目标所需要的纪律。也就是说，“我们实现了目标么？”战略性的思考和行动，对于向上领导至关重要。短期来看，它表现出思考大局和根据假设行动的能力。长远来讲，它向高层证明你拥有承担更高层次责任所需要的素质。这也开始表明，你拥有领导整个组织所需要的素质。
打破常规
学习战略性思考，最初可能来自老板对你“解放思想！”的要求。老板们会挑战手下，让他们解放思想，因为老板们认为自己需要一些新的、狂野的东西，至少要不落俗套。实话实说，许多领导者真的不愿意看到什么不同。他们只是对某位高管说的“打破常规”做出反应，因此忙着寻找要打破的东西。可悲的是，唯一被打破的往往是员工的精神。这些勤恳忠诚的员工们投入时间和精力，努力挑战自己和同事，试图适应另外一种做法，仅仅是因为他们的管理者轻蔑地一哼：“这不是我想要的。你想什么呢？”
组织经常把员工逼到要求他们打破的框框当中。不同组织的结构图，不论是扁平式还是矩阵式，都把名字放在小方块内。出现这种一致性不是很奇怪么？遵守常规没错，所有成功的组织都是这样活下来的，但当挑战来临时，例如出现新的竞争、新的管制、经济形势发生变化时，可能就需要不按常规做事。因此，我们要求员工跳出思维定势。刺激人们进行创造性思考，是一个小产业，因为组织认识到，他们必须随着世界的发展而不断地变化。变化有的时候可以从某个人开始。试图战略性地向上领导的管理者可以采用下面的一些方法来鼓励创造性。
提出现实的期望
面对上级管理者提出的创造性挑战，许多员工以失败收场，个中原因正如前面讨论过的，是因为管理者没有真诚地表达他们的真正需求。他们可能不是有意这样，但表现却是非常傲慢。所以，如果你希望人们进行创造性思考，就一定要具体。例如，如果你是一个IT管理人员，你希望改进流程，那么在指导下属向正确的方向改进时，就要向他们提供合适的测量标准，例如，更快、更好、更便宜。当团队带着他们的想法回来的时候，首先要把重点放在他们已经取得的成绩上，然后再就你希望他们接下来做的事情指出方向。“具体”可以让员工们战术性地运用他们的创造力。
重新组织问题
横向思考之父爱德华•德•博诺（Edward de Bono）主张换个角度看问题，或者采用另一种观点。例如，以塔吉特和卡玛特相比。这两家商店的多数购物者都是女性，但多年以来，卡玛特一直在靠近大门的货架上摆放汽车用品，这些都是男人才需要的商品。相比之下，塔吉特更吸引人，不仅仅针对女性，而是针对全部客户。在卡玛特举步维艰的时候，塔吉特欣欣向荣，难道没有原因么？美国邮局在柜台上进行了改头换面，员工们彬彬有礼、乐于助人，而且尽其所能地快捷高效。一线员工知道客户需要什么。他们采纳了客户的建议。3
拓展思维
在你要求员工发挥他们的创造力，你也是在要求他们去冒险。所以当他们满身泥水地回来，满面笑容提出一个突破性概念的时候，不要草率地下结论。就像20世纪70年代，亚奇•邦克（Archie Bunker）在诺曼莱尔的创造力电视秀《全家福》中告诫他的前妻伊迪丝（Edith）那样：“控制住你自己。”给下属时间，在你插话之前，听他们解释做了什么、为什么这样做。即使他们的想法并不完全是你想要的，其中依然包含创造力的种子，在此之上，你可以打造一些创新的、不同的东西。请与员工一起工作。鼓励他们继续尝试。以广告行业为例，多年以来，他们的创造力一直以广播或印刷广告的形式体现，未来依然会是这样。现在随着各类媒体的繁荣，这些创造力在网上、在电话亭上表现出来，还在“游击式营销”中面对面地表现出来。社交媒体是营销的下一个重要前线。但结果是一样的，都是吸引客户的兴趣。如何吸引客户的兴趣，是创造力面临的永恒挑战。
解放创造力
创造力不会从天而降，你必须为创造力提供基础。这一点对向上领导的人至关重要。不久之前，我的一位年近五旬的好友正在探索新的职业机会。他的探索过程的一部分，就是决定读一个MBA。因为已经20多年不当学生了，所以他需要让自己再次适应严格的课堂和家庭作业。尽管课业负担繁重，外加工作和家庭负担，他发现重返校园“让人精神振奋”。
我们谈到他的校园生活时，经常冒出来的另一个词就是“探索”。重返校园迫使他去探索新鲜事物，从会计、统计、金融之类的定量主题，到市场营销、组织行为学之类的定性主题。重新学习这些课程给他带来的乐趣，也是聪明的管理者在自己的部门中应该大力推动的一件事。
在某种程度上，探索包括获取外部知识，然后将这些知识内化并在具体的学科上运用这些知识，不论它是金融、物流、营销还是IT。这类探索永远不会停止，但很多时候，它被降级到培训课程或课堂里，然后就留在那里，直到必须用到的时候才被想起。在更深层次上，探索是不断了解自我的过程，我朋友的MBA学习经历的就是这个过程。他学习的时候，不仅获得显式的知识，还获得只对他适用的隐性知识。这正是他的兴奋点所在。管理者在组织内可以采用能够产生创造力的方式来利用这种兴奋。拥有探索精神对于这个过程不可或缺，下面是一些思索。
鼓励探索
制药行业已经将探索的概念制度化，因为它与应用科学、新药开发、现有药物的新应用有关。但不必将探索局限在实验室内。艺术领域的人，不论是戏剧业、电影业，都知道探索对于创造力来说不可或缺。没有探索，或者不将他们放在可以探索的位置上，他们就会过气，他们的工作会变得像收垃圾而不像创新。如果管理者不鼓励自己的下属扩展思维、尝试新鲜事物，在他们身上也会发生同样的蜕变。
引入“外脑”
刺激探索的一种方法是邀请外人加入。美国陆军战争学院经常邀请各行各业的嘉宾为学生做讲座。有来自部队的嘉宾，也有来自民用领域的嘉宾。学校希望挑战学员的思维定势，让他们有20年经验的军官学员能够独立思考。这种做法使这个项目对学员的提升更有帮助，还有助于探索新的想法，既能帮助学员变成更有战略思维的思想者，又能帮助他们变成更开明的军官。
将探索带进社区
许多公司都有与当地学校的正式、非正式的外联项目。员工们投入时间和精力与学生们一起研究各种主题，通常是数学、科学或者语言艺术。学生们从亲手参与中受益，员工们也会受益，因为他们学会了教学的方法。参与此项项目的员工发现，此类项目不仅有报酬，对个人也有提升。教学是学习的最高形式，即你要与他人分享你的知识。教学既让你更加精通自己的工作，又让你更加擅长培育他人。
保持探索精神
托马斯•爱迪生（Thomas Edison）的门洛帕克实验室的课程之一，就是讨论思想，尤其是什么有效、什么无效。爱迪生鼓励员工们突破思维定势，而且用自己的生命证实了这一点：从传统意义上讲，他的试验大多数都失败了，但是，如果没有这些错误、失误或误解，他也不可能给我们带来电灯、电影摄影机、留声机。管理者们也可以鼓励员工做类似的事情，可以问他们从工作中、从项目中或者从社区活动中学到了什么。有些时候，管理者们可以在员工会议上将这些思想摆到桌面上，让员工们讨论他们学到的经验。
保持思想流动
最高层次的探索是对自我的探索。自知之明，是领导力的关键。在有能力管理和领导他人之前，你必须了解自己和自己的能力。佛教是一种以自省和探索为基础的信仰。在著作《善良地生活》（Living Kindness）中，作家唐•奥特曼（Don Altman）讲述了19世纪印度神秘家罗摩克里希那的故事：罗摩克里希那遇到了一个因为没有找到神而沮丧的人。他将这个人带到水边，然后突然之间将那个人的头按进水里不放。就在这个人即将丧失意识的时候，罗摩克里希那才放开他，解释说，在 “他对神的渴望同他对救命的呼吸一样巨大”之前，他不会发现自己在寻找什么。4这样的探索时刻打开了个人顿悟之门，突然之间你会说：“嗯，这就是我必须做的。”对管理者来说，自我探索意味着你必须反思自己是如何当管理者的，反思自己的行动如何促使团队中的其他人为他们自己探索知识。
组织依赖于好思想的流动。当员工的想法无人听取时，那么这就是一线管理者和高层领导者都必须解决的问题。听不到员工的声音，会让许多公司失去推出新产品、新服务、新流程的机会。这类故障，还导致了市场份额、收入、员工的流失，有时甚至造成公司亏损。但事情本来不该如此。
创造力和创新应该哺育和培养。美国太阳微系统公司（Sun Microsystems）前任首席技术官比尔•乔伊（Bill Joy）经常对技术问题发表评论，他相信小规模创新，相信创新由“餐馆里一张桌子的人数”规模做出。团队非正式地聚在一起，吃饭、讨论、争吵，新的想法可能就会破土而出。更重要的是，乔伊认为，如果没有产生“根本性”的想法，则“应该解散这个团队，但不要有任何惩罚”。乔伊给《财富》杂志写道：“如果你希望得到一个创新的文化，就不能因为人们尝试伟大的事情失败而惩罚他们。”5这需要各个方面的耐心和理解，包括员工、管理者以及高层领导。它还需要跳出自己的业务看问题，甚至跳出自己的领域来看问题。
运用创造力
