公司因为很多原因合并：规模经济、市场机会、多样化等。我认为，组建一个协同型、互补型的团队是合并或者收购另一家公司最重要的原因。这是建立一家第3选择公司、让整体大于部分之和的难得机会。
然而，实际上极少合并能获得协同。毕马威会计师事务所进行的一项里程碑式的研究表明：“83％的公司并购不能提高股东价值。”更多情况下，60％的所谓商业交易实际上损害了股东价值。“战略协同的虚假承诺，”病毒式营销的创始人杰弗里·雷波特说，“已经在华尔街铺就了一条泪水之路。”
为什么会这样呢？因为合并的动机往往不是协同，而是自大。另一项大型研究发现，大部分合并与“首席执行官的傲慢高度相关”，“表现在媒体赞扬与补偿金上”。换句话说，是为了高层领导的地位与金钱。一个代表性的例子就是萨奇广告公司的历史性扩张。这家传奇广告公司在20世纪80年代试图成为“世界领先的专业服务公司”。这一目标促使它吞并了大量“既无实力又无激情的企业……正如莫里斯曾经说过的，‘光成功还不够，其他人必须输’”。但是合并热潮导致这家盛极一时的公司最后以倒闭收场。莫里斯自己后来坦言，“自大？是的，大概是吧”。
合并开始以后，领导们都说要实现协同；但大多只是谈谈，用来掩盖露骨的傲慢。这也是商界人士讨厌“协同”的原因。所有关于协同的兴奋与激动看起来都是虚伪的，所有人都知道，合并可以令高层领导获得“真正的、极多的、惊人的财富”，尤其当多数合并后的公司表现不佳“而领导们却从这些巨额的一次性支出中受益”的时候。只有当合并产生协同时才算成功，但是在来自两种不同文化背景的员工士气低落又担心失业的情况下，协同是不可能出现的，毕竟他们才是在两家公司的基础上创造第3选择公司的人。毕马威会计师事务所的研究将协同视为决定是否合并的首要而艰巨的标准。只有当我们能建立互补型团队、认清一方的优势是另一方的机会时，我们才会合并。
“协同是真实的，”彼得·康宁博士向我们保证，“它的作用是可以衡量或量化的。比如扩大经济规模、提高效率、减少成本、增加收益。”正如杰弗里·雷波特指出的，“协同对企业来说是一种策略转型，协同能创造出全新的业务和产业”。
确实如此。100年前，亨利·莱斯和查理·劳斯阁下在英国曼彻斯特的米德兰酒店大厅初次会面。你想象不出比他们两个更不一样的人了。头发斑白、留胡子的莱斯是一个磨坊主的儿子，作为一名熟练技工，他为英国陆军制造蒸汽起重机，以做事尽善尽美而闻名。身高6.5英尺的劳斯比莱斯高，年仅27岁的劳斯是一个富家子弟，父亲是男爵，他同时也是英国第一个拥有汽车的大学生。在爱德华时代的英国，他们之间隔着一道巨大的社会鸿沟，但是他们都热爱汽车。在那个年代，处于萌芽期的汽车仅仅是昂贵的玩物，而且安全性非常差。有3年的时间，莱斯一直在他的店里摆弄一辆法国车，并且确信他能造出一辆更好的汽车。他的哲学是“力求完美，精益求精，创新进取”。
随后出现的手制汽车给劳斯留下了深刻印象。这时的他已经开始了一项新的业务：在引领时尚的伦敦西区开了一家汽车展厅。他同样对展出的法国车不满意。因此，这位年轻富有的出资人和那位经验丰富的老技工决定创建劳斯莱斯汽车公司。
这就是有着第3选择思维的公司，它实现了高超技术和敏锐商业意识的结合。当莱斯努力制造世界上引擎最好的汽车时，劳斯灵感迸发，设计出银色的车身以及一项将业务推广到整个英国上流社会的宣传活动。1907年，第一辆有着闪亮外观和静音引擎的“银魅”（Silver Ghost）驶出工厂。
劳斯铤而走险，邀请媒体一同参与新车的越野耐力测试。记者们对它的表现目瞪口呆，“引擎盖下面的发动机是无声缝纫机吧。”一个人这样写道。一天天过去了，银魅穿梭于英国乡村中，媒体等待的汽车故障却从来没有出现。终于，在行驶了近15 000英里的时候，他们叫停了这项试验，宣布银魅是“世界上最好的汽车”。劳斯莱斯从此声名鹊起，直到今天，仍然是汽车行业里的高端品牌。
劳斯莱斯在英国200多家汽车公司的起起落落中一直屹立不倒，并且一直在生产古思特（Ghost）汽车。2011年2月，它发布了第一辆能够无线充电的豪华电动汽车102EX。第一辆1907版银魅投保5 700万美元，是世界上最贵的汽车。
劳斯风光的经销商工作与莱斯肮脏的起重机工作的合并，诞生了一个新生事物，一项第3选择的事业。两人相互尊敬，彼此爱戴。劳斯在一次坠机事故中遇难后，莱斯深受打击，此后再也没有去过工厂。但他们创造的结晶依然存在着，这是建立在个人爱好、对互补优势的高度尊重和追求卓越的共同愿景之上的合并。
没有这些元素，合并不能真正成功，也不会有协同。合并不是简单的资产组合。当你提议合并时，你就踏上了一块神圣的土地——它关系着很多人的生计、身份和梦想。“发言权杖”沟通非常关键。如果你尊重那些人，不把他们看成工作机器，并力求理解他们的优势，你就会发现意想不到的更多的财富，你会发现意想不到的协同。
本文摘自《第3选择》
我们的面前总是充满难解、看似无解的问题。于是我们失望、决定放弃，或勉强接受一些最终还是会让自己觉得很糟的妥协。
面对任何问题，大家惯用的第1选择就是按照“我”的方式，第2选择就是按照“你”的方式来进行。冲突点往往就在于，到底是你的选项比较好，还是我的。因此，不论选择哪一方，都会有人觉得受伤或牺牲。史蒂芬R26;柯维指出，这时不妨考虑第3选择：超越你的或我的方式，设法找到更高明、更好的方法，让双方都能从冲突中找到一条出路，称之为“第3选择”（The 3rd Alternative）。