好的行为会带来成功，坏的行为会带来失败。这在寓言故事中经常出现。因为这是一种夸张的描写，孩子们可以在瞬间得到“好榜样”和“坏榜样”。比如蚂蚁和蟋蟀的故事，对比描写了夏天一直在工作的蚂蚁和终日唱歌玩耍的蟋蟀。看到冬天没有积蓄的蟋蟀的惨状，孩子们也知道必须勤勉。我们这些大人也能从中学到积蓄的重要性。
商务世界也是一样。看到优秀的企业时，我们也会想，“我们也那样做吧”。反之，看到很惨的例子，我们自然会想，“我可不想变成那个样子”。
可是，重要的是我们要从例子中学什么。只是漠然地看到“那个样子”，我们无法继续前进。我们必须明确要向样本模仿“什么”。在企业结构中，我们必须思考“那样”指的到底是什么。
高收益的秘密
无论什么时代，人们都想模仿高收益的企业。这些高收益企业既有报纸杂志上经常报道的著名企业，也有出人意料地压倒性占领市场的企业。这些企业为什么能持续保持高收益呢？
从竞争战略上讲，至少有两种解释。
一种解释是这些企业“拥有无与伦比的资质和能力”。这些企业依靠无法模仿的独特技术、压倒性的销售渠道、卓越的品牌等，得到很高的收益率。因为这些企业占有了其他企业无法拥有的高生产力资源，所以取得了竞争优势地位，提高了收益性。这种解释是从资源基础出发。1
用丰田汽车来说明，就是依靠just in time生产系统和供应网络，获得高收益。7-11的话，就是依靠信息系统把握市场动向，配齐各种商品，进行商品开发，领先其他便利店。
另一种解释则注重企业选择提高收益的商业。企业无论拥有多么优秀的资源，从事竞争对手云集的商业活动，也无法赚钱。比起在血拼的竞争中提高自身在行业内的能力，不如变换场所，转移到竞争不激烈的行业中。这种观点说明收益性是定位战略观点。2
用丰田汽车说明，汽车产业本身就是高潜在收益的行业，与广泛化显著的电机业相反，汽车的款式和品牌可以让顾客支付很高的价格。3 7-11则因为领先对手，先一步在全国主要城市开设加盟店，即使竞争激烈，自己也会占据优势地位。
在1970年以前，无论商界还是学术界，都认为市场规模大、成长性高，潜在收益也高。可是，即使市场规模小，没有竞争，收益率也一样很高。并且，即便是衰退产业，竞争对手一个个地撤出后，结果也会变成没有竞争，残存者会取得利益。便携收音机这种技术成熟的产品，竞争对手一个个撤出市场，最后剩下的企业取得很高的收益就是这个原因。
结果，左右收益率的是竞争的激烈程度。
美国的学术界，对资源基础观点和定位基础观点二者哪个说服力更高，展开了争论。不过，冷静地想想，正因为拥有很高的能力，才能维持有利的地位，正因为占据了有利地位，才能磨炼能力。在这个意义上说，资源和定位表里如一、相辅相成。
商业模式的分析构架——P-VAR
为了把“那样”具体化，必须明确模范企业的战略定位和关键的资源。并且，还应该注意从关键的资源产生价值的方法和价值的内容。
经过这些探讨研究，才能开始决定提高收益的方法在企业结构中的位置，才能分析出如何产生价值，关键的资源如何支持企业的一系列活动。
我想基于以上的讨论，指出决定从范例企业选择参照范围的构架。
首先，商业模式的要素如下所示：
定位方法
提供的顾客价值
收费的构成
主要业务活动
关键的经营资源
把这些要素从上到下排序，可以综合定位战略理论、资源基础理论和运营相关理论，组成分析的构架。如图3-1所示，最上层是市场定位，下面是提供价值的金字塔结构图。