创造力有一些限制。例如，我们有多少人希望有一个心外科医生，一边“在胸腔外思考”，一边对我们的左心室做手术？我们真的希望有一个原子能工程师一边“在反应堆外面思考”，一边执行性命攸关的维护流程？或者换个说法，我们真的希望有一个审计长一边“在资产负债表之外思考”，一边制作我们所投资公司的利润表？我们当然不希望。
真相是，我们做的每个工作都有改进和创造力的余地。创造力是人的本能冲动；它来自我们为自己和他人把事情做得更好的愿望。激发这些思想，既是艺术，也是技艺。你可以用实用性技术产生思想，但怎么控制产出的内容呢？最重要的是，鼓舞人们产生思想依然是件艺术。让人们突破条条框框思考，有几个人能做到呢？
创造力就像是星星之火，隐藏在“我有一个更好的想法”这类言语中。同激励一样，创造力是内在的，但外部条件可以激发它。许多组织都不遗余力地刺激创造力。他们设计工作区域，让员工可以聚在一起聊天；他们还对人流模式进行设计，以促进人们相聚。虽然这类社会工程学的做法值得称赞，但保证思想源源不断流出的，仍然是管理层。这靠的不是空间设计，靠的是文化。管理层必须培育一个环境，让人们感觉在这里提出想法是安全的，让他们感觉到自己在做贡献。外部条件好了之后，自我激励的人还必须在内心中找到产生创造力的好条件。
鼓励想象
创造力始于想象。想象无比珍贵，一点也不能浪费，虽然很难量化，依然是一件可以鼓励甚至培育的事情。向探索倾斜，可以培育想象，下面是值得考虑的一些做法。
探索各种可能性
在想象能够释放之前，必须尊重想象。史蒂夫•乔布斯是位梦想家，他热衷于描述技术的各种可能性，并使用新产品发布会向苹果的粉丝传达消息。山姆•沃尔顿更低调，他只对自己的员工讲述向客户提供服务的新方法和更好的方法。不论对乔布斯还是沃尔顿，想象都是必须培养的事情，而它的副产品—新产品，则交给客户。管理者可以效仿他们，让员工明确了解：他们可以自由地思考、反思、提出新思想。
从最高层开始
企业的大佬们以及他们的继任者，从微软的比尔•盖茨和史蒂夫•鲍尔默（Steve Ballmer）到英特尔的安迪•格鲁夫（Andrew Grove）和克瑞格•贝瑞特（Craig Barrett），在他们推动公司历经一波又一波的变革过程中，都展现了他们对想象的推崇。在变革过程中，老板们传递了一个信号：现状不再美妙，必须进行变革。而且，他们认定想象对公司必不可少。当员工们看到食物链顶部的大佬们致力于创新，他们才有胆量做同样的事。
系统化地利用想象
托马斯•爱迪生在他的门洛帕克实验室实现了制度化创新；有实验支持的想象，对爱迪生和他的团队来说，已经司空见惯。此类实验室的现代版本位于艾迪欧（IDEO）公司，这是一家新产品智库企业。在这些地方，想象被加以利用，形成创新形式的成果。这样，创造力就成了产品。管理者可以向爱迪生和艾迪欧学习，给员工时间思考、创造、汇报他们的思想。同事之间的思想分享也是很宝贵的实践，可以带来更好、更有想象力的问题解决方法和解决方案。
融化中层
在组织里，想象的最大阻力来自中层。高层人士希望建功立业、名垂青史，他们愿意推动新思想。一线员工更年轻、经验更少，他们没有多少既得利益，可能自然就会思考更新、更好的做事方法。损失最大的是中层管理者。他们负责用现有体制产出结果。变革意味着破坏，可能需要他们对破坏承担责任；所以他们坚持现状，即使现状已经失效。高层管理者需要打破这个范式，让中层管理者们负责提出新思想，这通常意味着将更有创造力的新员工推到一线。
盯住交接环节
关于美国对于纽约和华盛顿的“9•11”袭击没有准备原因的调查表明，国家安全机构之间没有很好地分享信息。FBI内部部门之间没有分享信息，CIA、国家安全局、国防部之间都没有分享他们知道的信息。部门之间的交接成了洞。其中原因既有政治的，也有结构的。信息就是权力，所以心胸狭窄的人就藏着信息，不惜损害部门外其他人的利益。而愿意分享信息的善意员工又因为不知道与谁分享而不能分享。公司比政府部门更容易解决这个问题，高层管理者可以强制规定信息分享，确保有信息分享的结构存在，从而促进信息分享的发生。
在前沿创新
从想象、创造力到创新，全部对组织的战略方向来说都至关重要。创新是自由企业的引擎。把思想变成现实的自由，正是吸引人们从世界各地来到美国的原因。这个国家的创新精神源于殖民地时期。如果我们的先人没有想出有更好的方法制造商品、管理他们自己，我们现在还都在说大英帝国的英语。我们对自由的追求—经济的、社会的、政治的—造就了我们的国家。我们对各种来源的新思想、更好思想的接纳，才使我们成为并保持为最有活力的国家。
没有创造力就没有创新。让我们澄清一下。创新指的是将新思想变成流程和产品所投入的精力；创造力指推动创新的人的努力。因此，创造力是员工给他的工作带来的价值。鼓励创造力是管理层的职责，是向上管理的人可以鼓励的事情。下面是将鼓励创造力带入生活的一些推荐方法。
挑战常规
在商场上，没有什么一成不变。最大的客户可能成为最难对付的竞争对手。比如太阳微系统公司和思科公司。思科过去购买太阳的服务器，但现在制造自己的服务器。你必须对形势保持警惕。管理者可以鼓励员工对竞争对手的做法、客户要求以及如何更具响应性保持警惕。在开会的时候，留出时间让人们去挑战常规。
鼓励新思想
思想可能多如牛毛，但新思想并不多。挑战在于，要提出能够反映新的现实、反映不断变化形势的思想。创造力不只属于市场营销人员或广告人员，它是人类状态的一部分。为什么？因为我们总是在寻找办法来改善我们的处境。实践这一箴言的管理者会鼓励他们的员工也这样做。
为新思想找个容身之所
没有家的好思想就是一个遗漏的机会。例如，假设飞利浦的工程师没有向索尼的高管们展示他们记录数据用的全新光盘。它又大又硬，和LP一般大小，但索尼公司的聪明人们看到了另一项应用，将它缩小，在上面压制音轨，瞧：CD就此诞生了。在全球的实验室和产品开发中心，这个故事被复述过不说几百万次，也有几十万次。结果就是出现了那些改变我们生活的思想。
打造样板
虽然从消费者的接受程度上，CD可以称得上完胜，但多数新产品或新流程达不到这个水平。实际上，新产品的死亡率超过95%，在食品产品方面高达98%，在医药产品方面也差不多同样水平。这就是说，对创新的追求并不意味着你必须追求完胜。渐进式改进是完全可以接受的。亨利•福特对世界最大的礼物并不仅仅是大规模制造，更是对制造流程不懈的改进。历史学家道格拉斯•布林克利认为，福特对T型车生产改进的投入，远远超过在在T型车本身的投入，所以他才能用更好的价格向消费者提供更好的产品。6日本厂家将这个经验牢记在心，在生产和产品上的渐进创新已经变成他们的生活方式。
为创造力鼓与呼
重返前线是件苦差使。很多时候，回报不尽如人意，让人备感挫折。这时正需要管理层的介入。抽时间对提出新思想的人表示认可。表扬当月最佳思想。要将每个人都包含在内。好的思想会从一线来、会从中间管理者来。实际上，最有可能从胝手胼足奋战于基层的人来，因为他们实际负责处理问题。如果教会他们换种方式思考，并给他们突破常规的思考给予奖励，他们会产生更新、更好的工作方法。
创新对于商品、服务、经济健康等方面都有巨大的好处。不仅仅在消费类产品，例如汽车、电话、计算机等方面，还有旅游、休闲、保健等方面。当然，创新必须与现实调和。虽然变化是地方性的，但是如果能够带来价值，则不仅可以接受，实际上还是值得称赞的。我认为，这正是创新结束，创造力开始的地方。我们必须赞扬个人的自由和美德，例如爱、荣誉、正直。我们不能脱离这些人类的价值创新，但我们可以为留在家里、身在异国的人们创造更多机会，让他们也有条件享用它们。
由想象和创新支撑的创造力不仅限于市场领域；它与人的处境密切相关，并能培育人的处境，所以它做的一直是为人和社区寻找更好的解决方案。在你通往快乐和自由的道路上，你不可能削减成本；你要投入时间、精力、热情。有一项责任，是的，但只有一项，就是在它的范围和程度上要有创造性和吸引力！你展示的创造力越多，你越有动力为个人和组织促进好的事情发生。这才是真正的领导！
激励希望和创新
在21世纪第一个十年中期，通用电气启动了一项旨在推动创新的广告活动。广告的亮点是恶搞。例如，在一个商业活动中有一个场景，显示一台喷气式引擎装在莱特飞行器上。这个广告活动很有效，因为它是CEO杰夫•伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）牵头的更宏大的GE战略的一部分，这个创新对于活下去来说生死攸关。创新对许多人意味着许多事情，但GE偶然遇到了一个有意义的方面。创新包括创造新的事物，并运用它来创造更美好的明天。如果你将希望与实际可以得到的结果联系在一起，那么希望就可以作为你创造未来的基础。下面是一些建议。
思考前景
