5．不断提问“还有什么吗”
聚焦答案型的管理者离不开的一个非常关键的问题是：“还有什么吗？”这个问题鼓励员工提供更多的细节，提出更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。
但是，这有一个前提，就是你用这个问题来引出对方关于解决方案的更多细节。在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生反作用——更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。
带人小贴士：
在讨论解决方案的细节时，多多益善。
6．不要问“为什么”
翻看前面列出的构建解决方案问题，你会注意到有很多“W”开头的问题，比如：谁（Who），什么时候（When），哪里（Where），什么（What）。我们常说的五个“W”里，聚焦答案型管理者要尽力避免的是“为什么（Why）”。
为什么最好要避免“为什么”这个问题呢？主要原因是，“为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”这些问题。团队成员讨论“为什么”会很容易演变成讨论谁是导致问题的罪魁祸首——这毫无益处。
有比问“为什么”更有效、更好的问题。比起“为什么你没有按时实现预算计划？”来，“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成预算计划你需要什么？”要更有效得多。
带人小贴士：
忘掉“为什么”，多问“怎么办”。
“如何说”的案例：迈尔斯父子公司
让我们看一下聚焦答案谈话是如何在实际生活中发挥作用的。读一下下面这个案例，试着分辨一下应用了哪些聚焦答案问题。也可以想一想，如果换成你，你会提出什么问题。
迈尔斯父子股份有限公司是一个家族企业，专注于为医药公司开发和制订药品包装解决方案。这家公司属于“幕后英雄”，非常成功，但是不为大众所知。迈尔斯先生（59岁）是公司的创始人和董事长，他是个发明家，也是个商人。他的商业敏锐度，以及一些他申请了专利的发明，支撑着公司以前的飞速发展。迈尔斯先生唯一的儿子，史蒂芬·迈尔斯（32岁）现在也在公司就职，但是他的工作内容并没有被清晰地界定。史蒂芬被视为他父亲的儿子和助手。虽然史蒂芬的名片上写着他担任的是市场总监的职务，但是他在那个职位上工作的时间屈指可数。
同很多家族企业一样，公司有一个看起来不错的组织架构表，但是高级管理层的职务和授权缺乏清晰的界定。企业重点放在公司业务实际是如何运作的，而不是应该如何运作。迈尔斯先生和儿子的工作关系一直不错，虽然老迈尔斯一直严格控制着公司很多事情。
最近，老迈尔斯先生出现了严重的健康问题，因此在过去的6个月里只有某些时间会在办公室工作。在这6个月里，史蒂芬担任了公司的CEO，他对公司的业务运作做了一些微小但是重要的改变，特别是在组织架构方面。
老迈尔斯先生恢复了健康，回到公司工作之后，他和儿子史蒂芬之间的关系出现了裂痕。刚开始这种裂痕很小，老迈尔斯先生对自己不在公司期间公司的变化表示惊讶。在某些问题上，这又变成了困惑。老迈尔斯和董事会成员公开表达了自己的困惑，这是史蒂芬不愿看到的。老迈尔斯先生很高兴看到在自己不在公司期间，公司运转得很好，但是对于公司的变化，特别是儿子没有告诉自己而做出的改变感到不快。史蒂芬则觉得作为代理CEO（以及下一任CEO），那么做是他的职责所在。
之后在一次董事会上，老迈尔斯直接宣布取消了史蒂芬负责的一次去中国的实情调查旅行，两人之间爆发了严重的争吵。史蒂芬的反应很激烈，董事会的成员看到两人之间的冲突目瞪口呆——这种公开的敌意以前从未出现过。在之后的几天里，两人都避免看见对方，后来几个星期两人都没有见面。迈尔斯先生和史蒂芬继续发出指令，却都不通知对方。很快，公司员工发现自己收到相冲突的指令，觉得自己就像是老迈尔斯先生和史蒂芬战争中冲锋陷阵的兵卒一样。
这个问题应该如何解决？研究两人冲突的历史，分析冲突背后的原因很可能会引发更多的辩论和冲突。
另外一种解决方法是，鼓励老迈尔斯先生和史蒂芬“坦诚地表达”，说出自己的感受和对对方的看法，但是会有两人进一步相互伤害的风险。
