【台塑瘦身“王法”】
台塑集团在进军美国市场时，接管了一座原来由英国ICI（帝国化学公司）经营的工厂，该厂是美国ALLIED CHEMICAL于20世纪50年代所创建，经营一段期间以后于1976年转让给ICI。ICI接手后将原来700多名员工裁减为500多人，王永庆接手后，再将500多人裁减至276人。由于裁减人数比率非常高，一度引起工会不满而倡议罢工，后来经过台塑提出种种合理化措施构想加以说服，最终达成圆满的结局。台塑在将员工人数减为276人时，初期仍然维持原来产量不变，待员工情绪趋于稳定后，再进一步着手制程的改善，将产量提高了四成，而人员不但没有增加，反而再由276人减为250人。台塑后来又陆续扩充生产规模，将VCM产量翻倍，同时新设PVC生产线，产量达到40万吨/年的规模，此时全厂总人数只有350人。经过15年漫长岁月的用心追求合理化，该厂终于扭亏为盈。
1982年，台塑从VCM及PVC具有领先地位的STAUFFER CHEMICAL公司手中，接办其设在德拉瓦州的乳化式PVC粉生产厂。由于此产品的市场需求所限，十多年来仍然维持原来的生产规模，但是人员已经精简至只有原来的55%。台塑在1993年将这个工厂以责任承包方式交由公司同仁承揽经营，生产及营业等一切管理工作由承揽人负责，FPC USA（台塑美国公司）则以全面计算机化的管理制度提供协助。工厂生产线每天24小时运转，负责一切生产费用及营业，包括盈亏的责任，总部则协助审查包括生产日报、生产异常情态单及生产异常报告表等三份表单。在FPC USA的N.J.总部，其他如财务及采购，各另有专门部门负责。例如采购作业，除了小额零星的采购交由工厂自行就近叫货外，主要采购案一概都由总部之采购部协办。
FPC USA所接管的是一个用人浮滥而又士气不振，且经营绩效欠佳的工厂，就好像是接到一个烂摊子，经营者自然比较谨慎，非常认真用心，想尽办法加以改善不可。最重要的是，接管工厂之后台塑的管理人员必须以身作则，给原来的员工树立榜样，以此促成良好的沟通。另外，对于工会所表达的不满，甚至要采取罢工的手段对抗，更是要经历一段辛苦的处理过程，才能逐渐平息。凡此种种，无不对于FPC USA形成压力及困难，因而也激发了员工强烈的忧患意识，事事格外用心，全力以赴，最终谋取良好的经营成效。
FPC USA为了强化所生产的PVC粉的竞争力，除了推动工厂的生产合理化，并扩充所需原料，同时也要策划为大量的PVC粉打开市场销路，而PVC粉最大的销路即为用于产制PVC管材。1983年，拥有8个分别散布在美国各州的PVC管生产工厂的JOHNS MANVILLE有意出让，经过洽谈以后终由台塑将8个工厂全部承受接管。接管时，8个工厂当年度的月平均产量为19 257千磅，营业配置人员，除了总部以外又分别设立了中区、西区、东区及南区四个服务处，并另设四区营业所，单是销售人员就多达120人。台塑接管以后陆续加以改革，逐一裁减，达到每月平均销售量120 798千磅，配置的营业人员为47人。公司在组织极为精简的态势下营运，才能在竞争非常激烈的美国市场站稳脚跟，求得生存。
企业的经营效益，实际取决于各个管理步骤的精确与合理程度，所谓“企业化的经营”并不完全只是重视利润。由于经营利润必然遭受诸如市场环境变动等外在因素的影响，所以只凭经营利润，并不足以精确显示内部管理的实际成效。王永庆认为，外在市场环境好，促成利润提升，并不足喜；反之，市场环境差造成利润欠佳，亦不足忧。管理成效才是企业谋求稳定及长远发展的关键所在。企业管理工作必须针对经营活动的“每一个步骤”作彻底的分析与探讨，发掘隐藏在各个角落的缺失，并且采取适当的“改善措施”。而要发挥这一改善功能，必须掌握全盘经营活动的各个环节及单元，这需要依赖和实际相结合的经营数据来判断。如果企业经营的外在环境未臻合理，如处在偏高税率之下，为了逃避过重的税赋，企业一切经营活动的实际数据必须加以隐匿，无法正常显现，缺失何在根本难以掌握，更谈不上要改善问题，强化管理。当企业通过钻漏洞的方式，才能排除不合理的偏高税赋时，在经营管理上必然偏离正轨，经营的力量便无从产生。不但如此，企业经营偏离正轨时，又会滋生诸多连锁的弊端，造成管理上的混乱。而一旦企业界普遍陷入管理混乱的情境，又会导致社会纪律及经济秩序失衡脱轨，阻碍整体进步。由此可见，企业谋求正常经营，需要各种条件的配合。就内部而言，经营者固然必须了解事物的道理，建立正确的经营理念，同时也有赖外在环境的正常化，才能加速促使企业经营步入正轨。