创新来自前瞻性。提出我们现在哪里、我们要向何处去的问题，可以带领我们发展出关于未来之路的思想。在组织的框架内，这意味着你开发的思想必须能够成为你要提供的成果、产品及服务。挑战有两个方面：产生思想，然后实现你的想象。这是希望可以介入的地方。好的思想自由流淌，真正的伟大的想法则不会。而且能够产生真正伟大成果的真正伟大的思想需要风险、修炼、汗水的组合—需要执行。如果你能用一定程度的激情感染这个旅程，则艰难困苦更容易忍受。
推销你的使命
一旦你明确了你可以成为什么—你的前景，就转到了下一步。定义你的使命。但是，因为定义模糊，你必须把它们说清楚。你首先必须向组织内外部的人沟通它的本质和它们公司内外部人员的意义。公司内部的人需要了解企业向哪个方向走，为什么向这个方向走。围墙外面的人则需要感觉到你对自己所做事情的激情。所以，你必须做的比说的多，你必须推销你的使命。你必须给它加入一些兴奋、一些激情，在这个过程中，产生一点你真的在意的希望。
根据战略行动
现在到了艰难的部分—将你的梦想变成现实。你必须开发出战略和战术，这些都源于你的使命，你必须依照它们来采取行动。制订计划很快就可以完成，但完成计划可能需要经年累月。所以，你必须为这个过程提供燃料，你必须让人们保持聚焦和热情。你还必须燃起创新之火。这也要求你们承诺去做以前从未尝试过的事情，或者把事情做得比以前做得更好。这件事可能令人畏惧，所以必须有一定程度的希望，例如，坚信我们能够实现我们准备实现的目标。
促进战略思想的搜集
领导者可以从中层进行领导，并更有战略性地行动的另一种方式，就是在搜集新的思想时扩大边界。多年以前，我有幸有一个季节跟踪欧洲的一级方程式巡回赛。我的角色是摄像师，但更多时候，我是个勤杂工，也就是说，不论需要做什么，尤其是需要扛东西、拖东西或搬东西时，都是我的活。尽管我的工作无聊，但我有机会近距离观察比赛团队。同现在一样，法拉利是老大。当高度调整后机器的原始马力和后勤人员的同步操作让我震惊时，我永远不会想到，我正在观察的事情会成为一个模型，在一代人之后成为外科医生对患者进行管理的一种模式。外科面临的挑战性工作之一，就是病人的“转接”，也就是将病人从手术室转运回病房。
这件事听起来可能很简单，但研究表明，此类转运在患者失误中占据相当高的比例，其中一些失误可能是损伤。为什么呢？根据《华尔街日报》的报道，转接工作要求转接病志、正确的医疗、全套设备，而所有这些都需要用精确的计时和前瞻性进行管理。出于这个原因，伦敦大奥尔马街医院与法拉利车队合作，探索车队的后勤人员如何管理和规划比赛期间发生的常规事件和意外事件。医务人员学到的经验帮助他们开发了一套新的病人转接标准，这套标准大大减少了可能损害患者健康的技术错误和沟通错误。7
神奇吧？从某种意义上讲，确实神奇。但从更广泛的意义上讲，这些优秀医生的做法，正是一代又一代精明的商人们一直在做的事情：向最优秀的人学习，即使最优秀的人不在自己的领域内。设定标杆在多数公司里都是标准做法，但很多时候，这类标杆都聚焦在相近的行业内，即生产企业学习生产企业，医疗供应商学习其他医疗供应商。这类学习确实有用，但它们最终只会形成渐进改进。有些时候，你需要突破标杆，学习一些完全不同的东西，就像医生们学习法拉利一样。但在采取这类行动之前，最好思考一下，你希望从这类探索中得到什么。从标杆中得到的知识，不只保留给高层领导，中层领导者也可以使用它们检查发生的情况，作为希望推进组织达到的路标。
与从外部获得的信息和洞察力同样宝贵的，是从基层获得的信息和洞察力。例如，医生可以从车队学习，也可以从生产企业学习改进对患者的护理，但从基层医务人员那里可以学到的诊断处理、用药经验也同样多。法拉利车队不可能教会外科医生心外科技术，就像一个外科医生也很难教会法利车队的技师如何将比赛期间的油耗降到最低。
抬头看看外面的世界有很大的好处，它可以让你把现有工作做得更好，但还有另外一个优势。打破樊篱向外看是种解放。从自己的位置超脱出来，你可以观察其他人正在做什么。就像一个到异国他乡旅游的旅游者。他所看到、感觉到、品味到的每件事物，甚至行为，都与过去习惯的事物大不相同。此时你的观察力得到了提高，你可以关注到最细微的细节。在观察的时候，你也正在将自己暴露在新的思想当中。而且，在一个新的地方，会刺激创造力的汁液流出。你会情不自禁地想知道，如果我们在那里，我们会怎么做呢？有的时候，结果会很糟糕，但有的时候，奇迹发生了。而这就值得上对世界做的全部观察。8
战略性地运用所学到的知识
好的思想需要合适的沟通。在中世纪，科学家们想将普通金属变成黄金。在这方面做了大量实验，当然，一个成功的也没有。从事这项工作的人被称为炼金士。今天我们对他们的回忆多多少少有些矫情：我们带着800年的后见之明、手上拿着元素周期表，在想，他们怎么会这么天真？实际上，今天的管理者们正面对着另一类炼金术，即将信息变成知识。
天才的作家和心理学家米哈里•契克森米哈赖（Mihaly Csikszentmihalyi）发展了一套关于如何过一个有意义生活的理论，他称为“流”，他对“流”的定义是：与他人联系密切的生活，在与他们联系的时候，采用的方式要给我们做的不论什么事情都增加意义9。流的概念不可分割的部分就是“沟通”，沟通是人与人之间在多个信息、目标、社区层次上联系的手段。领导者面临的挑战是利用他们的沟通实现这些目标。具体来讲，管理者需要将信息变成意义，即转变成他们可以用来提高业绩的知识。问题在于，我们生活在一个信息爆炸的世界；所以，要跟上信息流不仅不可能，还是人力所不能及的。但是，解决方案并不是像一个隐士一样与世隔绝，你要接受信息，但要采用能够使重要信息增加意义的方式。
信息过去可能是力量，但今天更合适的说法是，知识才是力量。企图处理原始信息，就像是站在水闸口前，在水流间跋涉，你不会走得很远。相比之下，处理知识就像从冷泉中汲水：知识让人耳目一新、更加丰富，有时让人精神振奋。所以挑战就变成：作为一个从中层进行领导的人，如何才能将信息的洪流变成可以战略性地运用的知识？下面是一些建议。
建立内部的警戒系统
殖民时期的美国建立了一支军队，可以在警报来临的时候聚集起来抵御英国军队。他们被称为“分钟汉子”。作为管理者，你的职责不是亲自动手，而是保持对信息的掌控。你要安排人去监视来自高管层面的信息流。大型组织中经常发送接收电子邮件，但很少有人读。因为邮件太多，来不及消化。解决方案就是分而治之。如果你将处理邮件的任务在团队成员之间拆分，就可以消化更多邮件。由监视人员归纳关键点或在下一次部门会议上汇报。摘要一定要简单，另外要让人们轮流做这项工作。
指定外部信息搜集
芬兰手机厂商诺基亚做过一件出名的事，他们将设计师派到威尼斯海滩、加州，观察年轻人喜欢什么，不仅仅是手机，还有时尚、音乐、设计。深入年轻人的文化，让诺基亚的设计师们感受到了在未来的设计和应用中会有帮助的流行趋势。这个道理同样适用于管理者。你可以安排团队的不同成员做以下一项或多项任务：观察竞争情况、观察客户行为、走访客户服务中心、跟进商业媒体。
担任首席信息官
在员工会议上，将有才智的人聚在一起。让他们分享信息。为了让信息便于访问，你要要求员工创造性地展现他们的信息。例如，有的人喜欢写讽刺短文，有的人可能喜欢写墙报，另外一些人可能喜欢进行电子展示。作为管理者，你要将自己置于这些工作的中心，尽可能多地观察。也要请你的团队成员帮助你观察。正式报告不是必须的，但积极的讨论是必需的。可以花上一整天来讨论，是的，中午共进午餐。
将数据变成应用
在数据的洪流中，你必须有很强的游泳能力，才不会溺水。梳理信息的一种方式就是管理它。德国电厂设备制造商福伊特要求它的工程师花时间与客户在一起。通过观察产品的工作方式，福伊特的工程师可以在他们鱼类安全涡轮中提供产品增强。你的团队搜集的想法可以变成产品升级、流程改进。在具体用途上应用信息可以将信息转变成有意义的信息。10
寻找更多信息
信息搜集是件全年无休的事。你的挑战是保持团队跟上速度，持续地搜集和整理信息。你可以要求下属切换信息搜集岗位，例如，监视市场趋势的人可以轮岗到客户服务中心，或者反过来。这不仅提供了步伐的转换，还提供了新的视角。另外，你一定要走出办公室，找机会参加各种会议和研讨会。邀请团队的不同成员陪你一起去或者代表你参加。
当团队成员认识到他们可以用有意义的方式做贡献时，他们就会积极地投身其中，这时就会得到好的结果。历史学家威尔•杜兰特（Will Durant）写道：“知识张开了意愿的双眼，可以成为精神的领航员。”
逆直觉思考
