面对涉及员工切身利益的问题，为防止群体事件的发生，作为管理者，除了给予其人性化关怀之外，还必须按计划、有步骤地一个问题一个问题去解决，并将工作重点转移到如何预防，如何从源头上解决问题。
21世纪初，我任职于顺德某大型家具集团董事长助理兼人力资源经理时，遇到一起关于员工慢性职业病的事件，通过变通处理，最终公平合理地顺利解决了这一问题。
那年5 月初，我入职这家公司不到半年时间，发现员工的文字档案中，全部缺少体检项目。我翻阅其他资料，也没有找到相关记录，询问人力资源部几名工龄较长的职员，让他们找出近两年之内的员工体检档案。他们回答说，从建厂之日起，公司从来就没有进行过一次员工体检，也没有在入职时要求员工先体检后入职。所以，根本就没有体检档案之类的记录。我大吃一惊，这可不是小事啊。家具企业因工作环境带来的职业病问题，如同一颗定时炸弹，到了时限，一定会爆炸的。想到这颗定时炸弹爆炸之后可能出现的严重后果，我马上向董事长建议对全体员工进行一次健康体检，便于发现问题，尽早解决。
按照当时家具企业流行的做法，员工体检，主要检查肺部和血液2个项目。肺部检查的目的，是针对企业工作环境较差，特别是车间生产一线尚未安装排尘设备，员工每天在粉尘中工作，检查员工是否存在肺部疾病之类的职业病情况；血液检测的目的，则是查验员工是否携带乙肝等传染病源。这两个项目，也是其他企业入职必检的项目。
起初，董事长犹豫不决，担心员工体检中查出问题之后企业需要承担相应的医疗责任。为了说服董事长，我列举了附近几家同行企业出现严重职业病，或导致人员死亡事件后给公司带来的巨大经济负担与劳动纠纷之类的多起案例。我反复说明此事迟做不如早做，迟则生变。企业在发展过程中积累了这么多年的问题，如果现在不及时处理，很可能出现严重的后果。通过一吓、二哄、三说法、四讲理，董事长意识到了事态的严重性，下令马上执行。
体检费用，经过与各部门领导和员工代表座谈协商，并征得董事长最终同意，两个项目每人60元的体检费，公司与员工各承担一半，公司承担的部分由财务暂时垫付，然后从废品处理收入中偿还；员工承担的部分，由员工在体检册上签名确认，先由公司暂时垫付，再从当月工资中扣回。
体检开始前，我私下反复叮嘱人力资源部门与上门体检的医疗机构：检查结果只能书面造册通知人力资源部门，遇到任何部门、任何个人要求查阅体检结果时，一律拒绝，以免泄露员工个人隐私和体检结果后，引出不必要的是非纠纷。
检查结果出来了，看到白纸黑字的检查报告，我心里忐忑不安：1200多名员工就有219人身体出现了毛病，其中，乙肝携带者只占少数，肺部出现问题的员工高达197人，比较严重者达到23人，开料车间和油漆车间的比例分别高达该车间总人数的60%和73%！
当时的就业形势与法制大环境，决定了这一背景下的一条潜规则在许多中小型民营企业内相当盛行，员工作为弱势群体，在这一方面表现得尤为弱势：只要是自身生病，公司一般不承担医疗费用，无论是否与职业环境有因果关系，只要不出现死人事件，只要事情不闹大，公司都不会承担责任和医疗费用。大多数员工因为不懂得职业病方面的法律法规，也将这一惯例做法看成了理所当然，基本上无人会因此申诉和闹事。如果我们按照这一社会上流行的规则去处置单独的个案，在当时也不会有太大的社会风险。
我当初的本意只是想通过体检，摸清员工的健康底细，再采取措施预防职业病的发生，但体检查出的结果却触目惊心。面对如此严重的职业病问题，单方面希望公司出面承担全部医疗费用，在当时只是一厢情愿或与虎谋皮的事情。即使我唐突地提出这一建议，也会毫无疑问地被老板否决。但这一问题如果秘而不宣，或者不采取紧急措施去正面解决，拖延的结果，只会误了员工，害了公司，迟早会导致严重的后果。于是，眼下如何解决发病员工的治疗问题，今后如何预防类似问题的继续发生就提到了议事日程。