金字塔结构共有三层。最上一层是为顾客提供的价值主张（Value proposition），这层的焦点是为特定顾客提供的有效价值。中间层是支持着向顾客提供价值的活动系统（Activity systems），也就是业务活动的运作（业务活动可以分为投资活动，即成长引擎，和回收活动，即收益引擎）。最底层是支持着企业活动的经营资源（Resources）。经营资源丰富，金字塔也就稳固。通过这些特定要素，我们可以知道企业用何种方式提供何种价值。我们用四个要素的首字母，为这个构架命名。
企业创造和革新的五个阶段
利用P-VAR框架，可以分析出样本的结构，还可以描绘出企业应有的结构。4可以分析企业现状与理想状态的差异，还可以研究探讨为什么二者会出现差异。
使用P-VAR模拟实验按顺序分为以下五个阶段。
1. 分析本公司现状。
2. 选择参照样本。
3. 描绘应有状态的蓝图。
4. 逆运算算出企业现状与理想状态的差距。
5. 实行变革。
下面具体说明每一个阶段。这里以大和运输的快递为例子。
我们以记载大和运输第二代社长小仓昌男创立快递过程的《小仓昌男经营学》为基础，分解一下五个阶段。5
1.分析现状
第1阶段是分析现状。在这个阶段必须对企业结构进行整体评价，找到自身的强项和弱点，发现威胁和机会。
大和运输的现状分析是从基础部门的卡车运输业绩恶化开始的。大和运输于1919年成立，虽然近距离运输取得了成功，但是二战前的这个成功体验却成了祸根，使大和运输的远距离运输落后了一步。其中也包括创始人理念的原因，创始人坚信：“卡车运输的范围是100公里以内，再远的距离则是铁路运输。”
1959年，大和运输介入东京—大阪的长距离运输，此时其他公司已经占领了主要的市场。虽然大和运输好歹还是获得了大宗运输的顾客，但利润却很低。1960年的3.1%经常利益率在1965年下降到1.7%。
小仓先生彻底调查了无法赚钱的原因，结果发现少量运输的利润更高。仔细计算后得出，50单位货物每单位利润为200日元，5单位货物每单位利润则为300日元，二者相差了1.5倍。
竞争对手的货物构成是什么样的呢？小仓先生偷偷地窥探了最大竞争对手的分店。小仓先生在出差时，顺便观察了卸货的现场。结果，小仓先生发现竞争对手接的小宗货物运输更多，由此，小仓先生清楚地知道了大和运输利润率低下的原因了。
第2个阶段是寻找参照对象的工作。
希望尽量在更广阔的范围内寻找参照样本。最终从多个参照对象中选择出参照样本，因为我们会从多个样本中描绘出多种蓝图。
虽然大和运输有多个参照对象，但是基本的战略还是从吉野家牛肉饭得到的灵感。当时，吉野家认真研究了很多料理菜单，最后只选择了精研牛肉饭。小仓先生当时回顾因服务多元化利润率降低的大和运输，认为大和运输应该成为“像吉野家一样下定决心，成为只面向个人，承接少量运输的公司（利润率高的少量货物运输）”。6
小仓先生反复进行了各种思考实验，考虑个人快递公司的结构。他去美国出差时，终于看到了自己理想的样本。
在纽约十字路口周围停着4辆UPS的送货车。看到这一场景，我脑中灵光乍现。虽然能否超越网络收支的整体损益平衡点是一个问题，但是现在送货车辆的损益平衡点不是就有吗？7
小仓先生开始以辆为单位计算送货车的收支。人工费、汽油费、降价、赔偿费等确定后，剩下就是1天该运输多少货物，工作效率的问题了。
小仓先生以UPS为样本，试着计算损益平衡点在哪里，大约多少年才能达到平衡点。通过计算，小仓先生得出结论，“如果能增加每辆车的运货量，便绝对可以赚钱”。就这样，小仓先生描绘出了面向个人的快递企业蓝图。
虽说如此，当时世界上还没有面向个人的快递服务。对大和运输来说，这也是未知的世界。为了增加货物的总量，必须让一般人理解服务的内容。此时，成为商品化样本的是日本航空的“日航团体旅行”。