知识并不总会直接通向行动，有的时候，你要反其道而行之。这个行动本身可能是一个战略性的行动。例如，有一天，传奇教练保罗•“熊”•布莱恩特（Paul“Bear”Bryant）（曾率领亚拉巴马橄榄球队赢得全国声望和多次全国冠军）坐在一个高塔上，从这个位置上他可以俯瞰整个赛场，掌握他的队员比赛的大局。他注意到他的一个教练和球员之间发生了争执。布莱恩特从塔上冲了下来，直奔犯规球员而去。整个队伍以为暴脾气的布莱恩特会把这个球员撕开扔到一边—在需要的时候，他的脾气确实会爆发。但布兰恩特的实际做法出乎众人意料：他张开双臂抱住那个球员，把他推到一边，称赞他的“精神”。他还提醒他，要将这种精神用到比赛上，而不要用到自己的教练和队友身上。11
优秀的橄榄球教练认真研究了如何激励和领导他人。在某种意义上，他们是从中层开始领导，因为他们要向体育总监直接汇报，同时向大学校长间接汇报。他们从事的运动严酷、艰难、顽强，对身体和意志的配合和敏捷性提出高度要求。由于队伍庞大（大学拉拉队人数超过100人），首席教练和他的助手们的巨大责任就是管好计划、排兵布阵，还有打球。正因如此，优秀的教练很早就学会，或者天生就有读懂球员的本领。布莱恩特知道，在这种情况下，对着球员大吼大叫不会有好效果，相反，他采用了与直觉相悖的做法，即反其道而行之。
重要的是要区分逆直觉和不一致，这是员工最大的抱怨。不一致是对情绪摇摆、发脾气，或者不能客观地评估项目、进度、人员的一种委婉说法。这不是逆直觉，这是管理水平低下，领导水平则更糟糕。管理者必须想方设法深入员工的思想和内心，让他们每天都做得最好。也许不可能，但有些时候，逆直觉的方法可以做到。下面是一些建议。
想在前面
做些出人意料的事情，看起来可能预先没有计划，而实际做的时候，并非没有计划。好的领导者非常了解自己的下属，会想出好的办法让下属全心投入。你必须经常改变套路。与你制定年度计划一样，在确定目标的时候，要考虑如果计划没有实现、比计划落后的时候，可以做些什么，或者反过来，如果计划进行得非常顺利，提前实现了目标，会怎么样？在两种情况下，你会做什么？有些管理者会在团队落后的时候宣布休假；其他管理者可能会在计划已经完成的时候增加工作量。你怎么做，取决对你的人的了解，取决于你用什么方法保持他们在精神和情绪上聚焦。所以提前计划是良好的第一步。
小心选择自己的时刻
2008年11月4日晚，是约翰•麦凯恩（John McCain）竞选美国总统失败的夜晚。但在对聚集在亚利桑那酒店外边的忠实支持者讲话时，麦凯恩讲到他对国家的贡献，敦促每个人都去追随新总统巴拉克•奥巴马，并说如果能够为奥巴马效力，他会很自豪。有一部分听众发出轻嘘，但麦凯恩不以为意。他感谢支持者们，并重申了他竞选的主张。但他澄清了他对两党合作的贡献。他没有向当时的情感和群众的情绪屈服，而是真正展现了塑造他人生的真实个性。
不要依赖它
逆直觉做法并不是万无一失的做法。如果使用不当，可能使你看起来是在耍手腕、玩心眼。所以，做事与众不同、出人意料，必须符合你的领导风格。布莱恩特和麦凯恩逆直觉的做法之所以奏效，是因为他们与他们的追随者已经建立起关系。这种关系以相互信任为基础，都将彼此最大的利益放在心上，即使需要多年时间去发现（就像校队队员的例子一样）。耍手腕短期内可能受益，它的出发点通常是个人利益而不是集体利益。相比之下，有效的领导是为集体进行管理，做那些对团队最有利的事情。有的时候，个人需要做出牺牲，但总体来讲，领导者要努力去做那些对每个人都好、都正确的事情。
坚持自己的价值观
当然，逆直觉做法在它的局限性。回到布莱恩特的另外一个故事，在一场比赛中，他的明星四分卫乔•纳马斯（Joe Namath）（后来成为NFL的超级明星）在比赛期间离场，因为对自己糟糕的表现不满，猛地将自己的头盔摔了出去，恰好滚到了布莱恩特脚下。布莱恩特走到纳马斯身边，搂住他。正如艾伦•巴拉（Allen Barra）在《最后的教练》（The Last Coach）一书中所说，在整个世界看来，布莱恩特是那么慈爱。他什么也没做！布莱恩特只是用力抱了抱纳马斯的肩膀，对他说，如果他再这样耍脾气，就得滚蛋了。不管多大的明星，在他的队伍里，布莱恩特绝不容忍不听指挥的人。12
当然，在管理下属的时候，出人意料可以是一种将注意力集中到重要问题上的好方法。明智而审慎地利用反意识，你既证明自己有能力读懂别人，又证明自己与他们的直接需求联系在一起。很多时候，搭在别人肩膀上的手臂比提高音量更有效。同样，针对特定行为精心选择的少数几句粗话可以很有建设性。选择什么时候做什么是判断上的问题。即使优秀的领导者也会犯错，甚至会重复犯错。但在好的选择超过差的选择时，人们会留在团队里，而且计划和结果都是好的，这时你就知道走上了正确的道路，即使曾经有段时间在歧路上彷徨。
战略性地利用同事网络
逆直觉对中层管理者可能有价值，与同事和同级管理者联系也有价值。几年以前，一家主要的工业公司登上头版，人们发现它们积压了大量不再需要的商品；剩余物资的要价已经跌了很多，这些材料的价值比公司当初购买它们支付的价格低得多。积压的理由非常正当：一位初级采购代表得到指令，要求以对冲价格大量买入材料。但采购部门并不知道，研发部门的科学家们正在推出的新技术会让这些材料的用途过时。这是左手不知道右手正在做什么的一个经典例子。这只是因为一个故障：沟通障碍。13
确保将适当的知识转移到最有意义地方的一种方法就是促进同事间的沟通。虽然我们都花费大量时间和精力确保高层管理者得到信息，但我们很少花时间检查人们是否理解这些信息，我们总是花相对少的时间评估信息的可靠性。向年轻人营销的行话叫“街头信誉”，这个术语借自嘻哈音乐，指人的真实性，例如，他是真的么？组织内的信誉由同事判断最可靠。如果你想知道组织里到底在发生什么事情，请从同事圈子中了解。每个圈子都有自己的审核机制，对于什么是真实的、什么是不真实的以及需要什么的一种感觉。同事圈会培育信誉，因为他们是信息流经的地点。这个知识流对于运营效率至关重要。没有这个信息分享，每件事都会慢慢停止，陷入假死。但是，尽管同事间的沟通至关重要，组织却没有投入足够的时间来培育这类沟通。下面是战略性地进行同事间沟通的一些方法。
培育知识网络
鼓励不同职能的人认识和交往。这在跨部门的项目上会自然发生，但一旦项目结束，团队解散，积累的知识就会丢失。如果继续保留沟通网络，最佳做法是通过面对面沟通以及虚拟沟通反复分享。
设立知识大使
供应链管理在知识之上运营，但时间和距离，更不用说每日最后期限的压力，在侵蚀着信息的流动。如果你指定发言人—将他们称为知识大使—参观供应链的不同职能，报告他们职能的活动，你就加快了知识的分享。而且，如果大使能够解答问题，为供应链的其他部分提供输入，那么你真的是在为工作助力。
主持知识集市
许多组织有一个传统，召开“务虚恳谈”午餐会，组织不同部门的人聚在一起分享思想。将这个概念推进一步，鼓励人们讲出他们的思想，但要确保他们认识和交往。怎么做？给他们提供免费午餐，甚至一些精神刺激，让他们愿意表现。（提示：刺激可以包括比赛门票、电影票或者DVD租用券。）
简化电子来源
知识管理是用来管理信息流的学科，它要将信息流归类为对员工有益的条条块块。但很多时候，知识管理系统变得过于复杂，几乎不可用。这不是技术问题，而是管理问题。作为信息的基础，必须用心组织数据的结构，这样才能以员工需要的信息模式获取数据。这是管理层的职责。如果做法不当，人们陷在数据里，却找不到关键信息。对等沟通可以利用电子渠道，例如电子邮件、intranet、web聊天来分享关于产品、流程、人员的重要信息。它实际是另一种形式的电子交际。
保证可信度
同事间的沟通可能是真实的，但也有不足。它可能将影射变成谣言，或者将流言变成诽谤。评估同事间沟通的规则在记者行业也适用：相信你的来源。与同事在一起时应用这条规则实际比在外部世界应用更容易。任何组织中的同事都可以迅速认识到什么是什么、谁是谁。如果有人持续地中伤每个人、每件事，他的信誉度就会变为零！相比之下，如果你认识的同事做的工作很好、受人尊重，那么他告诉你的事情就会非常接近真相。
而且，你需要信任不止一个来源。请关注高管阶层，请阅读行业刊物，请观察竞争对手。如果你从同事那里听到的和你从外部来源观察到的现象之间有差异，你需要进行调查，做出自己的选择。
同事间的沟通对任何想从组织中层实现积极变化的人都至关重要。当你找到信息并相信它的时候，领导时就有更大自信。可信的信息为你提供了可以战略性思考和行动的基础。培育同事间沟通的组织文化，会运行得更流畅。组织对市场波动会更有承受力，对于变化的响应性更好。为什么？因为内部人员拥有他们调整和响应所需要的东西，它叫做知识！14
战略性地思考和行动需要什么
老板需要有人可以彻底想清楚正在发生什么、没有发生什么。这是一个领导者可以通过学习在自身和其他人身上发展的一个心智模型。三思而后行可以防止盲目行动。许多人鼓吹思考优先，但很少有人真正这样做。我们的管理文化推动的是行动优先，所以能否坚持将想象作为准备的前导，靠的是领导。
