止于至善
在台塑企业数十年的经营发展中，实行持久不休的“管理合理化”追求，让王永庆深刻感受到“止于至善”的重要性，即使平时要设法妥善处置一件事情，使有关各方都能感觉合理满意，或者是训练培养企业员工，使之具备正确态度和相关智能，都必须经过用心“思考”、“规划”及“执行”，才能达到理想程度，何况企业经营管理所涉及的内部人事问题经纬万端，加上外在客观环境变动迅速，必须妥善调适因应，才能稳定经营根基，相关工作繁复而艰巨。因此，企业经营管理合理化必须是永无休止的苦心耕耘，才能精益求精，日新又新，达到“止于至善”的境界。
王永庆认为，知识的吸收是越追求越感觉不足；工作的改善也一样，越加勤奋努力，越感觉工作还做得不够完善，必须更加努力才行。如果没有用心在实务上认真追求，就不知自我的认真程度不足。唯有经过实际体验，用心追求，才能建立正确的经营理念，永远不以现状为满足，并且经由持续的改善来突破现状，求得创新及发展。
为了谋求达成良好的经营成效，台塑集团针对企业经营上所涉及的各个环节，都能点点滴滴谋求合理化，并且以“止于至善”作为终极目标，持续不断地全力以赴，设法杜绝所有可能存在的浪费及缺失，将一切事物做到最为精简。因此，台塑集团凡是和建厂成本密切相关的各项重大费用开支，如设备的采购、工程营运成本的预算及发包，都可做到具有相当幅度的节省。再如工程进度的管制以及各项异常作业的排除，也都可做到具有相当良好的作业绩效，这些都有助于抑制总的经营成本，提升公司的对外竞争力。上述种种管理合理化的作为，实际已经成为台塑企业在经营上的一种“惯性”心理，并且由此产生了强劲的企业经营体制和竞争耐力，所以即使遭到极为不利的外在经营处境，台塑公司还是能够勉力克服。
王永庆认为，经营之道在于讲求“开源”与“节流”，两者之间往往又相互依存，“能开源”者即“知节流”，“知节流”者即“能开源”。在企业经营中，所谓开源就是创造经营“利润”，而在竞争的市场上，唯有经过管理合理化的追求，设法杜绝一切有形无形的成本浪费，也就是尽其所能做到“节流”，有效降低“成本”，以低廉的“价格”条件强化市场竞争力，广泛开拓产品“销路”，达成创造经营“利润”的“开源”目标。由此可见，“节流即开源，开源即节流”，开源与节流实为一体两面。
以台塑六轻建厂为例，六轻计划工程项目包括填海造地2 107公顷，炼油量2 100万吨/年，轻油裂解规模年产乙烯150万吨，大型石化相关中间原料工厂29座、麦寮工业港港域面积476公顷，水深达24公尺，可供26万吨级船只进出。其建厂规模创造了多项“世界第一”的纪录，藉由发电厂、工业港以及一系列相关设施的配合，可以有效降低总运行成本，充分提高竞争力。与此同时，充分应用台塑经由长期追求管理合理化所积累的经验规则，无论在工程发包，以及设备采购各方面，都做到数字化、透明化和公开化的计算机化管理，杜绝一切人为围标弊端，大幅降低建厂费用，大大提高了开工后企业的运行能力及对外竞争力。以电厂为例，麦寮六轻每单位的发电设备投资费用在700美元以下，在美国大约是1 000美元，在日本则高达2 100美元。此外，六轻其他各方面的建厂投资费用，相比之下也低廉许多。尽管国际间的石化产品竞争激烈，其他国外厂商也都走在台塑前面，可是因为台塑具备良好的建厂及营运成本优势，最终依然可以和他们保持良好的竞争力。
【以史为鉴】
在很长一段时间内（1960—1980年），日本民营企业的有效经营管理基础给外界相当深刻的印象，但是在1990—2010年这段时期内，若干规模较大的日本民营企业却在不知不觉之间徐徐变质，走向衰退，以致很难听到日本大规模的民营企业有何种出色表现的消息。
明治维新以后，在许多优惠条件鼓励下发展起来的日本十大纺（公司），在近一个世纪中都居于纺织界的领导地位，但后来的演变轨迹显示，它们在不知不觉中落到中小企业的同行之后，完全丧失了原有的风采。王永庆分析其原因并指出，这些大公司本来都具有良好的管理基础，面临竞争也都能够维持优势条件，因而缔造了良好的成就，但是也正是因为公司的营运情况良好，一切条件优越，长期以来人人都感觉无忧无虑，在“安逸”当中自然流于“放松”，所以逐渐走向衰退之路，这种演变也可以说是人性使然。日本十大纺的崛起和没落，在纺织业界是人尽皆知的事。这只是一个显例而已，其他各业的发展变动情况也大致相同。当企业发展到相当规模以后，一切自然趋向安定，如果没有居安思危的警觉心，必定会在安逸中产生松懈，逐渐走向衰退。
日本十大纺享有盛名达一个世纪之久的历史早已成为过去。韩国企业也有相同案例，第二次世界大战后韩国几家大型企业依赖政府全力支持站稳脚步，当企业扩充至某种程度以后，逐步陷入僵化。至于美国和欧洲，企业的发展情形与日本类似，许多昔日称雄国际的大型企业，后来业绩都纷纷没落，大多陷入僵化困境，因而被迫大举裁员。这是企业盛极转衰的自然演变结果，若要避免，必须设法使大企业内的各个营运单位“自负其责”，以此形成“压力”，促其在压力下激发“切身感”。正如俗语所言：“树大分枝”，果树需要每年剪枝，否则就会影响果实的成长，这是自然之道，也是非常浅显的道理，但是对于这一事关企业存续的根本性问题，很多公司都坐视其自然演变，没有及时采取必要的因应措施。
