真正的创新取决于协同，而协同需要多样性。看待事物完全一致的两个人不能协同。对他们来说，1加1等于2。但是看待问题不一样的两个人能够协同，而且对他们来说，1加1能够等于3或者10甚至1 000。因此，创新型的公司故意把员工分成有多样化优势的团队。互补型团队能够扬长避短，团队成员相互完善。只有这样的团队才能创造第3选择。
我就在一个互补型的团队里工作，团队成员的优势弥补了我的劣势。现代技术是我的劣势之一，但我的同事精通于此，于是我的劣势变得无关紧要了。
互补型团队的规模或架构并没有什么限制，它可以由两个人构成，也可以包含整个世界。但是这样的团队必须相互尊重而不是排斥差异，必须摒弃协同的最大敌人——傲慢与地方主义。
整合分歧
互补型团队的观点是有分歧的。他们复制珊瑚礁的环境，来建立丰富的联系，开发协同。正如作家史蒂文·约翰逊所说，“把你的预感和他人的预感联系起来。你有一半观点，其他人有另一半观点，如果你们都处于正确的环境中，那么你们的观点就会大于部分之和”。
微软前首席技术官内森·梅尔沃德创建的高智公司团队是一个了不起的互补型团队。他把背景迥异的人聚在一起，让他们“为了乐趣和利益”共同努力来解决重要问题。如何让发展中国家的人民接种疫苗以挽救千百万人的生命就是其中之一。
疫苗必须一直冷藏，否则就会变质失效。即使在温热的条件下暴露几分钟，也会毁掉一批疫苗，导致无法挽救生命，数百万美元因此而浪费。在发达国家，因为有冰箱和稳定的电源供给，这种情况很容易避免；但在发展中国家，这却是一个大问题。为了解决这个问题，梅尔沃德在华盛顿召集了一个特别小组，召集了自动售货机、咖啡售卖机以及自动武器方面的专家。他们的发明看起来像一个巨型热水瓶，里面是另外一个保管疫苗的瓶子，在两个瓶子之间装有液氮。为了冷藏疫苗，不能打开瓶子，因此要用一个闸柄来弹出一小瓶疫苗，就像自动售货机弹出一罐苏打水那样。为了保持密闭性，不让温热空气进来，这个装置采用了AK–47冲锋枪的弹药盒的工作原理。这个成本低廉的精妙装置可以在没有电源的情况下冷藏疫苗6个月——这挽救了数百万患有衰竭性疾病的人。
与此同时，两种选择的思维的影响不断扩大。政府官员、商务人士、经济学者和工程师在怎样向发展中国家提供稳定的电力和冰箱问题上争论不休，他们争论着社会主义与资本主义、企业与平民主义、可再生能源与化石燃料。这些领域的争论或许很吸引人，但是在这些有权势的人辩论时，没权势的人却因为缺乏合适的疫苗而患病和死亡。梅尔沃德说，“更好的疫苗容器可能对于真正的贫困和落后问题来说只是杯水车薪，但它能够让数百万儿童的生活发生改变，减轻一代人的负担，否则他们只能带病等待进步的车轮来发展他们的社会”。梅尔沃德的第3选择是围绕亟须解决的问题进行协同的互补型团队的产物。如果你能想象与苏打机、咖啡壶和AK–47有关的人汇聚一堂，你就可以想象出内森·梅尔沃德的魔幻剧场。没有人能够独自想出这样的解决方案，即使是最聪明的团队领导。
我很喜欢小说家谭恩美的一句话：“创造力就是协同与重要事情之和。”这当然适用于高智公司的团体。
本文摘自《第3选择》
我们的面前总是充满难解、看似无解的问题。于是我们失望、决定放弃，或勉强接受一些最终还是会让自己觉得很糟的妥协。
面对任何问题，大家惯用的第1选择就是按照“我”的方式，第2选择就是按照“你”的方式来进行。冲突点往往就在于，到底是你的选项比较好，还是我的。因此，不论选择哪一方，都会有人觉得受伤或牺牲。史蒂芬R26;柯维指出，这时不妨考虑第3选择：超越你的或我的方式，设法找到更高明、更好的方法，让双方都能从冲突中找到一条出路，称之为“第3选择”（The 3rd Alternative）。