日航团体旅行的新意就是外行也能去海外旅行，把门票、住宿等打包化。旅行对每个人来说，目的地和出发地都不一样。因为当时还不是普通人都能轻松旅行的时代，所以这是一个划时代的创举。
此时，小仓先生追求连家庭主妇也能明白的个人快递业务。费用是“按地区统一费用”，即使顾客对日本的地理不甚了解，也能清楚快递业务的费用。并且，“翌日送达”是这项业务的原则。就这样，“按地区统一费用”和“翌日送达”的打包商品诞生了。
发现样本并进行分析后，本公司的目标蓝图也清晰可见。只以海外先进的企业为样本，或者只以国内其他行业的企业为样本，都能描绘出本公司的目标蓝图。
不过，为了实现目标，必须绞尽脑汁。特别是理想和现实有差距时，必须要有一些革新。实现目标但本公司经营资源不足时，还必须通过创新消除矛盾。
大和运输以美国UPS的运输业务为基础，结合吉野家的战略思想和日航的商品化手法，有效地描绘出了企业蓝图。
可是，快递业有很大的不稳定因素。因为快递需求是偶发性业务，让人难以预测。并且无论是发送到哪里都必须去取件。因为偶发性和分散性，收发人效率很低，收益性无法预测，这也是当时业界常识。
小仓先生一心想把快递业务商业化，对这个常识开始产生疑问。再三考虑之后，小仓先生发现了一个问题。即使各个客户的需要都是偶发性的，但从某一地区到另外一个地区大致概括的话，理应有稳定的一定货物流量。
问题是怎样才能把分散的货物，一个一个地收集起来。小仓先生说：“那等于是把洒在地上的豆子，一粒一粒地捡起来。”即使是让顾客把货物带到大和运输的分店，普通人也不知道大和运输的分店在哪里。接到委托送货的电话，快递员去取货也需要时间。到底怎样才能把分散的货物集中起来呢？
最后，通过关系很好的米店和酒馆，解决了这个问题。
大和运输立即组建了事业部，把新产业的理念集中为“快递商品化计划”。企业的蓝图是：通过米店和酒馆收货，原则上收500日元费用，翌日送达的快递服务。
蓝图一旦开始描绘，便没有终点。最初描绘的蓝图不过是“开始的完结”8，必须持续地重新描绘。特别是产业结构错综复杂，“样本”稍有差错，便会产生意外的影响。
因此，在第4阶段，必须思考如何实行企业蓝图。必须进行逆运算，计算出企业在何时、如何达到目标。计划中的目标不是企业努力的目标，而是必须实现的目标。
小仓先生为了实现企业蓝图，制定了明确的方针。在货物密度不够高之前，不要计算成本。他为了彻底贯彻这个方针，打出了“服务为先，利益为后”的口号。
快递业务开始后，货物密度在某条线上便是黑字，在某条线下便是赤字。因此，让货物密度尽快多起来便是至高无上的命令。为此，我们必须提高服务水平，扩大与对手的差别。在此时不能有因为成本上涨，便要停止业务的想法。9
因此，快递业务开始的同时，企业员工也增加了。大和运输设置了物流中心，无论是人口多么稀少的地域，都配置了5辆车。
另外，比如找不到送货目的地时，要给寄件人打电话询问。而且送货目的地的地址“街”、“路”也经常写错。虽然当时长途电话花费较高，但为了彻底执行“翌日送达”的原则，大和运输会给顾客打电话确认。小仓先生认为得到顾客的感谢才是最重要的。
最后一个阶段是实行阶段。计划和实行并非各自独立。认可了参照样本，决定企业目标并制订相应的计划，必须得到实行成员的充分认可。成员们充分认可的话，即使是稍微有些复杂的计划，成员们也会克服困难。
反之，如果没有认可参照样本，实行时则必然会受挫。比如，对样本有些抗拒时、原本就缺乏向样本学习的谦逊时，计划必然无法顺利实行。或是嘴上说“参考一下”，但没有真心地模仿，或者各自以不同的样本为参照，互相妥协，描绘出了不够完善的企业蓝图，根本不可能引发革新。