企业谋求管理合理化，必须经由在管理实务中持续不断的检讨改善，才能达到良好水平。企业经营管理，并不是制订一套规章制度就算大功告成。规章的制订，?是初步建立了员工必须共同遵循的办事依据，如何有效付诸实施更为重要。为了有效实施规章制度，除了通过日常的工作训练，促使有关人员充分了解，妥善配合之外，在实施以后，也必须针对执行上窒碍难行之处加以检讨改善，并且配合客观条件的变化，或者主观要求层次的变动或提升，而作必要的修正。“就像为了维持良好交通秩序，并非制订一套交通规则就算大功告成，交通规则制订之后，必须让车辆驾驶人及行人熟悉有关规定，熟悉之余，还要设想出有效办法促使其切实严格加以遵守。除此之外，当环境变迁或实际需求有所变动之时，也要修正规则以资因应配合。如此才能维持良好交通秩序，促使车辆及行人各安其分，各行其道，交通来往井然有序，藉以提升交通效率，确保交通安全。”王永庆说。
管理合理化的工作由各个层级配合推动，并且在日常工作中由上级人员训练下级人员，指出错误所在并教导正确方法。如此日积月累才能提升人员素质和管理能力，共同致力奠定坚实的合理化基础。这种基础的奠定和企业人员能力的提升，并非一朝一夕，而是持之以恒，才能逐渐累积实力，达到良好的水平。就企业经营而言，管理合理化乃是创造企业营运绩效的根源，而利润则是营运绩效的结果。换言之，管理合理化为“因”，而利润则是“果”。利润为有形的实体，而经由管理合理化以强化获利潜能的过程却没有具体的形迹可循，需要长期持续追求才能见效，所以往往导致企业在经营上虽然重视利润的追求，却忽略管理合理化的工作。恰似一心一意只想着收获，却忘了耕耘，其结果必定如同缘木求鱼一般，终不可得。
企业为了谋求生存及稳定发展，会促使其所属各个部门都认真努力追求管理合理化，奠定坚实的经营基础，以此和同行在市场经济的体系中作公平竞争。管理合理化的工作，必须尽力贯彻，做到止于至善，才能发挥最大的经营效能。所谓“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”[ 语出《大学·中庸》。]，以及“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣”，凡此种种原理、原则，也都是企业经营的不二法则。
而要“知止”，并一贯而下，达到“能虑、能得”的理想，即必须了解“致知”在格物，并且从格物着手，下工夫去追求。所谓“格物”，就是穷究一切事物的道理所在，也就是凡事都必须实事求是，追根究底。在企业经营上，也就是凡事要点点滴滴求合理化，并且以“止于至善”作为最终的理想目标。市场经济的运作基本法则就是“道”，企业贯彻合理化的工作，就是要谋求合乎市场经济的运作之道。而且唯有合乎其运作之道，才能求得生存及长远稳定发展。
王永庆认为，企业经营勤加耕耘，持续不断谋求管理合理化，应该不单只是为了提升经营绩效的目的，实际也是企业经营者不可推卸的重大职责所在。企业界一旦疏于从事管理合理化的工作，在各项作业上必定任由种种异常现象存在而不知检讨改善，久而久之将造成腐败，导致企业本身的经营管理水平日趋下降，形成一股乱源。企业经营者若是懂得这层道理，即应知道谋求管理合理化不仅只是为了创造企业利润，同时也是防范制造社会混乱所必须。
本文摘自《“王者”心法》
随着中国经济的腾飞，中国企业快速茁壮成长，为增强市场核心竞争力，学习国际企业先进管理经验成了必要的共同选择。台湾台塑集团作为汇集中西方先进管理思想的华人企业，无疑是学习的榜样，特别是经营之神王永庆作为台塑集团创始人，其一生心血所淬炼的管理思想更是大陆企业追赶国际同行的捷径。本书是作者在台湾台塑集团实地调研，采访了上百位台塑集团中高层及王永庆先生的众多亲朋好友的基础上撰写而成。全书参考了近千万字的台塑相关资料，其中很多都是独家秘闻。本书分为上下两篇，上篇主要介绍台塑王永庆管理经营理念对企业永续经营所产生的影响；下篇侧重于阐述台塑王永庆管理理念所包含的企业社会责任思想。
本书融理论性与故事性为一体，是一本适合企业管理专业人士与一般读者的企业管理类参考书。