在同董事长私下讨论解决方案时，董事长先是沉默不语，然后态度坚决地指令：马上大量招工，然后一次性全部炒掉这些已经生病的员工，要求人力资源部门在一周内完成。
我提出异议：如果只是个别或少数员工，我们这样操作也许没有多大风险。但我们现在突然炒掉200多名员工，不给他们一个公平合理的交代，他们就会形成合力向公司施压。其他员工也会感到唇亡齿寒。出于同情之心，很多员工极有可能加入他们的行列向企业施压。其可能出现的危害，一是会引起内部人心涣散，影响目前正常的生产和工作秩序。从长远看，这样做的结果也将使企业失去人心，失去凝聚力。二是如果事件闹大了，?得满城风雨，就不好收场了。相关部门一旦介入调查，企业解决问题的主动权就会完全丧失。因此，我建议按照轻重缓急的原则，实行一步一步“分流”，并妥善解决他们眼前的治疗与今后的就业问题，才能从道义上，从人心方面起到相对稳定的作用。我们只要合理处置了这类问题，不引起大的动荡，政府部门也就不会再追究我们的责任。这个难题也就悄悄化解了。
提到员工治疗问题，董事长吞吞吐吐地说出自己的担心：这么多人的医疗费，是一笔不小的开支。医疗费全部由企业来承担，我们平时辛辛苦苦地干活，岂不是在给他们挣医疗费？
我说出了自己的看法：第一，如果这事要是闹大了，最后“公”了，我们就有不可推卸的严重责任。不管怎么说，这些员工毕竟是在企业内因为工作，因为工作环境的影响而生病的。如果不在这样的环境中工作，他们也许就不会患上这类疾病。事件如果捅出去了，执法机构就会严格按照职业病的处置流程来责令我们先为员工医治，再令企业进行停产整改，最后还会给予较重的经济处罚。第二，公司没有依法给员工办理保险，已经是明显的违规行为了。现在发生了问题，如果我们完全置之不理，或者简单粗暴地推卸责任，小事就可能变成大事。涉及这么多人身体健康的事件，曝光之后，再想补救也由不得我们了。公司多年积累下来的这一历史问题，已经到了非解决不可的地步。不如我们私下主动花费一些银子，悄悄地解决问题，将这笔多年欠下的历史旧账一次性还清，放下包袱之后，再采取措施防止类似问题的发生。企业除了要生存之外，还要发展，但从发展的眼光看，现在主动地舍财免灾，也是一种趋利避害的行为，总比被动地接受整改，其结果要好得多。第三，虽然患病的员工比例相对较高，但真正比较严重的只有二十多人，大多数员工只是轻微的症状。我反复咨询过体检医生了，这类病症的医治以“养”为主，以“治”为辅，主要是当事人需要离开现在的工作环境去多休养，在相对净化的环境中就可以逐渐恢复。每个人的治疗费用，我们根据医生的建议分轻重等级制定了一个标准，花费不了多少银子。再者，我相信大多数员工也都是通情达理之人，医疗费用我们可以结合现实，通过协商，公司负担一半，员工承担一半，这个事就可以有惊无险地解决了。今后，我们想办法改善工作环境，把重点放在预防上面，同类问题就不会再发生了。
董事长沉思许久，反复掂量之后，最终采纳了我的建议，并责成我亲自处理。于是，我迅速召集人力资源部门相关人员分派任务：一是重新编排名册，依据员工病症的程度，按轻重缓急的顺序先后安排他们离岗治疗；二是实现高度保密，可以使用冷处理的方法，除了私下请求所在部门最高领导配合，将实情告知当事人本人之外，不对任何无关人员公开事件真相，悄悄地解决这一问题。