还有一些人觉得，研究父子关系中两人的心理会有帮助，但是这会有让他们的问题变得更私人化的风险。
聚焦答案的方法是非常实用的——我们的目标是帮助双方重新开始合作，像他们以前一直在合作的那样，最好是用最快的方式实现这个目标。换句话说，就是帮助他们“相互帮助”。在本书中，你会学到很多实现这一点的做法，但是现在我们只看一个带来这一改变的工具——聚焦答案谈话。
迈尔斯先生坚信，史蒂芬在利用这个机会夺取公司的控制权。儿?认为，他的职责就是保持公司的运作，他有权像父亲不在公司期间那样继续管理公司。他们已经尝试过通过理智的讨论说服对方端正对自己的定位，但是这只是让他们的冲突更严重。后来他们只是简单地在其他管理层面前指责对方。他们让员工说出自己的看法，但是没人敢清晰地表达自己的观点，因为父亲和儿子在管理公司方面都做得很好。员工被迫只对父亲或者儿子中的一个表达自己的忠诚。此外，董事会成员明白，不管他们说什么，都有陷入到两人冲突中的危险。
在两人关系更加紧张的几个月后，已经在公司工作了二十多年的公司技术总监约翰，觉得自己无法继续忍受下去了。在一次会议上，两人之间的纷争又让会议无法进行下去，约翰忍无可忍地说：“恕我直言，先生们，你们个人的冲突在扰乱整个公司的运作，让公司陷入瘫痪。如果你们继续下去的话，公司的运作会停下来，甚至永远地停下来。请你们注意一下。”
参加会议的每个人，特别是老迈尔斯先生和儿子史蒂芬都惊呆了。没有人想到平时安安静静的约翰会说出这样激烈的话。迈尔斯先生觉得自己作为公司的掌舵人应该站出来，但是他还是不愿站出来。他马上意识到约翰是对的。史蒂芬也意识到了同样的事情。约翰的爆发给两个人敲响了警钟。
约翰说：“现在继续召开会议可能不太合适。我为我刚刚的爆发道歉。但是，我是公司的元老之一，我知道你们两位都是为了公司考虑。我也是，在座的每一位都是。如果你们同意的话，我希望和你们两位私下聊一聊，看看能不能解决这个问题。”
在老迈尔斯先生和史蒂芬开口回答之前，其他参会的人都站起来走出了房间。老迈尔斯先生和史蒂芬都认为有必要冷静下来，他们约好第二天见面。
那天晚上，约翰认真思考第二天应该如何做。“为什么是我捅了马蜂窝”这样的想法闪过他的脑海。约翰意识到，为了避免陷入到以前那种纯理性的讨论僵局里，他应该采用一种不同的方法。他想到，问两人一些问题可能是最好的方法。几个月前，约翰和团队同事在一次团队管理的聚焦答案模式培训中学到了这个方法。
此时，父亲和儿子在各自的房间里也在想着明天会议的事情。他们都知道，重复以前的争吵、像以前那样分析彼此的行为不会对解决问题有帮助。
第二天上午10点，在会议室里，老迈尔斯先生首先感谢约翰提醒了他们两人：“约翰，我很高兴你能把你的想法讲出来。我和我儿子之间的分歧已经持续了太久的时间。”
约翰说：“我一直在想怎么解决现在这个问题。在过去的22年里，我一直为能在这家公司工作而感到自豪，我一直很清楚，迈尔斯家族对于公司的发展至关重要。你们之间的合作也同样重要，迈尔斯先生和史蒂芬先生。之前你们的合作一直不是问题，你们的合作推动着公司朝着成功迈进。如果我昨天的话有些过分了，在这里我真诚地道歉。但是我没办法继续看着这种紧张关系让你们都很难受，看到这种紧张关系蔓延于整个公司。我知道这种情况是你们之前都没有料想到的，你们是突然发现自己处于这种境况中。我清楚你们都为这次会议做好了准备。但是，如果你们认可的话，我希望用不一样的方式来进行这次会议。”
另外两个人说：“好，约翰，请继续。”
约翰：“这次我们不再继续关注负面的事情，我希望和你们一起看一看积极的方面。除了现在出现的紧张关系，有没有什么事情是现在公司仍然运转得很好的？”
迈尔斯先生：“我想这很明显，约翰。你知道公司现在什么做得很好，但是我知道你为什么要问这个问题。我觉得这个问题可以问每一名员工，这会让他们从负面的事情中把注意力转向更积极的方面。现在，我可以列出很多，但其中最重要的是公司的合作风格。”
史蒂芬：“我同意父亲的观点，虽然这从公司最近不怎么合作的两个人口里说出有点儿傻。”（大家都笑了。）
约翰：“呵呵，史蒂芬，很高兴你还有如此的幽默感。现在，我们讨论什么话题可以让这次会议有价值？”
史蒂芬：“我希望澄清一下我和父亲之间最近发生的事情。”