要战略性地思考和行动，你需要：
●缜密而战略性地思考。
●挑战现状。
●重构机会。
●制作样板（全垒打会来的）。
●继续挑战常规。
●走出自己的隔断。
●将信息变成知识。
●处理模糊性。
●学习对自己不知道的事物采取行动。
●适应不确定性。
LEAD YOUR BOSS
The Subtle Art of Managing Up
第3步
推回正确道路
我们为聪明付出高昂的代价。智慧是有害的。
欧里庇得斯（Euripides），《厄勒克特拉》1
“我们这里有的只是通信故障。”一个时期里，没有演员对这句话的诠释比保罗•纽曼更到位。这句话出自电影《铁窗喋血》（Cool Hand Luke）的典狱长之口。保罗•纽曼不仅在电影中演绎了这个反抗权威的形象，在现实生活中也是如此。在现实中，纽曼有各种叛逆，但他的叛逆让他周围人的生活变得更好。
50多年里，保罗•纽曼出演了超过65部电影，在屏幕内外，从普通演员变成电影明星，再变成传奇和偶像。在他的角色从英俊男星、匪徒、花花公子发展到恶棍的过程中，经历了连续几代人。纽曼优雅高贵地演绎了所有这些角色，努力将自己的个性隐藏在角色当中，却始终保持真正的自我。他在屏幕之外的角色展示了真正的领导特征：刻苦工作、全心全意、幽默风趣，更不用说他对社会的关心。
这种严肃扩展到他生活的方方面面，首先从他的演艺活动开始。他于20世纪50年代以电影《回头是岸》（Somebody Up There Likes Me）中令人难忘的角色洛奇•格拉齐亚诺一举成名。他抓住了洛奇拳击力量和魅力的实质。20世纪60年代，纽曼的事业因出演《热铁皮屋顶上的猫》（Cat on a Hot Tin Roof）和《江湖浪子》（The Hustler）两部影片中令人难忘的角色而如日中天。在《江湖浪子》中，他扮演一个台球高手。20世纪60年代末期的两部电影抓住了新一代影迷的心，这一代人因他们反权威、反正统的口号而出名。第一个角色是《铁窗喋血》中一个永远老谋深算又意志坚定的罪犯。在第二部电影《虎豹小霸王》（Butch Cassidy and the Sundance Kid）中，他扮演一个真实的罪犯布奇。这是他第一次与罗伯特•雷德福搭档；这对搭档又联手制作了非常成功的骗子电影《骗中骗》（The Sting）。纽曼因在《金钱本色》（The Color of Money）一片的演出获得了他唯一一个奥斯卡金像奖，这部片子中的角色重复了他在《江湖浪子》中饰演的角色。在其晚年，纽曼给他“脾气古怪”或极度危险的角色增加了一种庄严，例如在《大智若愚》（Nobody抯 Fool）、《毁灭之路》（The Road to Perdition）以及HBO的《帝国的崩塌》（Empire Falls）等电影中的表现。
纽曼还有另外一个爱好：赛车。纽曼进入赛车领域非常自然。他对竞赛和让他有竞争力的技能具备一种本能的感觉。纽曼赢得了美国赛车俱乐部的冠军，泛美巡回赛的成绩也不错。作为车队老板，他的印地车队凭借传奇车手玛里奥•安德雷蒂和迈克尔•安德雷蒂赢得了8届冠军。玛里奥•安德雷蒂回忆说，纽曼在其生命的最后10年还在赛车，81岁高龄的时候还参加了代托纳比奇的一场比赛。“你肯定会担心，但没人能阻止他……我发现他总是那么鼓舞人心。”2
保罗•纽曼逝世后，在让全世界能够记住他的所有方式中，最受关注的是他的慈善。他的五个女儿异口同声地说：这是他最该被纪念的方式。但是纽曼，凭借他冷峻的蓝眼睛和英俊的外表，所做的贡献远比捐款多；他创建了一家成功的企业来做慈善—属于纽曼自己的企业，这家企业经营调味品、服装、爆米花，它的全部利润都被捐献出来。纽曼自己一点也不留。这家企业的创立，只是与作家朋友A. E. 霍奇纳（A. E. Hotchner）之间的玩笑之举，但在公司启动之后，纽曼告诉拉里•金（Larry King），他决定认真对待，像经营一家真正的公司一样经营它。在他逝世的时候，公司已经产出大约200万美元的利润，多数都用来资助“the Hole in the Wall Gang Camps”（为纪念《虎豹小霸王》的全体演职人员而命名）夏令营的癌症儿童。3
作为电影导演和企业家，纽曼支持“创造性混乱”的主张。正如一位朋友指出的，“保罗一直坚持这一哲学，而且确实有效……就像每个人都有声音一样，它是保罗不可分割的一部分”。4这种领导让每个人都感到自己是贡献者，因此全心全意地做好自己的工作。
可能宝琳•凯尔（Pauline Kael）在1997年的一个评论中对他的描述最为准确：“当有个角色适合他的时候，他就无人能比。”凯尔写道，他的魅力超越他所扮演的那些粗鲁角色。“对他的喜爱有传染性，应该从没有人被要求过不喜欢保罗•纽曼”。5纽曼是个演员和企业家，他漫长而丰富的人生展示了用高贵进行领导的含义，并为后来者设立了榜样。
关于向上领导，保罗•纽曼给我们的启示：
●有坚定的目标，例如，知道自己要实现什么。
●不要让前进道路上的障碍阻挠你实现目标。
●寻找运用领导力为社会公益服务的方法。
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回顾往事，可能没有比保罗•纽曼更好的例子，不仅是他做演员的经历，还有他的人生。纽曼属于那种愿意为了实现目标而开辟自己道路的人。他具备宏伟的抱负，当然也是那些向上管理的人能够学习的人。谈到从中层进行领导，你既要运用信念，又要运用魅力，当然纽曼的一生都展现出这一品质。在需要向老板提供批评意见的时候，你无疑要将信念更多地与魅力结合在一起。
应对批评意见
虽然许多身居高位的领导承认诚实的批评是种美德，但当批评来自下级的时候，他们就会怒火中烧。老板的态度是：“你胆敢这么对我说话？”实话实说，问题应该换成：“你居然敢不这么说话？”植根于业务事实和业务管理事实为基础的批评意见是必需的。
既然诚实的反馈对任何组织的经营都至关重要，那就应该培育这个氛围，让员工可以自由地批评上级；反过来，上级领导也应该乐于接受此类反馈。向老板提供评论意见需要采取外柔内刚的安抚手段。下面是一些建议。
要委婉
如果你准备批评老板，最好采用委婉的外交辞令。例如，如果你的老板在会议上对下属很强势，在下属发表观点之前就封住了他们的嘴，那么向他提供建设性意见是可以接受的。不要说“你很苛刻”。要聚焦在老板当前做得不对的地方，聚焦在他对其他人表现的影响上。你可能需要引用具体例子，例如，某次员工会议或者某次项目评审。例如，你可以对老板说，“我知道，你本意并不想这么粗暴，但你的语调听起来很刺耳。你这样提高音量的时候，感觉就像威胁别人而不是吸引他们的注意力或争取他们的支持。”重要的是结果，对老板的训练应该用来给老板和团队带来更好的结果。
泰然处之
以柔克刚并不是承认你的批评者是对的；它只代表你已经知道有人不同意你的意见。处于领导地位的人需要倾听批评者的意见，但心态要足够强大，不能以牙还牙。领导者有权力，甚至有义务捍卫自己，但不要扩展到报复对手的程度。爱德华 R. 默罗（Edward R. Murrow）的调查表明，约瑟夫•麦卡锡（Joseph McCarthy）参议员对政府内共产主义者的追击就是这样的案例。默罗是哥伦比亚广播公司的传奇记者，他发现，麦卡锡规律而无情对他认为可能亲共的任何人进行无礼控告。麦卡锡的“赤色分子”调查无端地毁了许多人的生活。在乔治•克鲁尼（George Clooney）编写和执导的电影《晚安，好运》（Good Night and Good Luck）里，生动而热情地讲述了这个故事。在回应默罗的指控时，麦卡锡没有质疑默罗调查的真假，反而指控默罗本人就是一个共产主义者。默罗坚持自己的报道，用事实而不是尖酸刻薄抵御对他个人的各种攻击。默罗没有像麦卡锡一样下三滥，他始终站在制高点上。几个月之后，参议院就麦卡锡关于共产主义在美国军队中的影响一案进行听证的时候，麦卡锡在全国电视观众面前自毁形象。
三思而后行
在受到批评的时候，做一下深呼吸，对提意见的人表示感谢。是的，你要感谢他们。你可能不同意他的看法，或者可能需要考虑一下，但你应该赞扬敢于站出来说出自己想法的人。你的反应，会为后续发生的事情定下调子。如果你大发雷霆，那么这将是你听到的最后一个批评意见。反击可能会抚慰你受伤的心灵，但你可能冒着毁掉部门或整个组织的风险，因为你再也得不到全部事实。如果你三思之后再行动，既会展示出一定程度的领导力，还会赢得尊重。
从批评中学习
与批评同样重要的是，有些时候员工要忍住不说话。例如，在新产品发布失败、关键高管突然离职等危机时刻，此时不适合反驳批评意见。请等待合适的时候再说。也就是说，艰难的时候需要艰难的行动，领导者需要他的下属直言不讳，即使对话针对的是他们个人的缺点。
