每一个供应商都有自己处理就业保障的方法，但是他们都会安排一些员工进行改善活动，以这样的方式来增强经营能力。当地最大的供应商之一说：“改善计划帮助我们进行工具的改革和工序的改进，它提高了工作效率，提高了生产力，鼓舞了员工的士气。”
一些没有丰田资源的供应商，不得不采取积极的措施进行经营，为未来做准备。例如，一家公司承诺继续向员工提供完整的福利以换取他们主动离职。很多人认为非自愿性裁员是不必要的。当销售量再次回升时，这些员工会再次被雇用。
所以，丰田工厂在经历了经济衰退之后不仅变得更加强大，而且和供应商的关系也更加紧密，因为供应商目睹了在情况最糟糕的时候，丰田是如何对待他们的。丰田对员工和供应商的承诺不只是说说而已，而是通过TBS和TBP、改善培训来积极实践的。当然，拥有紧密合作的供应商关系是重建公司长期赢利能力的另一个决胜因素。只有拥有强大的供应商，在一个更高的生产率和质量水平上经营，一家公司才能够更灵活地应对不断变化的市场。
永远不要欺负你的供应商、你的伙伴
大野耐一说“欺负供应商是和丰田生产方式的精神是完全相悖的”。在大衰退时期，工厂都自然地使用一些手段把供应商当做缓冲器，如推迟付款、重新谈判合同、将业务转移到成本更低的地方。《丰田模式》的第11条原则如是说：“通过挑战你的供应商和合作伙伴以及帮助他们改善来尊重你的合作伙伴与供应商。”（Jeffrey K.Liker,The Toyota Way(New York:McGraw-Hill,2004).）
在萧条时期，丰田公司向供应商提供资金、技术上的支持和改善培训，丰田这种处理和供应商关系的做法清楚明确地体现了这个原则。丰田在处理合作关系时，做的是长期投资。例如，当丰田将坦途的生产从印第安纳州转移到得克萨斯州，Dana公司失去了卡车底盘的业务，而现在TMMTX公司的底盘供应商是一家墨西哥供应商。但是，尽管丰田将一些业务转移出Dana，但也将另外一些业务转移给了Dana，如已经转移到印第安纳州生产的汉兰达的零部件业务，这样对这家公司的净影响（net impact）来说是非常小的。
本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》
丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。