截至关闭生产线之前，像“凹痕之王”一样的很多团队，在工厂的各个角落工作，分别关注安全性、质量、生产效率，在需求不振的萧条期，他们继续这样工作。无论如何，他们所做的都是非同凡响的。在2008年，TMMI每100辆车的瑕疵从150个减少到31个，到2009年中期，TMMI创造了新的纪录，将每100辆车的瑕疵率降到20个，这和在日本的丰田工厂一样好，甚至超过后者。当TMMI在2009年秋季重新开启曾经被关闭的汉兰达生产线时，它能完全保持这个质量纪录。
在停产时，TMMI的另一个工作重心是把基本技能提升到一个新的层次。在经济衰退之前，工厂喷涂部门已经为团队员工建立了一个特别的培训项目。在丰田生产线上的工作培训意味着对岗位的标准化工作很熟悉，且实践必要的步骤。其他工作岗位如喷漆、焊接、组装都被分解，能广泛应用到这些岗位的基本技能已经被确定。基本技能培训在人造的计算机终端施行模拟任务（如给焊接的车身涂防漏剂），然后在静止的车辆模型上操作任务，最后在运动的模拟车辆上操作。TMMI的喷涂部门已经进一步训练这种标准的方法，它用零部件模拟了一条环形装配线，这条装配线足够大，足以移动真实的车辆，让团队成员可以在真实的车上进行标准化工作的实践。在关闭生产线之前，一个装配部门已经建立了相似的环形培训线来模拟装配线的实际操作。
在停产期间，按照实际规模建成的环形培训线可以让所有部门的员工为汉兰达的新车发布进行培训，这就是工厂可以以极少的瑕疵率进行生产的原因。
注重培训和改善活动的成功还远不只这些。TMMI也在安全方面创造了纪录。在2004年，安全事故的发生率是每20万工作小时19.8起；在2009年2月，整个月的工作小时已超过20万小时，但只发生了1起安全事故。
当2008年丰田转移坦途的生产、关闭TMMI的一条装配线时，它预期需求将会在秋季全面反弹，但经济衰退使得这个希望成为泡影。到2008年年底，TMMI的产出和上一年度相比下降了48%。2009年3月，即距最初停产8个月之后，装配线仍只实现了先前生产线产能的60%，剩下40%的企业员工开展培训和改善活动。一位丰田小时工，也是一位团队领导，这样解释说：
丰田和其他公司的不同在于，它并没有逼迫我们离开，而是对我们进行投资，强化我们的技能和思维，我认为公司的每个人都意识到这是一项难以置信的投资。
如果不是走进2009年3月的丰田工厂，你会很难相信，40%的员工不是在造车。在工厂的各个角落，工程师、经理、小时工都是全神贯注地忙碌着。任何不在从事生产的人都在计划着装配线速度的改变、为新款车型的推出做准备或者致力于安全性的提高、工厂运营的改善、成本的削减或者质量的提高。
本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》
丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。