用工荒（2）

　　应对策略：以人为本，推动企业技术升级、管理转型

　　案例No.12壳牌“以人为本”人人有尊严

　　笔者好友廖总是英荷皇家壳牌集团（简称“壳牌公司”）某合资公司的人力资源总监。谈起壳牌公司的人力资源管理，在国有企业工作了12年、在壳牌公司工作了6年的廖总深有感触。

　　第一，出现事故召开听证会，员工可申辩。这样既能保证处罚公平又可以通过现场听证，以案例教育员工。在壳牌公司，如果因为操作工人的原因，出现生产、质量事故，人力资源部门会马上举行听证会，邀请员工家属、班组成员、员工亲戚朋友及相关的职能部门参加。会议会充分讨论事故原因，仔细分析是主观原因造成的还是客观原因造成的，分析员工的能力；然后根据事故责任，以及造成的损失和影响，考虑是开除员工还是有针对性地对其进行操作技能、安全意识培训。再如，如果员工生病被处罚了，员工可以申辩，人力资源部门就需要把事情调查清楚，调查清楚后再妥善处理，并教育其他员工。

　　第二，绩效考核的目的是肯定成绩找差距，而不作扣罚和奖金分配的依据。壳牌公司反对将绩效考核结果作为分配奖金的依据，绩效考核的主要目的是充分肯定员工的成绩，找出员工的差距，确定员工的培训需求。在壳牌，绩效目标分解为5个主要指标，45％的权重考核个人能力，55％考核分析沟通能力。壳牌认为，没有哪个人是全能的，所有工作的完成都需要团队合作解决。因此，分析沟通能力占的权重比个人能力的权重高。公司考核采取270度考核评分方式，其中，部门经理评分占60％，副经理评分占20％，其他部门经理评分占20％，评分人数不超过5人。考核完后，人事部门将进行汇总并分类，分类后由主管与被考核对象进行业绩沟通。被考核人觉得不合理的话，可以进行申诉，公司会安排一对一的谈话，谈话时间不能少于1个小时。所有考核结果必须进行反馈，如果考核不公正，公司将举行听证会。最终，公司根据考评结果来进行薪资浮动的调整，评为A级的薪资加9％、B级6％、C级3％（抵消物价上涨的因素）。

　　第三，自己的薪资掌握在自己手里，老板只是给你定标准。壳牌的理念是你自己的薪酬掌握在你自己的手里，老板只是给你定标准。壳牌基本薪酬构成分为两块，一是岗位工资，分10级，每一级有一个薪酬差，如人力经理1万～1.8万元每月；二是年功工资，每年有一个系数，比如9，体现在年功里面。如人力经理岗位工资达到1.8万以后，就可以换岗位，进入新的职业发展通道，公司提供一个薪水的增长幅度。一般情况下，员工薪资每年都有一个增长。

　　公司很注重对员工技能的考核，比如操作工进来以后要先干1年，1年后就要求达到考核的水平。考核分应知和应会，应知为书面考试，应会由5人组成小组，到现场评估。5人中有4人表示通过，才可以晋级。工人操作分5级，主要考核操作熟练水平、能否有技术创新。公司将这两个模块进行分解，技术工人可以自己申请参加考核。新员工技能工资都是零，每年发13个月的工资，每干满5年奖励一次，由总经理颁奖。通过技能考试，就可以增加技能工资。因此，很多主操的薪酬水平比班长还高。

　　公司很注重人文建设。每个员工过生日老板都会参加；红白喜事公司都会派车；每年员工有两次疗养；另外，公司每年给员工一次外出培训的机会，每个员工有价值5000元的培训机会。

　　第四，培训由自己写要求，培训结束后写书面报告给所有员工分享。培训可以自己写要求，在预算范围内，由老板签字，转部门经理，然后由部门经理统筹安排，最后由人力资源部门汇总。培训结束后要写书面报告，说明这次培训对自己的能力有什么帮助，并发送给所有的员工共享。如果一次性的培训时间超过15天，费用超过2万元，就需要签订培训协议，保证服务公司的时间至少为3年。

　　第五，任何情况下，不容许扣员工工资，所有沟通都采取圆桌会议形式。任何情况下，不容许扣员工的工资，处罚的话要员工拿现金支付，而不是扣罚。员工入职和辞职时，老板都会请他们吃饭。壳牌鼓励充分的沟通，所有的会议桌都是圆桌，充分地体现了平等沟通。

　　在笔者看来，其实，这种人文精神说到底就是对所有员工的尊重。处罚要尊重员工，举行听证会，可以申辩、申诉；扣罚要自己交现金，而不直接扣工资。这些措施达到的效果远远比直接扣罚、开除好，不仅教育了当事人，也作为活生生的案例教育了其他员工，同时，让犯错的员工充分得到了尊重。这种“以人为本”的管理思想，值得很多动不动就咆哮和大骂员工、成天琢磨着扣罚员工的企业经营者好好反思和借鉴。

案例No.13多管齐下招兵买马铁芯“老大”迅猛扩张

　　全国最大的电机铁芯生产基地——信质电机股份有限公司是浙江台州地区的一家汽车配件企业，公司主要生产汽车配件定子转子。2008年金融危机后，公司采取了一系列措施，有效改善了“用工荒”的被动局面。

