4.关键资源能力：支撑交易结构背后的重要资源和能力
关键资源能力是企业商业模式运行背后的逻辑，是其运营能力有别于竞争对手并得以持续发展的背后支撑力量。不同的商业模式要求企业具备不同的关键资源能力，同类商业模式其业绩的差异主要源于关键资源能力水平的不同。
同样是开餐馆，高档餐厅、连锁快餐和送餐的关键资源能力肯定是不同的。高档餐厅以环境、菜品单价和质量等取胜；连锁快餐追求标准化和快速复制化；曾经的资本市场宠儿福记食品的送餐业务则以对中央厨房的管理和运营作为改进效率的重点。
5.现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态
轻资产公司之所以受到很多学者和风险投资家的青睐，就在于其现金流结构能够实现早期较少的投入就可以带来后期持续的稳定较高回报。例如，金风科技没有零部件制造环节，而是采取发展和培养庞大的零部件供应商体系，减少了在零部件制造环节的大量资金投入，从而实现了轻资产的现金流结构，上市前连续七年销售额和利润增长均翻番，上市后很自然地成为资本市场明星。
现金流结构也可以设计。同一赢利模式可以对应不同的现金流结构。例如，同样是手机卡充值，可预存话费，可月结。前者首先使用的是用户的资金，运营商提前获得充沛的现金流以投入用户服务，后者则是先服务后收费，运营商需要先将自身的现金流投入运营服务。在客户初期投入较大的情况下，借助金融工具，或分期付款，或融资租赁，降低客户一次性购买门槛，无疑会吸引到更多客户；在客户每次投入不大又重复消费的情况下，预收款同时配以高质量的服务，能够在保持甚至提高客户满意度的同时释放企业的现金流压力。
6.企业价值：商业模式的落脚点。评判商业模式优劣的最终标准就是企业价值（商业模式价值或者焦点企业价值）的高低，对于上市公司而言，直接表现为股票市值
回到开篇提到的商业模式理论框架必须回答的三个基本问题。业务系统、定位、赢利模式和现金流结构回答了第一个问题──商业模式的形态；企业价值回答了第二个问题──商业模式的评价；关键资源能力回答了第三个问题──商业模式背后的逻辑。因此是一个完整的理论框架体系。
当然，企业家可以用另一种方式分析企业的商业模式──询问问题。
完整的商业模式描述必须清晰地回答以下问题：
（1）企业的消费者是谁？
（2）消费者有什么需求？
（3）企业为消费者提供什么？
（4）提供的产品/服务有什么特点？
（5）企业如何提供产品/服务以满足消费者的需求？
（6）企业如何获得为消费者提供的产品/服务？
（7）在此过程中，企业需要跟哪些利益相关者交易？
（8）交易什么？
（9）怎么交易？
（10）作为一个企业，其收入来源于哪些利益相关者（未必是消费者）？其成本要支出给哪些利益相关者？
（11）采取何种计价方式？
（12）同样的收入来源，从时点上体现为什么形式（先投入后收入还是先收入后投入，一次性投入还是持续投入，一次性收入还是持续收入，等等）？
（13）企业要完成以上的操作手法需要什么资源？
（14）需要具备什么能力？
（15）如何评判不同商业模式的企业绩效？
上文的问题中，对（1）～（5）的回答可以合并为“定位”（包括战略定位、营销定位与商业模式定位，详见后面章节），对（6）～（9）的回答可以合并为“业务系统”，对（10）～（11）的回答可以合并为“赢利模式”，对（12）的回答可以定义为“现金流结构”，对（13）～（14）的回答可以合并为“关键资源能力”，对（15）的回答可以定义为“企业价值”。将上述内容合并起来，就是对整个企业商业模式的描述。
本文摘自《商业模式的经济解释》
许多精彩的商业模式是怎么设计出来的呢？答案往往归结为企业家的独特经验和灵感，这使得商业模式的设计变得非常神秘。那么，商业模式的设计有没有规律或方法呢？本书提出了一套商业模式设计的工具，从定义、功能、要素内在自洽逻辑、设计等环节进行拓展，使商业模式的设计有了衡量的标准，也使商业模式的内在逻辑清晰可见。