这种快速变化的情况并不仅限于TMMK。丰田在得克萨斯州圣安东尼奥的坦途工厂TMMTX，在衰退来临时，仅成立了两年，几乎没有处理这种变化的经验。TMMTX对零部件供应商采取了一样特殊的策略使得情况更加复杂。丰田的准时生产制依赖于与供应商长期的、紧密联系的合作关系，供应商每天不停地向丰田提供零部件。这种系统凭借的是供应商在丰田工厂附近有工厂，在日本，这意味着从供应商的工厂到丰田工厂的距离在30分钟的车程内。TMMTX距离美国中西部的供应商基地很远，所以，丰田采取了不同寻常的举措，将供应商安置在自己的厂区内，紧邻组装工厂，2/3的大宗零部件在这里生产。也就是说，所有的改变都必须得到供应商紧密的配合，这也要求供应商学习丰田问题解决方法（TPS），因为事实上库存根本没有地方存放。21家现场零部件供应商中的4家事实上和丰田工厂在同一屋檐下，两者仅仅相隔几百米。
当创立一个新工厂时，丰田的惯例是把它当做一个婴儿，指定一个母工厂去指导它的成长和进步。在这个案例中，TMMI作为母工厂，已将自己最好的管理者和团队领导者转移到TMMTX，在通常情况下，至少在3～5年内，TMMTX可以在重大变化发生的情况下得到保护，但是，卡车销售市场的全面崩溃不允许TMMI提供这种保护。当工厂经历了3个月的停产后重新开始生产，它也必须调整节拍时间，使之慢下来。
TMMTX为2010年坦途新车型的发布，在过去的几个月保持较低的装配线运转来降低经销商的库存，事实上，坦途在2009年9月就已经发布。随着汽油价格的显著下降以及一款受欢迎的车型的推出，需求迅速回升。工厂装配线的速度从109秒一辆车提高到73秒一辆车，这对北美的丰田工厂来说，是装配线速度上最大的改变，也许对世界范围内的丰田工厂来说都是如此。这个变化之大，正是得益于经济衰退期间开展的所有培训。面对需求如此大的变化，工厂决定在几周内逐步调整节拍时间。工厂仍然能在短短4周内全面实现节拍时间的变动，而不是计划的6周，这点能和TMMK相媲美。
展开与供应商的合作
当然，一个大型制造工厂的生产效率和赢利能力不仅取决于企业内部，供应商也是决定生产效率和赢利能力的一个主要部分，尤其是对精益生产而言。在精益生产中，工厂中几乎没有库存来提供缓冲。丰田的精益生产取决于可靠的、能符合其品质和生产率标准的供应商。由外部供应商制作的零部件占丰田汽车的70%，所以将丰田工厂的改善活动限制在本工厂内仅仅能影响一辆车的30%。
本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》
丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。