现代社会的工作场合更加富于挑战。我们被迫用更少的资源做更多的事，在全球范围内竞争，在有限的时间内满足越来越高的期望。在这样一个迅速变换的环境中会产生个性摩擦。回避、赌气、挖苦、吵闹甚至暴力，都会在这种压力过大的环境下爆发。
许多书籍和网站会告诉你怎么解决工作中的个性冲突（这是很常见的问题），答案基本上都一样：如果你是管理者，试着把冲突双方分开，或者在他们之间调停，或者送他们去接受某些培训。如果你也牵扯其中，那么保持冷静，把人和事分开来看，从这种处境中抽身。这些建议不能说不好，但它们不是转换型的，是交易型的。它是一种关于问题处理方式的交易，但真正的问题却是人际关系。
如果你有协同心态，你就会去寻求人际关系的改变。你明白自己的价值，你也深刻了解他人的价值。找一个较为私密的地方，和她坐在一起，告诉她，“你看问题与众不同，我需要听听你的想法”，并且说到做到。
也许你会听到一些荒谬的事情。也许当别人向你发泄时，你会涨红脸。但是尽情让它来吧，不要让自己屈服于自我防御，你的机会就会到来。你是去理解的，而不是去对抗的。
你很可能会发现问题本身并不难解决。无论触发冲突的原因是什么，它都可能只是一个潜藏着GET内核的表象，员工的身份、安全感或者势力范围正处于危险境地。站在他人角度来理解他人的想法的确不容易，但这也许是对你协同能力的最大考验。你听到的部分或者全部有可能都只是废话，但另一方面，你可能从中了解到自身的一些问题。你可能会开阔视野。毫无疑问，你将会更加清晰地把握前所未有的视角。这些认识不会带给你伤害，也不会影响你的个人价值——除非你真不是协同型的人——它们能够拓展你的视野。
我的一位朋友是成功的商业顾问，他讲过这样一个故事：
我做商业顾问多年，做得得心应手。我有一位同事（我叫他希德），年纪较大，个子较矮，秃头，喜欢穿户外装，而我们其他人都穿正装。我发觉他对我的升职耿耿于怀，因为他总是在会议上对我的发言嗤之以鼻。尽管没有直说，但他的发言暗示我幼稚并且“有很多东西要学”。而从他的工作评价来看，他的顾客对他也不是很满意。
有一天我跟希德闹翻了，我冲他发火，说他是干瘪老头，工作能力早就不行了。第二天，我收到他一封反驳我的简短邮件。我一笑了之。之后有两年的时间，希德和我彼此视而不见。
后来我们两个被派到华盛顿，为同一位客户工作。我感到很不舒服，但他和我是能胜任这项特殊工作的不二人选。飞机旅程4个小时，而我坐在他旁边。他冷冷地看了我一眼，我不知道该怎么办，只好对他说，“我们很久没说话了，希德，说说你自己吧”。渐渐地，他开始谈论起自己来。
几个小时过后，我的所有看法全部改观，不仅对希德个人，还包括对商业顾问工作的看法。多年以来，他一直信奉“根本原因分析法”，一种发现并纠正商业问题的科学。他在这方面有很深的造诣，然而令他失望的是，其他同事并没有严肃看待这方面。
几年前他曾暗示我还要学很多东西，他是对的，我的确有很多东西要学。在接下来的3天中，他一面指导客户，一面教给我一些我不甚了解的领域的知识，彻底改变了我对工作的认识。
每晚我们都会绕着旅馆慢跑。希德向我坦言，他对公司不重视专业知识感到失望。他解释了他被某些客户拒绝的原因——他总是告诉他们真相。他也跟我说起我的爆发如何伤害了他，我为此感到很难过。
我也了解了他的生活，他有艰辛的童年，有让他困惑不已的离婚经历。我了解到他是如何付出艰辛的努力把自己打造成一个兼具商业和文学艺术修养的人，我了解到他是一个无论做任何事情都永远坚守原则的人，无论是打高尔夫、滑雪还是飞钓。
在华盛顿的3天里，我只是倾听——对我来说，这是个转折点。我学到了解决问题的新见解，这转变了我的工作方式，令我在工作上更加得心应手。当然，我并没有全盘采纳希德教我的东西，我认为他对客户过于唐突，但即便是这一点也不失可爱的一面。最重要的是，我交到了一个珍贵的朋友，他成为对我影响深远的人。
由于其中一方愿意坐下来倾听另一方的故事，我的朋友和希德之间令人畏惧的高墙就此倒塌。这样做固然花费时间，但这种投资的回馈是完全改观的商业实践和长久的友谊。随后的几年里，他们共同设计出一系列针对各种棘手客户问题的创新解决方案。
当我们感到自己受到不公正待遇的时候，我们很容易沉湎于这种不公正。通常我们都会否认自己要对冲突承担任何责任，总是认为都是其他人的错。这会侵蚀我们，让我们变得更加有防御性，更加愤恨不平。而冲突循环将越演越烈，直至我们的工作受到不良影响。
我们可以采取不同的方法，我们可以选择认真倾听冲突一方的需求和关注点。如果我们真心寻求理解，没有虚伪，没有诡计，其他人的知识与见解就会让我们相当惊讶，就像我朋友与希德那样，他甚至觉得在倾听的时候说话是多余的。实际上，有时候言语反而是交流的障碍。
还有很多人不接受他人的同理心，他们会情绪失控或者大打出手，当然没人可以容忍这种行为。大部分工作中的个性冲突不会达到这种程度。通常人与人之间的高墙是因为被轻视、势力范围被侵犯以及人格冲突而起——这正是GET中所有的要素。
在关于如何处理职场冲突的最新书籍中，你会发现，屡屡被提及的是调停、谈判或者妥协，没有一处提到协同。这些书讲的都是交易型的方法，是缓解冲突、回归均衡的粗浅方法，很少提及转变人际关系方面的内容。
交易型的冲突消解途径是有风险的，因为情绪上的失控仍然存在。人们可以平静下来，握手言和，重新回归工作，但如果人际关系没有发生结构性转变，潜藏的情感冲突仍旧难以平息。
交易型的冲突消解方式都是关于“我”的，即“我”怎样把损失降到最少才能得到我想要的；转换型的冲突消解方式都是关于“我们”的，即“我们”怎样共同创造出奇迹。
你自己可以做做看。如果你身处争论中，那么就停止争辩，开始倾听。如果你感到“做得正确”的需求压倒一切，就把这种需求暂时搁置一下，开始倾听。如果你陷在两种选择的困境中，那么问问另一个人：“你愿意寻找另一种比我们以往想到的更好的方法吗？”
本文摘自《第3选择》
我们的面前总是充满难解、看似无解的问题。于是我们失望、决定放弃，或勉强接受一些最终还是会让自己觉得很糟的妥协。
面对任何问题，大家惯用的第1选择就是按照“我”的方式，第2选择就是按照“你”的方式来进行。冲突点往往就在于，到底是你的选项比较好，还是我的。因此，不论选择哪一方，都会有人觉得受伤或牺牲。史蒂芬R26;柯维指出，这时不妨考虑第3选择：超越你的或我的方式，设法找到更高明、更好的方法，让双方都能从冲突中找到一条出路，称之为“第3选择”（The 3rd Alternative）。