开会布置之后，我因为忙于其他工作频繁出差，便将这一工作委派下属行政主管、人事主管、保安队长三人配合，由行政主管具体负责落实，并希望他们高度依靠各部门领导，采用“冷处理”的方式，无声无息地尽快解决这一问题。
一个多月以后已经是炎炎夏日，我稍稍有些闲暇了，便过问起工作进度，发现该项工作没有取得任何实质性的进展。于是，我便找来行政主管质问，行政主管似乎胸有成竹地回答：“你不是说过要冷处理吗？我们尝试过了，因为其他部门领导现在不愿配合工作，我们准备暂且放一放，冷藏一段时间再说。”
我听到这话，窝在心中的一股火气迸发出来：“小哥啊，你彻底误解了我的意思。冷处理并不是放在一边完全不行动，完全不理不睬啊。冷处理除了‘拖延战术’之外，还有许多更好的延伸处置方式。比如在全局貌似拖延之中灵活地瞄准某个重点区域而采取局部行动。局部行动时，动作稍稍小一点，力度稍稍温柔一点，态度上装出满不在乎、漫不经心的样子等。但这实际上都是‘外松内紧’式的做法，都是以静制动、静观其变策略的自然延伸。只有在‘静’中实现‘动’， 在‘静’中悄悄地‘动’起来， 才能最后达到以点促面，逐渐‘吞食’，逐步达到解决全局性问题的根本目标。看来，你们只是明白了其中的静观，却误解了‘冷处理’法则所包含的完整的工作思路啊！”
一边批评下属，我也在一边思考。说实在的，下属主管、助理们尚未行动起来，也有其自身的无奈。客观地分析，他们确实有自身的难处：很多时候，作为下属，他们实际上有一道天然的屏障不可逾越。许多工作他们之所以不能如期完成任务，与他们的“帽子”同其他部门领导不“对等”有着极大的、直接的关联。特别是需要请求其他部门领导配合的工作，那些比他们职位高的厂长、经理们面对他们请求配合工作的合理要求，不一定会“买账”，不一定愿意屈尊与他们“对等交流”。这是社会与职场通用的只可意会，不上台面的“潜规则”。职位上的不“对等”，必然导致本部门主管、助理们在比他们职位高许多的“大领导”面前“人微言轻”。即使是与厂长、经理们职位平级的部门领导，许多时候需要“同僚”配合工作时，也是要先看看彼此的面子、衡量彼此平时之间的关系再决定配合的程度。看来，这件事必须我亲自出面了。我头上毕竟?着一顶“董事长助理”的帽子，多少可以震慑这些诸侯，使他们不敢公开藐视，不敢太过分地讨价还价。
想到这些，我先召集行政主管、人事主管、保安队长按照上次的体检结果，将当事员工依据病症的轻重缓急程度，重新分门别类；并按部门与即将进行配合工作的该部门最高领导对号入座；打印成册之后，再由我出面将部门领导逐一请来，与他们商议共同做好劝离该部门患病员工的说服工作。
在政策上，我明确了三条处理原则：一是在高度保密的状态下，向当事员工说明其身体的真实情况，动员其早日回家治病休养，并讲明公司关于医疗费用各承担一半的政策，明确告知具体的休养时限和费用额度、费用审核报销规则，让员工放心治疗，安心养病。二是员工在离岗治病之前，公司保证以现金方式结清所有未结工资及其他账目。三是让员工写下一张病假请假条，由我代表公司签下一份返岗接收承诺书，交给员工保存，承诺在这些员工病愈之后，凭乡镇以上医疗机构的体检合格报告可以直接回来报到上岗，医疗期间可以计算连续工龄，保证他们今后无就业的后顾之忧。
在行动上，我采取了分三步走的办法：
第一步，分别与相关部门领导一起，首先一一做好23名重症员工的离岗治病安排，一个一个单独谈话，动员他们先走一步，并招聘和调配了相应的岗位替代人员，然后，为他们代购车票，公司派车集中将他们送到启程的车站，整个工作花费了一周时间。
