2009年，在小时工及其领导开展的质量圈的努力下，每条（或两条）装配线节约200万美元。
例如，一个小时工团队发明了一种设备帮助流机架（flow rack，滚筒输送机将零部件传递给装配工人）实现了循环再利用，不论装配线在什么时候发生改变，流机架必须重新建立。流机架上的滚筒输送机高度精细，只要发生改变，它就会报废。这个团队发明了一个机器，该机器可以分解滚筒并将它们分为钢箱、塑料和铝，这样每个部件都可以回收而不是废弃。在丰田的其他工厂也可以找到这一发明的身影，而且该团队已经提交了申请专利的文书。
削减成本的措施都是为了未来赢利。这种想法就是要对那些对消费者或公司未来前景没有影响的花费进行无情的削减，这也是裁员和削减研发费用不在范围之内的原因。TEMA和丰田的其他部门发现，即使是一个致力于不断寻找和减少浪费的公司也会被其高增长和高赢利所蒙蔽。大野耐一的格言就是，每一个生产环节都存在着浪费而且可以得到改善，那么在各个方面降低成本而不产生长期影响的成功实例正是这一思想的有力践行。
即使在最好的时期，丰田也试图让所有员工都建立一种匮乏心态（scarcity mentality）。事实上，正是这种在经济繁荣时期极端的财务保守主义的做法，才使得丰田在经济衰退和召回危机的双重打击下得到足够的现金支持，而不至于裁员和削减研发支出。衰退所带来的一个积极后果是，现在企业拥有了一批新的领导和团队成员，他们亲自践行过这种理念。这作为一个学习经验，远比繁荣时期的简单教育更有分量。
未雨绸缪
丰田发展史上的一次重大事件是20世纪50年代的大危机。彼时，公司仍然是由丰田公司的创始人丰田喜一郎领导，当时已经进行了大量的投资，却没有出现预期的快速增长。最后，公司面临现金紧缺的危机，不能支付员工薪水，导致了公司历史上唯一一次长时间的工人大罢工。公司的债权人介入，迫使丰田公司降低了1500多名员工的工资。在寻找到能解决这个问题的人之后，丰田喜一郎和管理层集体辞职，以承担导致公司陷入危机的责任。
本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》
丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。