现在你可以做出改变了。从内罗毕到新泽西，我们已经成功培训了20万人，他们的行为方式都有了明显的改善。他们成功掌握了梅丽莎等意见领袖的技巧，现在也能够面对各种关键冲突了。其实，你也可以学会同样的技巧。当你掌握这种技巧时，就可以勇于面对生活中的阴影，敢于应对令人失望的种种结果。最重要的是，你能学会如何避免陷入极端，摆脱要么沉默要么爆发的宿命。当你充分掌握面对关键冲突的技巧之后，你完全可以挣脱恐惧的羁绊，解决长期形成的心理问题。这种帮助绝对是有百利而无一害的。
但是，如果你无法掌握面对关键冲突的技巧，你的问题不会得到丝毫改善。试想一下，如果只是改变个人表现评价系统，人们自身的行为问题怎么可能得到改善？例如，关于消除性骚扰问题，你完全可以改变各种规定，设置新的指导方案，或是在课堂上滔滔不绝地讲述各种理论，但是光靠这些就能消除人际关系淡漠的问题吗？
当问题出现时，在糟糕的企业中人们会以沉默作为逃避方式，在一般企业中人们只会向有关权威反映情况，在优秀的企业中人们会随时随地和任何人展开关键冲突。而且，他们的处理方式总是非常娴熟自如，这无疑是需要一定技巧的。
我们不妨把观点描述得更清晰一些：我们在本书中提出的并非冠冕堂皇的说教，而是非常实用的技巧，这些技巧能帮助人们解决迫在眉睫的重大问题。这些技巧适用于质量违约、安全违约、成本削减问题、医疗问题、叛逆少年问题和孤僻家人问题。我们想提醒大家的是，不要指望新的规定、新的体系或新的方法能帮助你实现个人改变，至少光靠这些规定或方法本身不足以发挥这样的效力，你必须将它们和一系列的行为技巧结合起来才行。
例如，某知名制造企业最近投入几千万美元研究和复制竞争对手创新性的生产系统（老话说得好，这叫打不过别人就服从）。由于工作方式出现了新的变化，员工必须采用新的方式加以应对，因此出现了有人胜任有人不胜任的情况，他们必须学会面对那些无力完成任务的同事。结果，实施变革两年之后，公司管理层决定重新采用以前的生产系统，原因是新的系统无法发挥作用。究其原因，新的系统无法工作并不是因为它不够好（实际上新系统要比老系统功能强大得多），而是因为──用管理层的原话来说是：“员工不知道如何面对无法胜任工作的人。”
规定、系统和程序，这些都是鼓励实现变革的方式，如果人们不知道如何消除彼此之间的行为差异以及由此产生的失望感，那么这些方式本身根本无法正常发挥作用。组织机构的生存需要不断的变革，而变革需要设定新的期望值。无论你是否喜欢，最终肯定有人会违背新的期望值。对于那些无法兑现新承诺的人来说，如果你不能直接面对他们，那任何备忘录，任何规定或任何系统都无法解决问题。因为这些制度毕竟是死的，而人是活的。
我们想重申的是，面对关键冲突的技巧完全是可以通过学习来掌握的。只要得到合适的帮助，每个人都可以学会这种技巧，而且也必须随时掌握这种技巧。
本文摘自《如何把人际关系危机转化为合作共赢》
《关键冲突》提供了十分有用的技巧，它重新定义我们在家庭中和工作场所彼此的关联互动。当《关键冲突》变成所有人的必读本时，生产力必然会惊人地提高。残酷的诚实很容易做到，默默忍受不需要什么技巧；既要绝对诚实，又要做到充分尊重，这就需要技巧了。本书帮助你学会如何使人们负责任，不仅在解决问题的同时不会导致新的问题，而且能显著、持久地改善彼此的关系。学习了如何处理冲突与对立，你就再也不会从无解的状况中失望、愤怒地离去。