第二步，与相关部门领导一起，分批集中患病员工中的“良民”开会，从爱护他们身体的角度讲清道理，说明政策，并承诺等到他们病愈后可以直接回来上岗。每次动员10人左右，办好手续，代购车票。顺利送走了第一批，再接着开会动员，办理第二批的离岗手续。循环往复，基本上是三天送走两批人。一个月下来，解决了大部分人员的问题。
第三步，在执行第二步的过程中，对那些患病员工中可能存在的“刁民”进行甄别、筛选，对筛选出来的13人采用一个一个单独谈话的方式，从道理上、政策上、他们本人自身的身体状况方面，引导他们先治病、后工作，并给出两个就业方面的利益承诺：一是痊愈后可以无条件回到原岗位工作；二是对他们给予特殊关照，今后将优先考虑从他们中间选拔一部分员工充实职员队伍。
整个工作接近尾声的时候，保安队长不耐烦了：“何必这么啰啰唆唆的，一声令下，直接让他们走人就行了。又不是不给他们工资，又不欠他们什么，难道还怕谁不成？”
我问他：“我这样粗暴地对待你，你能不能接受？”然后告诫他：“做人要讲道理，要懂得给别人台阶下，才能减少对抗，才不会出现风波。民间有句俗语，用在这里虽然不太合适，但道理是一样的，‘打狗逼墙角，狗必回头咬’。你不给别人退路，就是将他逼上‘绝路’，逼到你的对立面。双方一旦撕破了脸皮，必然是两败俱伤。何况他们毕竟是因工作而生病的啊。我们这样处理，对员工们已经算是厚道和通情达理了。我们现在以关心员工身体为出发点，动员他们暂时离职治病，大多数员工也会正面理解，会认为我们是好心好意，会支持我们、感激我们、配合我们的工作。大家还是理智一点、客气一点吧。我们作为经办人，我们代表着公司。如果言行上稍有不逊，就会让他们感觉到公司的无情无意，让他们感觉到无台阶可下。那样不仅可能引起这些员工的反感和情绪冲动，还会让更多的员工对他们产生同情，从而对公司感到寒心与怨恨。”一席话，说得保安队长低下头来。
事情按照预定的方案顺利进行，216人全部办理了请假离岗手续，先后踏上了返乡的行程。剩下最后3名“刺头”员工的手续问题，也交给他们的亲友和直接主管作为工作任务中的“死命令”下达。在他们的软磨硬泡之下，最后这3名员工也先后被送走了，没有出现矛盾激化的现象。
历史遗留问题暂时得到了解决，患病员工也全部离岗治疗去了，但今后如何预防和避免这类问题的发生，就成了关键中的关键。我再次请示董事长改善环境，一次性买回了50多台大口径排风扇安装于3个分厂18个车间。接着组织人力资源部门制定了两条硬性规则：第一，每年进行一次例行的员工体检，出现同类问题，采用类似的方式方法去解决。第二，建立员工健康档案，由人力资源部门把关，所有新员工入职，必须在指定医院先体检后报到，凭指定医院的体检表入职上班，从源头上进行把关。
本文摘自《CEO管理笔记》
本书作者以自己十多年私企高管的亲身经历，向大家讲述了奋斗在私企一线的职业人士所经历的许多鲜为人知的决策内幕以及其中的玄机。作者将那些每天发生在管理者身边的平凡“琐事”提炼成一个个具体的管理问题，并且将作者自己的感悟与读者共享，为大家遇到的职场中的管理问题提供解决之道，以此帮助管理者规避职业风险，提高分析判断能力。
本书共分为6章42节，根据事件的共性进行分类。作者所叙述的这些案例，大多发生在私营企业，是作者从业十几年中，以人力资源经理、总经理助理、董事长助理、副总经理和执行总裁等中高层管理者身份亲身经历和处置的一些实例。作者运用通俗的职场语言，由表及里，循序渐进，将这些成与败的经历，道与术的运用技巧，按照“事件发生——决策过程——处置措施——总结得失”这样一条思路缓缓展开，便于读者理清整个事件从发生到结果之间的条理性及因果关系。这些策略和方法，无论对于职场新人，还是企业中高层管理者，都具有一定的借鉴意义。