王永庆分析认为，主要原因在于若要区分各个单位的“责任制”，首先必须设立适当的“条件”及“目标”，使其单位成员产生“切身感”，非要努力达成工作目标不可。但要设定适当的条件及目标，其责任界线如何认定，本身往往就是一项重大的考验，因为无论是将标准订得太紧或是太松，都会影响到工作意愿，无法发挥责任制的效能。若要订得适当，具有合理性的标准，必须针对各个单位“已往”的工作实绩，加以分析，找出在理想状况下努力可以达成的目标，据以制订标准，使其单位人员能够认同，知道只要踏实认真努力，就能达成目标，因而乐于接受其标准，并基于切身感全力以赴。凡是经过充分实务历练的经营者，都知道应该遵循这一道理及途径从事管理工作。但是问题的关键在于以往的工作业绩都缺乏客观的数据，以致无从检讨分析认定其标准的适当性。可见管理工作若是没有达到相当高的程度及境界，就难以制订工作标准，据以合理实施工作责任制。
另外一项症结就是企业的成员往往认为，公司规模大就表示有成就，而且根基稳固，因此毫无忧患意识，久而久之乃形成安逸的心态，导致公司各方面的管理作业逐渐僵化，经营态势也在不知不觉当中由盛转衰。上述日本十大纺，以及韩国和欧美的许多大型企业，都是在这样的转变过程中徐徐下坠，走向衰退。
为了防止企业体过度膨胀，导致管理效率不高，一般也有将其经营业务加以区分，另外成立“子公司”的做法。在一段时期内，日本石油公司在其管辖之下，另外成立了20个独立的子公司，百分之百由日本石油公司投资，拥有全部的股权。随着业务的不断扩大，又进一步在这20个独立经营的子公司之下，再各设独立的子公司，从事一些如铺设道路柏油及整修道路等下游工程。这些设在独立子公司之下的子公司，总共有200个之多。换句话说，在日本石油公司之下共计有独立经营的子公司220个，全部总人数15 000 000人。其母公司的炼油产能每日80万桶，是当时台湾“中油公司”的13倍，占日本全国炼油量的18%，经营基础相当稳固，而且具有强势的竞争力。而早在数十年前，当时公司最高经营阶层就已经感觉到，为了避免营运机能的僵化，必须适度控制公司的经营规模，不可任其过度膨胀。因此，其母公司除了经营石油探勘及炼油等业务之外，其他石化衍生产品如裂解所产生的各种石化基本原料，以及PE、PP等中间原料，都是另外设立子公司独立负责经营，在同业中享有相当名气的日本石油化学公司，就是20家子公司当中的一家。此外，为了分散到各地就近销售柏油等产品，并兼营道路铺设及整修等承揽工程，在其20家子公司之下，又逐渐发展设立了200家子公司。这也是避免企业体过度膨胀，以致产生僵化的一种相当有效的作法。
企业大多从小规模开始，在经营顺利的情况下逐步壮大，当发展到了一定规模以后，必须作长远的考虑，及时实行“单位责任制”，或者将其业务区分，另外设立“子公司”单独负责营运，使其责任分明，产生切身压力。否则如果企业规模不断扩大，仍然采取集中式管理，在各项事务变得错综复杂以后，其总公司的管理中心阶层负荷将日益加重，终至发展为超负荷，届时公司营运很快就会走下坡。在单位责任制之下，各单位接受所设定的工作目标，为了谋求达成目标就会全力以赴。不但如此，各单位在达成目标之时，若其努力结果超过目标，还能得到绩效奖励，有所获益，自然更会尽心尽力在工作上发挥。由此可见，不仅是当企业达到一定规模以后才开始实施单位责任制，甚至应该还要更早规划实施。日本石油公司在事业扩大以后创设了20个子公司，百分之百持有股权，此一经营体制和大企业的单位责任制类同，其经营管理机能的发挥，关键在于事业体的管理中心要能设定“合理”目标，使各个子公司引为“己任”，努力谋求达成目标，甚至希望有所超越，以良好绩效获得奖励。
本文摘自《“王者”心法》
随着中国经济的腾飞，中国企业快速茁壮成长，为增强市场核心竞争力，学习国际企业先进管理经验成了必要的共同选择。台湾台塑集团作为汇集中西方先进管理思想的华人企业，无疑是学习的榜样，特别是经营之神王永庆作为台塑集团创始人，其一生心血所淬炼的管理思想更是大陆企业追赶国际同行的捷径。本书是作者在台湾台塑集团实地调研，采访了上百位台塑集团中高层及王永庆先生的众多亲朋好友的基础上撰写而成。全书参考了近千万字的台塑相关资料，其中很多都是独家秘闻。本书分为上下两篇，上篇主要介绍台塑王永庆管理经营理念对企业永续经营所产生的影响；下篇侧重于阐述台塑王永庆管理理念所包含的企业社会责任思想。
本书融理论性与故事性为一体，是一本适合企业管理专业人士与一般读者的企业管理类参考书。