有些时候，站出来说话而不是拍老板马屁需要有相当大的勇气才能做到。认为这个职责只属于身居高位的人是错误的。虽然萨班斯-奥克斯利改革法案的通过要求公司高层为企业犯罪承担刑事责任，但组织中的每个人都要分享这一角色。保留这个职责绝不仅仅是为了避免犯错，更多时候，是为了“正确地做事”，即直接告诉老板项目失败的原因、做什么可以改进流程甚至如何提高团队的绩效和个人的绩效。
领导者需要团队每个人的投入。能从谏如流的人，是那些不仅要实现预期目标，还希望提升自己发展前景的领导者。他们把自己定位于能够从错误中汲取经验教训并采取行动的人。而且，他们的行为久而久之会形成一种文化，组织中上上下下的人会感觉到，只要基于事实、基于改进的意愿而不是贬低他人而提出的批评意见都会得到支持。
寻找合适的方式表达不同意见
向上领导意味着有的时候要不同意老板的意见。这件事有正确的做法，也有错误的做法。正确的做法是像专业人士一样做事，错误的做法是感情用事。有的时候，工作没有按计划进行。当你和老板遇到障碍时该怎么办？他想走这个方向，但你却想走另一个方向。最简单的办法就是顺着他。但有的时候，这并不是最明智的做法。向上领导是一个过程，是做那些对组织（甚至对你自己）有利事情的过程，即使形势对你不利也要做下去。挑战就在于用正确的方式做事，所以你不会永远与老板的意见不一致。这一节提供一些战术和智慧，供你在发生意见不统一情况的时候采用。
坦诚相见。让老板开头，让他解释他的处境，不论怎样他都会这样做。保持冷静，不要插话。提的问题要有助于引出更多信息，不要无意义地插话。老板讲完后，申请陈述你的意见。讲话要有条理，而且要直切主题。然后邀请与老板对话，倾听他的反对意见，并坚持你自己的信念。在你总结时，把决定权给老板，向老板保证，你会支持他的决定。这可能很痛苦，但能够表示你愿意服从大局。这也可能为日后的讨论和争执留一扇门，你可能会在那个时候取胜。
在你需要让老板认识到他做得不对时，请先检讨你自己。要诚实地对待自己。作为他的员工，你对他的义务是：你要付出最大努力。这也适用于直陈事实，即使事实可能很伤人。这件事确实只是说起来容易，但下面是一些开启话题的方法。类似地，如果老板对你不满，也请深吸一口气。老板生气的时候，不要针锋相对，而要坚持想好事情。开始计划你的下一步，即如何从房间或当时的情况下全身而退。老板发泄的时候，你要避开或保持冷静。等他的情绪平静下来，再找时间与老板谈。建议他在批评你或同事的时候，不要出格。谈话要对事不对人，要表现出关心和理解。例如，“我知道你本意并不想对乔那么苛刻，但你看起来太生气了，我认为你的做法有点出格。实话实说，乔确实做得不好，但他不是有意的。你可能应该和他单独沟通，让他知道你认可他的贡献。”
求同存异
专业行事。多数时候，如果你和老板意见相左，胜出的只会是老板，因为他拥有凌驾于你和你的同事之上的权力。接受这个事实，并不意味着你是一个好说话的人，而只代表你拥有组织才能，而且还为日后继续对话留了一扇门。你要明确一点，即使你在私下与老板意见相左，在高层开会的时候，也不要让老板为难。你要表现出你对他的支持。这样老板会放心，知道你在支持他。要提出你的不同意见总会有机会，但你肯定不能让老板下不来台。
涉及良心或道德问题时，永远不要勉强接受。如果老板要求你做非法的事情，唯一可以接受的回答就是直接拒绝。这件事说起来容易做起来难，尤其在你害怕失去工作的情况下。但是，失业比坐牢更可取，有许多人因为执行上级的阴谋而入狱。坚持做正确的事，这是向上领导的终极手段。
老板与员工一样，有权获得坦诚的反馈。一场训练对话可以为真正的对话打开大门。将自己定位于思考大局的人，即为老板提供在他的形势下可以运用的真知灼见。在设计你的对话方式时，要展示出你对团队利益的关切超出你对个人利益的关切。
保持相关性
有一天，我的一位朋友说，他准备实践我多年以前向他提议并在我们的对话中多次重复的一个建议。我的建议没什么特别之处，有意思的是他的反应。他说：“你告诉我这样做已经有好多年了，但现在时机才到。”这是一个适用于每个领导者的经验。领导者的大多数沟通，取决于在正确的时间传递正确的信息。如果对方没有兴趣，或者在信息中没有看到任何价值，那么这些信息就是废话，只会左耳进右耳出！所以，关注自己所说内容的领导，包括不关心的领导，都需要问自己：我说的事情与对方有关吗？
除非你已经花时间解释过，否则永远不要假定人们理解你说的内容。如果你希望人们用正确的方式做事，就必须教给他们；你必须给他们补课，内容要与他们工作的业务有关。而且，你必须教会人们如何接收信息。通用电气的CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）引领了三个组织变革。在这个过程中，他越来越擅长多次重复地传达他的消息，因为他知道，不是每个人都能立即理解信息的内容。对某些听众来说，这个消息是他们可以实现的事情；对于其他人来说，这个消息与他们无关。韦尔奇对于信息的把控有很好的感觉，所以总能在听众最愿意接受的时候来到他们身边。6
相关性对于从中层进行领导至关重要。没有相关性，你要求别人做的事情就漫无边界。如果你的要求与他们无关，他们就不会做。所以当领导者有重大事情要表达的时候，他必须判断它的相关性，还要判断时机是否合适。下面是在做这个决策时可以提出的三个问题。
现状如何
很多时候，管理者还没有观察谁在听他说话、正在发生什么就贸然开口。例如，企业通过多个管理层级，命令所有管理者把各自的人员都召集起来，宣布行动命令。逐级传达这件事没什么错，但被忽视的是，基层人员可能已经超负荷工作，抽不出时间放下工作去参加另外一个会议。所以，管理者没有判断应该用什么方法沟通，而是上级说什么，就做什么。从没有人考虑过根本没人听得进去这些消息。更好的做法是，根据部门的实际情况，寻找合适的时机传达消息。或者更好的做法是，小批量向更小范围的人发布。是的，这种做法可能更适合管理者，但它肯定能够保证管理者与下属的联系。
大家现在需要知道什么
我们生活在一个信息过量的时代。信息本身是没有相关性的，但我们每天遭到管理层发来的消息狂轰滥炸，他们根本不考虑这些消息是否相关。相关的是知识，知识是可以在你的岗位或你的问题上运用的信息。有一家制造类组织对他们的沟通很自豪，他们利用沟通来推动革新项目。但是，在向他们的员工问及沟通的时候，人们的回应是，他们感觉不堪重负。员工们希望自己参与沟通，但不要为沟通所累。所以这家企业对信息流进行削减，他们问自己：人们的工作需要知道什么？7不同的工作对这个问题的答案各不相同，财务人员需要投资方面的信息，市场人员需要销售趋势的信息，制造人员需要订单记录。每个专业都会将信息变成可以在他们的工作上运用的知识。
我做什么能让消息真实
这个问题触及了领导力的关键，要把自己投资在其他人身上。对于某些管理者，相关性源于训练，或者来自设定预期、达成一致或提供反馈。对另外一些管理者，相关性来自与下属共同做项目。你要注意，不要管理得那么微观，事无巨细都由你决策，但你可以通过亲身参与推动项目，并教授他人如何做好他们的工作。而且，管理者的参与代表他与员工打成一片，可以进一步增进信任。这样员工们就会说：我可以信赖这个人。
通过行动建立相关性
相关性可能等不到正确的时机，通常需要领导者赋予信息相关性，要给信息添加推动力，给它造势。例如，如果新发布的产品刚刚投入市场，突然发现功能缺陷，那么这时更有意义的就是行动。你需要多提问来判断问题的范围，还要多提问以判断如何利用资源，但最重要的事情，可能就是立即行动。然后项目经理就会及时地传达他的信息，他会将每个人召集在一起，号召立即行动，然后就是将号召变成行动的措施。
让沟通与对方密切相关，是成功领导的关键。如果管理者发布指令时不考虑当时的实际情况就会冒风险。这也是为什么许多消息如过眼云烟般消散的关键原因，它们鼓吹得越热闹，人们的反应越冷淡。这种沟通肯定会失败，因为它们与员工的工作生活没有关系。相比之下，成功的沟通都能触及要害、激发热情、深入员工的内心和思想，能够激发员工的响应。这是最高层次的相关性，它在领导者和追随者之间打开了相互真正理解的大门，只有这样，可能性才会变成行动。
接受批评
严重影响金融服务业的金融危机所暴露出来的最可耻的一件事，就是领导力的缺失。许多高管认识到正在发生严重的问题，却没有人站出来解决这个问题。直到投资银行雷曼兄弟于2008年9月破产，危机的严重性才公之于众，而此时已为时过晚，常规手段已经无法恢复信贷市场的信心。它要求政府注资干预，以问题资产救助计划（TARP）的形式向金融部门提供流动性和稳定性。在面对坏消息时，逃避不是选择。最好是正视逆境，公开公平地解决它们。