迈尔斯先生：“我希望我们两个人之间能重建秩序和和平，希望重新回到几个月前的合作状态。”
约翰：“你们认为哪种很小的迹象会表明你们的关系在改善，你们正在朝着更合作的方向前进？”
迈尔斯先生很快回答：“我儿子不再把我排除在外。”
约翰以同样的问题问史蒂芬，他说：“我父亲要停止干涉我的工作，别管我。”
这两个回答都不是很有用。他们都说了对方应该做什么改变，约翰意识到这不会有助于解决问题，他没有轻易放弃，所以他继续提问。
约翰：“让我重复一下我的问题，你会做什么事情来改善现在的状况？注意我说的是‘你’，指的是自己做什么事情，所以请谈谈自己要做出的改变。”
迈尔斯先生：“我会做什么事情来改善现在的状况？嗯，我们肯定不能照现在这样继续下去了。我会努力对史蒂芬态度好一些，但是不会什么都按他说的办。”
约翰：“好，迈尔斯先生，那史蒂芬呢？为改善现在的情况，什么是你准备做的事情？”
史蒂芬回答说：“我会邀请父亲参加我组?的指导委员会的会议，前提是他保证不会在会议上朝我发火。”
什么也没解决，但这是个好的开头。
约翰感觉到这两个回答开启了一些可能的解决方案，他继续问道：“回想过去的几个月，有没有什么事情——不管大小——你们两人的关系在这件事情中有所缓和？那时候你们有什么不一样的做法吗？”
史蒂芬：“当然有，我记得。在我们为了中国之行吵架之前的一周，我们和客户一起开会，客户抱怨我们涨价，在我向客户解释涨价原因的时候，父亲非常好，他全力支持我。那种支持特别好，我感觉很好。”
迈尔斯先生：“对，我也记得那次会议。我很高兴被邀请参会。那是我在病休之后第一次见到公司主要的客户之一，史蒂芬在会上说，他和公司的其他成员很高兴看到我回到公司。那是我第一次感觉到我回到公司受到了大家的欢迎。”
约翰：“很好！有没有什么其他的时候你们两人之间的合作也还可以？”
迈尔斯先生和史蒂芬继续谈起了其他的例子，两人之间的紧张关系慢慢消退了。约翰在他们讲出两人紧张关系中的例外情况的案例时，会表达自己的赞赏。
约翰：“如果我没说错的话，你们说每次你们合作的时候，都会感觉到两人之间的紧张关系在消退。那要让两人之间更好地合作，你们有什么需要吗？”
史蒂芬直接对父亲说:“我需要感觉更自在一些，当你在身边的时候，我不想那么紧张。”
迈尔斯先生回答说：“对我来说，最小的关系改善的迹象就是你不再躲着我。”
随着对话继续发展下去，两个人都更愿意改变对对方的态度。
约翰：“在接下来的几周里，你觉得什么是你可以做出的有利于两人关系改善的事情？”
迈尔斯先生愿意以更积极的态度和儿子相处。他说为此他会以更友好的态度和儿子相处，恢复邀请儿子参加家庭的周日聚餐，在员工在场的时候表达对儿子的认可（如果不同意的话，保持沉默）。
迈尔斯先生：“我知道我不擅长表扬人，原来就不擅长，未来可能也不擅长，但是在你做得很好的时候，我会尽力说一些积极的话，史蒂芬。”
史蒂芬说，他会每周向父亲通报所有关于生产和销售数据的事情。
在会议的结尾，约翰赞扬了他们两个人，祝他们好运。
在这场对话之后的几周，所有相关的人都表示，他们看到了迈尔斯先生和儿子之间关系的改进，这让他们松了一口气。
迈尔斯先生送给约翰一瓶香槟酒以示感谢。
结语
你学到了构建解决方案的谈话技巧，这对于你成为一个更好的领导者和教练是非常有用的工具。与倾听的艺术相结合，你提升了自己语言表达方面的技巧。
你还学到了如何提出构建解决方案的问题，这是使你的员工能够迅速并持续提高解决能力的核心工具。具备了这些基本知识之后，下一章里你将会学到构建解决方案的七步。
但是在我们翻开下一章之前，希望你花时间想一下下面这些问题：
* 本章哪些内容是你已经在用的？
* 要进一步完善你已经在用的知识，你需要做什么？
* 你学到的最重要的三点是什么？
* 你觉得哪一项是你会在日常工作中最先应用的？
本文摘自《不懂带人，你就自己干到死》
这本书为读者提供了大量的管理新理念和新工具，旨在帮助读者提升领导力和执教能力。作者以实战经验，用最常见的带人案例，将企业管理中带领队伍的方法具体化、可视化，让你像教练一样，你只需照着做，就能将围绕你身边的平凡人，变成你得力的左膀右臂，让你该做的事只剩下20%，让你的团队执行力提升10倍！