化危机为机遇（4）

　　在经历过将公司的控制权转交给银行后，丰田形成了其特有的丰田模式中的“自力更生”的文化。这条原则使得丰田公司如今保持着非常保守的投资战略，在繁荣时期，它仍在手头持有250亿～400亿美元的现金或现金等值物。因其保守的投资战略，丰田不止一次受到诟病，并被一些投资顾问降低投资评级，尤其是在其竞争对手大规模采购、提供巨额奖金、向股东返现的情况下。

　　无论如何，从长期来看，这种保守的投资战略使得公司在面临日本战后以来最恶劣的经济环境情况下得到了很好的回报。丰田公司能够在萧条时期和在随后的召回危机中维持就业、保持对研发的行业领先的投资，唯一原因就是它保守的消费和储蓄方式。

　　将停产转化为机遇

　　如之前所述，当大排量汽车的销售遭受大规模冲击时，汽车厂商的最先反应之一是关闭这些生产大排量汽车的装配线，以及将某些车辆的装配转移到其他工厂，以实现工厂和人员的效率最大化。特别是，美国得克萨斯州圣安东尼奥市的坦途工厂TMMTX和印第安纳州普林斯顿市的装配线TMMI，它们生产坦途和四轮驱动越野车红杉，丰田决定从2008年8月到10月，后者停产3个月。在此期间，坦途的生产全部转移到TMMTX。同时，在美国密西西比州建立一个新工厂的计划被终止，该计划旨在生产汉兰达越野车。取而代之的是，一旦新装配线重新改造完毕，TMMI将生产汉兰达。停产的决定是在衰退全面到来之前制定的，这样一来，在数量上快速恢复的希望就泡汤了。到2009年过了一大半，在印第安纳州和得克萨斯州的大排量汽车销售的增长率也只有衰退之前的一半。

　　这些关闭装配线的决定听起来很像面对处理需求放缓时，传统生产实践的惯用方法，除了丰田并没有解雇这些装配线上的团队成员或让他们休假。这些员工每天继续上班，投入8个小时的轮班。这就提出了一个问题：所有这些员工在做什么？丰田如何通过继续向这些不工作的员工支付薪水的方式来重新实现赢利？

　　赢利改进紧急委员会（EPIC）的目标之一是使得所有的工厂能够实现70%的赢利能力。除了员工和机器的成本，一个工厂的赢利能力还取决于其他因素，其中当然包括维护成本，但是也包括瑕疵、库存、管理复杂性等的成本。汽车生产的复杂性由多个因素决定，其中包括在同一条生产线上生产的汽车种类、不同种类汽车的差异程度（如不同种类的发动机、变速器、内饰）以及这些差别生产引进的频率。其中，最大的因素是生产线速度变动的频繁程度。

　　

本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》

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　　 丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。