公开面对逆境需要勇气，而且有风险，尤其在你可能已经犯了错误的情况下。专业运动员有时会抱怨自己受到的批评不公平，因为他们的错误是当着众人的面犯下的。他们抗议说，其他人都不会接受这样的审查。的确如此，但我们也没有像这些运动员那样挣到几百万美元。这个道理同样适用于大型组织：他们的高层人员大发其财，他们的公司是公众公司。这时就需要有透明度，尤其在危急和困难的时候。人们需要得到重大问题的答案，他们需要了解出问题的原因。所以，在逆境威胁你的时候，要昂首站立、认真倾听。下面是两个建议。
主动承担问题的责任
公司遇到产品、服务上的问题时，需要承认问题存在。一个解决方案是与客户成立焦点小组，作为建立对话的一种方式。通过博客、即时通信、wiki等社交媒体争取客户是另外一个步骤。挑战在于：要考虑交换意见。对话比对立好得多，开放的讨论可能会提出想法和解决方案。作为一个中层管理者，与批评者的接触方式非常重要。永远不要高高在上，你要像对待股东一样对待他们。为什么？因为从公众的感觉上，他们就是股东，他们的意见非常重要。好消息是，当你征服一个批评者的时候，同时也会争取到一个支持者。
20世纪90年代，耐克发现，由于公众对他们在亚洲使用不合标准的低工资工厂不满，他们的时尚形象正在沸腾的公众意见中溶解。耐克主动承认了这个问题，并提高供应商工厂的工资、安全性以及环境标准。耐克的行动为其他鞋厂树立了典范。聪明的公关行动还不够，你还需要真正做出改变。
从批评中学习
公开面对批评有好处，但有的时候也不合适—主要是在个人问题上。例如，公众并不需要了解出于个人裁量或伦理问题解雇员工的原因。不理它，该做什么继续做什么就足够了。同时，不是所有批评都是同样的。有些批评可能来自那些没有任何理由就抱怨的客户；他们可能是习惯性抱怨。但是，把他们公之于众并不是办法。如果你礼貌地对待他们，就将缩小他们攻击你的力度。
大公司都有不足；但就像我们每个人一样，每个公司也都可以做得更好。敢于主动承认问题的公司知道，与批评者对话得到的收获要比与他们对抗取得的收获大。面对批评者永远不是件开心的事，却是必须的。如果你在这个过程中心存尊重，你会学到东西，最终你的组织也会赢得胜利。如果你不这样做，企图逃避责任，你和你的企业可能就会日益衰落。具体怎么做，选择权在你手上。
避免零和游戏
在伊拉克战争和被占领的黑暗日子里，美国国务院的一位官员感叹伊拉克人彼此之间不能协商，与占领军之间也不能协商。这位外交官指出的困难之一就是，萨达姆•侯赛因（Saddam Hussein）统治下的伊拉克人彼此之间从不协商；所有政府事务都是“赢者通吃”8。人们争权夺势的诱惑之一，就是将全部奖励都据为己有的欲望。这一目标削弱了对协商的任何需求，因为只有一方能赢。我们将这种做法称为“零和游戏”。
零和游戏在大企业中经常发生。在企业世界里，当有权力的人运用权力时没有从大处着眼，就会发生零和游戏。所以，手握权柄的人所面对的挑战，就是学会分享权力，这不仅仅因为这是正确的事，还因为它是领导和管理他人最有效的方式。这是真正的协商，它植根于开放、坦诚的沟通。
一方不要再支配、消灭另一方的文化。组织有生命周期，就像人和产品一样，所以变化不是坏事。有害的是较强势的一派认为自己各方面都更好，包括人和过程都好。这就剥夺了被收购一方丰富的人才基因池的重新组织。但现实就是如此。
虽然多数中层管理者不会收购公司，但在他们的职业生涯中，会招聘、雇用和保留人才。实际上，这种人力管理对成功至关重要。所以在涉及人的时候，管理者必须学会融合而不是支配，要欢迎而不是排斥，要充实而不是放逐。换句话讲，中层管理者必须与大家协商策略，避免零和游戏，争取实现双赢。这样你就能与上上下下的人建立起信任。下面是实现这一目标的一些方法。
养成说是的习惯
独裁者靠对自己之外的人说不来进行统治。如果你将这个公式反过来，对各种思想说是，你就传递了三个信号：你需要建议；你一个人做不到；你相信团队。多说是少说不，并不会让一个管理者显得没有主见或软弱；只代表他明白，管理是用正确的方式、正确的人将工作完成的艺术。经常说是还会带来更多善意，善意又有助于建立更高程度的信任。员工信任他们的管理者时，就更愿意接受被拒绝，而拒绝又是任何一个管理工作不可或缺的部分。
让他人参与进来
协商是条双行道。如果食物链顶层的人做全部决策，就没有协商，你有的就是别人俯首帖耳的独裁。希望把工作做好的领导者知道，如果在识别问题、诊断问题、设计解决方案的时候，让他人参与进来，他们成功的概率会以指数方式提高。家政服务行业一位成功的企业家采用“仆人式领导”的做法，他认为自己的工作就是为加盟店的需求和员工的需求服务，所以他一直在小心地为利益各方构建双赢局面。这样做还有额外的好处：这类参与能够培育创造力，人们在感觉到有人确实在倾听自己的时候，会思考得更多、更好。
尊重他人的判断
在可以由他人决策的时候，一定要推动它。例如，如果运营人员提交了一个计划，可以优化某个流程甚至消除它，请认真倾听。这些人最接近实际操作，所以他们可能会拥有决策和推动执行所需要的最优。我认识的一位前零售业高管采用了一种做法，在总部发布命令之前，先从公司各个门店的店长那里征集意见。要求一线人员提供输入的管理者，是最了解现状的管理者，因此能够信任自己的人会做出正确选择。
宽宏大量
历史上最顽固的领导者之一是温斯顿•丘吉尔（Winston Churchill）。每当他冒出一个自己喜欢的想法，不论这个想法有多古怪，都会坚持。但在他获得胜利的时候，总是对失败者非常大方。他不会对他们摆架子，而是视他们为未来的同盟。大度的领导者可以团结人，当成功不再是输赢，而是合作将工作完成的时候，大度变得至关重要。
当断则断
协商太多会导致分析麻痹。“该还是不该”的场景可能适合哈姆雷特，却不适合中层管理者。这里的关键是思考，在听取他人意见的同时，管理者无论如何都必须做出决策。这是管理者的职责，也是发挥领导作用的方式。例如，项目进行到三岔口的时候，要由项目经理做决策。他可以从相关各方征集意见，但决策要他来做。唯一比做错决策还糟糕的事情就是压根不做决策。从错误中可以学到经验，但在岔路口逗留再久，也学不到什么。而且，其他更聪明、更敏捷的人以及组织可能会借机超过你。
避免零和游戏的关键在于为人们创造机会，让他们可以保持自主性和荣誉感。战胜对手在拳击场上可能合适，但在组织内不是一种好的形式。很多时候，试图不惜代价获取胜利的管理者，实际上忘记了单打独斗无法成功，他们需要团队中每个人的思想和支持。商业可能是赢家、输家的游戏，但管理是一个双赢的结构，只有人们合作协同，管理才能成功。这正是把事情做好的秘密！
把问题想通
中层管理者可以利用探索之旅作为挑战员工的手段，让他们独立思考，更重要的是为自己做事。探索过程实际也是一个解放的过程。探索成功就像打开了电灯的开关，事情清晰起来。在思想的照耀下，以前看起来不可逾越的障碍消失了。例如，接受一个新的流程实施挑战。很多时候，技术是成熟的，失败的是在实验室之外的应用。不要试图去解决问题，可以将问题交给团队去寻找一个解决方案，他们通常都会找出解决方案。同样道理可能适用于新产品发布：应该让销售团队与客户配合，将营销、物流、配送、销售融合成一个过程，实现一个顺利的发布。
15世纪、16世纪、17世纪是地理大发现的时代。21世纪的今天，呼唤拥有类似精神的人去探索不同分支的知识，让他们的工作更加专业，更加了解自己、了解自己拥有的能力。它只需要一个愿意与他们一起探索的管理者。一个多么令人振奋的前景啊！
对未知事物采取行动
20世纪30年代早期的某段时间，一位年轻的陆军上校被指派了一份美差：领导佐治亚州本宁堡的军官培训。当时本宁堡是军官们走向晋升之路的必经之地（晋升只是相对而言，因为那个特殊时代，很难获得晋升）。本宁堡更像是一所家政学校而不像是军校：授课重点是操练和背诵。这个上校很有头脑，作为曾经在第一次世界大战中辅助“黑杰克”将军的参谋人员，他亲眼看到过，当指挥官在我们现在所谓的“战争迷雾”中失去重点时会发生什么。重复和演讲对军官毫无用处，所以上校重新设计了课程，把重点放在战争调遣和战术上。他研发了模拟战争训练，让军官们不仅感受到要在重压之下决策，还感受到要在缺少具体信息的情况下决策。这种培训形式在准备人才方面起到了关键作用，有朝一日，这些人会领导美国军队投入未来隐隐浮现的冲突—第二次世界大战。这位上校就是乔治 C. 马歇尔（George C. Marshall）。马歇尔和他的成就，用商业术语讲，就是教会他的下属如何处理不确定性。9