大和运输开始了实际的服务后，员工们非常积极认真地努力工作。当然，无论是收货还是送货都需要耗费精力，但是因为从构思阶段就得到了大家的支持，企业不但实现了目标，还慢慢地调整了体制。
最重要的是员工得到了工作喜悦的感觉。以往在处理商业运送货物时，货主给员工一种高高在上的感觉，但员工们去普通家庭收货送货时，却得到了客户的感谢和慰问。员工们以往从来没听到过客人对自己说“谢谢”、“您辛苦了”，现在却得到了客户的感谢，自然觉得工作很快乐，即使是耗费精力也没有怨言。
就这样，大和运输的收货量不断增长。大和运输于1976年开始快递业务，从开始年度到之后4年，每年的接货量以几何倍数增长，分别为170万个、540万个、1088万个、2226万个。
快递业务开始4年后的1979年，大和运输做了重大的决策。取消了与两家大型商业货物客户的业务，全心全意地投入少量的快递业务中。这是以吉野家为模仿对象，并且在业务中实际执行。在刚开始快递业务时，小仓先生便认为，“同时追两只兔子的人，到最后一只兔子都得不到”，因此逐渐减少了商业货物的交易量。
不过，与长年往来的客户断绝关系实在是让人痛心，与这些客户断绝关系后，公司是否还能成长的不安在员工中蔓延。面对这种情况，小仓先生说道：
对公司来说，失去大客户是一个重大的问题。员工自然会为此担忧。而且，还是我们这边提出的断绝业务往来，这很不一般。如果领导层不坚持信念、当机立断，根本办不到。反过来说，有时领导层必须这样当机立断。10
通过这个决策，大和运输“背水一战，创建了快递的体制”。收货量个数达到了3340万个，第5年便超越了损益平衡点，获得了39亿日元的经常收益（经常利益率5.6%）。
大和运输快递产业分析
通过这5个阶段，快递业务顺利地走上了正轨。通过对吉野家、UPS以及日航等多个样本的模仿，大和运输取得了成功。虽然中途失败也没什么稀奇，但大和运输却成功地创立了完整的结构。
那么，大和运输的产业整体是如何统一的呢？为了找到答案，我们整理一下P-VAR吧。分析一下快递业务盈利的1980年。
定 位
首先，分析一下市场定位。小仓先生在开始快递业务之前，认为货物运输市场大致分为两部分。一部分是商业货物的运输市场，占物流整体的很大比例。这部分市场非常清晰，大致决策时，根据在一定的线路上运输一定量的货物的特性即可做出决策。
另一部分是个人生活中产生的运输市场，这部分市场很模糊。虽然有提供搬家的运输服务，但少量运输一直是邮局在唱独角戏。即使顾客有这方面的需求，大家也不认为应该成立公司解决这部分需求。
大和运输被迫在商业货物运输市场和对手苦战。在长距离运输方面，大和运输落在对手之后，不得不降低运输价格。
此时，大和运输把目光投向了第二市场：面向个人的快递市场。
大和运输大致估计：“大和运输掌握着百货店的秘诀，加入个人快递业务也许没什么问题。”包裹和小型货物的接货量大约有2.5亿个。假设每件货物收取500日元的送货费，这便会成1250亿日元的市场，市场规模足够大和运输进行商业活动了。就这样，大和运输主动改变了自己的市场定位，开始了个人快递业务。
价 值
在当时，以普通人为对象的快递业务还是新的产业。以往的商业运输常识完全派不上用场。
小仓先生站在普通人的立场上思考。
原本运送小邮包是很麻烦的工作。必须牢牢地捆好，再用绳子系紧，还必须标上地址的标签。尽管如此，还有很多人投诉邮递窗口的不到之处。而且，邮寄包裹到达目的地需要4到5天。