　　第一，公司投资600万元，修建了一栋员工宿舍楼，宿舍全部配备了空调，设立了电视机房、洗衣机房、员工活动室，还建立了一座标准化配置的幼儿园。另外，为了方便员工家属，公司修建了迷你型套间，专供外来务工人员的家属和孩子居住。同时，公司人力资源部还积极与当地幼儿园和学校建立联系，在公司幼儿园还没有正式开张时，为员工子女入托、入学提供本地化服务，解决员工的后顾之忧。

　　第二，公司强化员工假期“回返率”。公司人力资源部发现，用工荒最集中的时候一般都是春节，或者农忙等时候，季节性比较明显。因此，近几年，公司采取了一系列措施以留住员工的心。首先，每年春节前，公司董事长都会放下老板的架子，经常到生产现场看望慰问一线工人。春节前夕，除了发放应有的红包外，董事长还会亲自调度安排车辆送工人回家，并且举行简短的欢送仪式。其次，春节放假前，公司都会举行联欢晚会和聚餐活动，并在活动中宣布员工加薪升级、福利标准改善的重要决定，发放员工回家的交通费。董事长认为，与其年后再加薪招人，不如放假前给员工加薪升级，让他们吃个定心丸回家过年。再次，公司工会牵头组织、支持员工同乡活动，给予一定的活动经费，通过非正式组织，引导员工抱团，培养企业人文环境和家的氛围。最后，公司鼓励员工推荐亲戚朋友到公司就业，并给予适当奖励。多项措施实施后，员工“回返率”很高，在别的企业都忙于春节后招工时，该公司保持了员工队伍的稳定。

　　第三，公司花大力气培训员工的系统操作能力，培养员工一人多技、一人多能。公司董事长认为一人多技、一人多能能有效避免重要技工岗位的用人荒，这就像足球场上需要多面手一样。同时，公司加强工艺作业流的优化，对员工操作的走动线路和动作进行仔细的分解和研究，对不需要设置多个岗位的进行整合，对于关键性技术岗位设立特岗特薪，增强关键人才的薪酬竞争力。另外，公司改造了一些工艺环节，比如改变传统的依靠焊工焊接的生产方式，改用一批机器人手臂焊接，改变单一的冲压模具，改用连续模冲压。这样不仅有效降低了人工费用，同时还确保了焊接、冲压质量的稳定。

　　第四，公司高薪聘请技术顾问，不断推出专利产品，提高综合毛利。最近3年，公司重新梳理了产品线，狠抓产品升级建设，淘汰了一些占用产能但毛利低的产品，新开发了20余种进入壁垒高、市场需求大的产品，提高了公司整体赢利能力。

　　信质电机公司的董事长是一个非常聪明的老板，类似的老板还有很多。所以，一方面，我们经常听到传统企业抱怨招工难、用工荒；但另一方面，我们发现华为等高科技民营企业却是很多人挤破了头也难以进去。我们经常看到传统企业留不住技术工人、管理骨干，与此同时，我们却看到三一重工股份有限公司等知名企业却是人才济济、精英荟萃。为何？除了拥有国际领先的核心技术外，企业以人为本的企业文化和管理模式才是人才聚集的关键！

案例No.14 以人为本、言利更言义的“三一重工”

　　在笔者老家湖南省长沙县，有一个众所周知的企业——三一重工股份有限公司（简称“三一重工”）。20年来公司一直坚持执行一项看似不打眼的制度，那就是，每年春节放假前夕，公司都会举行“送员工回家过年”的总裁级欢送仪式，并组织安排公司专车，将员工一个个护送回家。2008年元月，湖南遭遇了百年不遇的重大冰灾，出行极为困难，汽车更是寸步难行。但是，公司领导还是决定，保证每一位想回家与家人团聚的员工都能圆梦！经过多方努力，克服重重困难，当一位家在沈阳的员工成功与父母团聚时，公司实现了员工与家人平安团聚“零遗憾”的目标。

　　除了尊重和关心普通员工外，三一重工对核心技术人才和管理精英更是倍加珍惜。业界都知悉三一重工重奖让公司成功在香港上市的总经理过亿元的故事，但很少清楚公司给已故高管李冰支付3500万元巨额薪酬（李冰实际工作4年，英年早逝，但公司按照合同约定，给其家属一次性支付了10年的全部薪水），补偿其家属的故事。其出手之大方，言利与言义的完美演绎，在中国经济界堪称史无前例。

　　

本文摘自《谁剃光了企业的利润》

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　　金融危机之后，中国的制造业面临巨大危机，人民币升值、通货膨胀、出口退税降低等各方面的因素一点一点削薄了传统制造企业、特别是出口导向型企业的利润，使这些企业举步维艰，转型成为企业唯一的出路。
　　但在谋求转型的过程中，企业遇到了更大的难题，难以扭转的经营思维、找不到业务增长模式和路径、离散的供应链管理等，都成为了阻碍传统制造业企业转型的拦路虎。本书从一张“损益试算表”着手，明确指出了制造业企业遭遇的危机和转型过程中的困难，并有针对性地给出了颇具可行性的解决策略。
　　全书分为三个部分，第一部分着重分析了影响企业利润的原因；第二部分指出制造型企业转型的内伤，给出模式转型路径；第三部分则提出了制造业企业进化升级的策略。