不确定性不是一个没有多少MBA项目讨论的主题。不客气地讲，管理教育的重点是研究、分析、决策。受到奖励的是定量技能，毕竟，公司根据与开发、运营、物流、收入有关的预定指标来考评进度。但是，许多精明的商人会告诉你，现实世界不会被精简成一列列的数字。不确定性不仅是今天的规则，实际上，许多领导力开发项目都会教授并评估他们的领导者对不确定性的处理能力。在管理工作中，变化是常态，因此，未知因素经常会超过确定性，对于受到下面和上面双重压力挤压的中层管理者则更是如此。
处理不确定性的艺术性大于科学性。分析无处不在，但分析的对象通常是人和形势，而不是数据。作为中层管理者，学习如何在不确定的环境中进行管理，对于晋升到最高层至关重要，对于成功地经营一个大型企业也至关重要。你的高层领导要依靠你来将局势明朗。在不确定性中进行领导是个平衡术，它要求对下级和上级都加以关注。
审时度势
现在是什么形势？这是管理者应该经常向自己提出的问题。这个问题的答案可以揭示当前正在发生什么、没有发生什么。例如，如果团队正努力在最终期限前完成任务，这个问题会提供一个状态更新（正在发生什么），但是如果管理者深入表面，就可能发现团队确实在向前推进，但是可能没有满足最终期限要求所需要的人力（没有发生什么）。然后就要由管理者来协调表面上的平静和未来的灾难之间的不确定性。好的管理者知道如何处理这种情况，他会给项目增加人手，甚至亲自上阵。对形势的正确解读可以解决当时的不确定性。
读懂人
了解人们的需要对于领导他们至关重要。明确需求最容易的方式就是观察人们的工作方式和互动方式。读懂人不是表面肤浅的了解，而要在绩效审查的同时，考察人们已经取得了什么成果，以及他们能够取得什么样的成果。提升人员的决策取决于对人的正确解读。另外，团队工作分配决策和工作轮换决策也取决于此。
了解对手
乔治•佩顿（George Parton）在诺曼底登陆日之后将第三军投入法国战场时，对德国的工事发起了疯狂进攻。很大原因是为了让德怀特•艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）将军满意，以及他对马其顿防线的恐惧。他为什么如此轻率呢？他的批评者如此抱怨。另一方面，佩顿了解他的对手埃尔温•隆美尔（Erwin Rommel）将军，还了解如果他采用闪电战式的战略打击在诺曼底已经失败的德国国防军，就可以直逼德国。糟糕的是，他被顶了回来，一些历史学家认为可能正是这个因素让战争延长了六个月。10
在商战前线，可口可乐和百事可乐彼此都非常了解对方，都可以预测出对方在争夺货架、供应商、柜台时会做什么。所以，双方都可以提前规划。不确定性之处在于相对较新的竞争领域，包括果味饮料、瓶装水。由于此类市场相对较新，消费者不太专一，所以每家厂商都希望在折扣、优惠、促销上超过对方。稳定的市场上存在确定性，例如碳酸饮料市场，但在新兴市场上没有确定性，例如维生素水和功能饮料。关键在于知道自己在哪个市场上竞争。
行动果断
决断力是领导的标志；决策是领导的特权。以一个具体案子为例：一个高级副总裁必须决定是要在新项目上投入研发经费，还是撤回经费先观察一下市场的发展形势再说。研究和分析可以为最终答案提供线索，但关键决策取决于领导者。推进还是撤回的区别非常明显，但每个选择都有对应的后果：新产品可能创造新机遇，却也可能带来风险；撤回的选择可能安全，却也可能给公司带来上千万的机会成本。但是又必须做这个决策。（在有疑虑的时候，请记住这个格言：不要为了决策而决策。这会为你的行动提供信心。）
重新审视形势
变化是产生不确定性的力量，所以在决策和行动之后，你需要审查决策的结果。例如，如果你决定启动一项过程改进计划，6个月之后工作停滞了，则你需要寻找原因。这可能属于变革过程固有的部分，也可能是因为人们不理解他们需要做什么，或者缺乏做事的资源。作为领导者，这是你了解形势、了解参与的人、重新做出决策的机会：可能是继续执行这个行动，也可能是提供更多资源。花时间重新审视形势，代表不确定性阻挡不了你，它在你的掌控之下。
调到静音
政治学家和作家克里斯•马修斯（Chris Matthews）在《硬球》（Hardball）一书中提到，他以前的老板、众议院议长蒂普•奥尼尔（Tip O?Neill）后期每天的工作总从相同的问题开始，就是“听到什么了？”。奥尼尔对于国会成员是谁、他们的构成、白宫在说什么、正在做什么之类事情有着贪得无厌的胃口。奥尼尔非常老道，知道自己不知道什么，所以会去倾听沉默的声音。11管理者们可以从这个老派波士顿政客身上学到倾听人们没说的事情，以及他们的表达方式。例如，如果员工说一切正常，但与你没有目光接触，可能他没有说真话，他可能不是有意不说真话，而是因为他们害怕说真话的后果。同样，如果一切真的非常安静，即大厅里、咖啡厅里、休息室里没有人在聊天，那绝对有问题。过于安静是致命的。
竭尽全力行动
没有管理者希望在真空里决策，实际也不应该在真空里决策，但有些管理者可以像一个人下棋一样做决策—所有变量都摆在干净的棋盘内。棋盘外发生的事情，例如现实世界里发生的事情，可能会颠覆整个棋盘，把所有的兵、车、相、王、后都颠覆到地上。新的竞争者进入、经济下滑或主要产品突然失败的时候，就会发生这类情况。企业就是要解决不确定性，更重要的是，不论遇到什么意见，都要找到办法应对，并最终赢得胜利。在这个不确定的环境中，你必须做出决策，并承担后果。不决策只会拖延不确定性。
拥抱不确定性
“让灵魂扩展的，是另一极的牵引，”埃里克•霍夫（Eric Hoffer）写道，“而且只有扩展的精神才会弹奏出华美的乐章。”这是简•卡尔森（Jan Carlzon）领导SAS航空公司时实践的一个主题。管理层想控制，创新者想革新。领导者的职责就是调和这种紧张。向上领导的管理者要寻找办法，一方面保持控制一方的业务健康，一方面保持革新一方的流动，所以在控制和创新之间要有一种平衡。这个平衡可能更倾向于控制端，但永远不能允许它阻挠创新端，否则企业就会陷于缺乏原创思想的困境。12
不允许不确定性
不确定性是管理中的常态，但在某些地方，不允许有确定性，尤其在道德问题上。围绕道德问题的灰色态度会导致人和组织的道德标准废弛。例如，如果管理者知道他的老板在自己费用账户上造假，他就会觉得自己可以“理直气壮”地效仿。很快其他人也会效仿，这里多花点那里少花点，这个进费用那个不进费用。小偷小摸可能导致严重的犯罪，例如挪用公款。不清不楚，即不确定性，让这类行为看起来是可以的，直到执法机构来敲你的门。
不确定性在工作场所发展起来的关系中最明显。毕竟，领导的基本原则可能简单，但只有当它们与导致灰色区域的人和具体情况有关、出现一段时间的不确定性、出现巨大压力的时候，它们才会受到考验。例如，员工想知道他们离老板的要求有多远。反馈很关键，但管理者经常忽视这种需求，错误地以为既然员工做得不错，为什么要告诉他们呢。这听起来好笑，但任何人只要在一个组织里工作超过一周时间，就会知道缺乏反馈是人们不确定感的主要原因。而接下来，他们就会把自己的不确定性变成对组织的不确定感。
员工现在所做工作可能和其他工作的好坏差不多，所以他们迟早都会主动寻找跳槽机会。在这种情况下，不确定性会让组织失去优秀的人才，换人的成本很高，包括招聘、培训、保留等。只要在反馈方面清晰一点点，就可以避免这种不确定性。这种措施又可以让领导者和他的团队聚焦在更大的不确定性上，例如不断变化的环境、条件、形势。
学会适应不确定性，对于从中层进行领导至关重要；在管理者得不到全部数据，但有信心向前推动的时候，适应可以弥补管理者感觉不到的轻松。以广告公司为例，如果你是一个大客户经理，已经在公司工作了5年以上，你肯定已经经历过业务成功辉煌的高潮，也经历过丢失客户的冰冷低谷。你亲眼目睹过客户削减你的媒体预算，让你猜想还有没有钱为下一场商务活动请一个玩偶。在一个不能预测的环境中工作就是现状。
这个公式中可以让人安心的部分就是团队中的人。如果你评估过团队中的人才水平，就知道你有优秀的人才，他们有更好的想象力，他们的工作成果肯定会让客户欢心。简而言之，你对自己和团队能够活下来有信心，可能不是像计划的那样活下来，但总会渡过难关。但你同样非常清楚，你的生存以及团队的生存，都要求你提出问题、倾听能够听到的和听不到的，然后做出相应的决策。在不确定性中生存不是件开心的事，但它是好的中层管理者能够处理并变成自身优势以及团队优势的一件事。
要推回正确道路，需要什么
老板需要有胆量对他说“不”的人，老板需要直言不讳的人。这样的人既要了解自己的下属，又要了解自己。这类人需要平衡老板的需求与组织的需求，以取得成功。
要推回正确道路，你需要：
●发展自信。
●密切关注形势。
●知道什么时候拒绝，什么时候随波逐流。
●及时向老板提供反馈。
●适应不确定性。
本文摘自《向上领导的艺术》
向上管理，向下负责 中层管理者最核心的领导力是他们能影响老板及同僚 向上领导有助于处于组织任何级别上的人快速向上发展