并且，普通人和行业内人士不一样，不了解市场和价格。没有多少距离值多少钱的概念。对日本地理也不是那么了解，没有距离感。
因此，提供的价值必须简单易懂，费用统一为好，服务的内容也原则上是第2天到达目的地。
参考日航的商品化，大和运输给个人快递业务起了“宅急便”这个朗朗上口的名称，容易让人产生亲切感。货物打包方面，也没有过细的规定。放进纸箱也可以，即使是放进纸袋子，只要牢牢地捆扎好，也没有问题。假设必须需要加固包装，这个工作交给大和运输的员工就可以了。
快递业务不但对顾客来说简单易懂，简单化的工作还为公司削减了事务经费。费用的设计简单易懂。当时，距离和重量决定了小包裹运输的费用，这样的计算非常麻烦。因此，大和运输创建了简单易懂的费用体系：相同地域500日元，送货距离每远一个档次，加收100日元。
送货地区逐渐扩展到日本全国，当前为太平洋一侧，并且从市级地区开始。翌日送达是服务的“卖点”。
活动与资源
综合以上特点，宅急便成了充满魅力的商品。
不过，实现“翌日送达”和“简单易懂的费用体系”却并不容易。为了提供这些价值，公司必须进行很多工作。其中的关键就是活动，或者说是活动系统。
宅急便必须有完整的收发网络，用一句话说，就是中枢与辐条。中枢与辐条是航空产业经常提起的话题，仿佛是自行车车轮，中轴点（中枢）放射出线状的送货网（辐条），形成整个输送网。分散在某一地区的货物，集中到中枢地域点，加以区分，然后从中枢发送到其他地区的中枢。最后，再利用辐条把货物送到地区内的各个目的地。
面向个人的快递业务，各都道府县最少都要有一个中枢。大和运输把中枢称为基础点。每一个基础点延伸出20条左右的辐条，每个辐条连接着收发中心。收发中心又连接着转发店铺。如此形成了整个收发网络。大和运输在1976年开始个人快递业务时，便有45个基础点和900个收发中心。
大和运输通过这个收发网络，实现了翌日送达。白天，快递员从转发店铺或者个人那里收集货物，傍晚把货物集中到基础点。然后在那里把货物装车，晚上9点出发，第2天早上便把货物送到了其他地区的基础点。之后，把货物发送到各个地区的中心。最后再使用送货车，把货物从各个中心送到各个家庭。
收入的流向与成本构造
实现翌日送达的中枢与辐条，是大型的网络。构筑这个网络需要巨额的投资，还需要花费大量金钱维护网络。
如果不能增加货物流量，无法获得利润，便无法持续提供服务。正因为如此，必须通过只有大和运输能做到的翌日送达服务，收集大量的货物取得利润。如果停止翌日送达服务，放置货物的保管费也会大幅增加。因此，大和运输希望通过翌日送达这种高速的运输服务，尽可能地运输大量的货物。
这就是快递业务的基本收入原理。一般运输商业货物，都是月末结算，大客户大多用支票结算。不过，个人快递业务却是当场现金结算。因为每天都能收到不少钱，所以不用为流动资金发愁。
四个要素的整合
以上的P-VAR用表3-1简单整理后，我们会发现，整合四个要素便会产生价值，实现其他公司无法模仿的结构层次差异化。以好的样本为基础继续发展，各个要素完美地结合在一起。那就是伟大的经营的特征。
本文摘自《模仿的技术》
初创或成熟，企业均面临革新困境，本书倡导由模仿进而革新，介绍了两种类型的模仿，一是能带来短期利润增长的产品模仿；二是为企业带来长期竞争优势的结构模仿。
本书还提出了独特的金字塔形分析架构，从企业资源、活动、价值、定位四个要素揭示模仿的要点，分五步骤提供由模仿到革新的路径，结合星巴克、丰田、7-11、强生等16家知名企业的案例，帮助经营者掌握模仿的方法，以应对竞争，创造革新。