外包效果及评价：
不管从哪方面来说，7-Eleven公司的外包战略已经改变了这家公司。它把关注点集中在少数几个与战略息息相关的能力上，比如店内商品规划、定价、订货和客户数据分析等，从而精简了组织机构，并减少了资本资产（capital assets）和管理费用，员工人数也从1991年的4.3万人减少到2003年的3.1万人，减少了28%。这一战略还使公司的组织结构更加扁平化，将管理层级从12个减到了6个。
现在，7-Eleven公司的业绩依然超过它的竞争者。在过去的5年中，它的同店销售额（same-store sales）每年都在保持增长。从该行业过去两年的主要统计数字看，7-Eleven公司一直独占鳌头：同店商品销售额增长率几乎是行业平均水平的2倍，人均商品销售收入是平均水平的2.5倍，存货周转率比行业平均水平高72%。此外，在它收购了两家美国连锁店（西北部的 Christys Markets和中西部的Red D Mart）之后，这家公司的新商业模式使它的销售量增长了30%以上，毛利增长了2%。在过去的5年里，7-Eleven公司的股票增值超过了所有竞争对手，包括Caseys General Stores连锁店、Pantry和Uni-Mart公司。
就像克莱斯勒、美国运通和7-Eleven这些公司所发现的那样，在战略上重视外包能够大大提高企业的竞争地位。那么企业该如何将这个过去一直属于战术范畴的活动变得更具有战略性呢？企业不应再继续关注那些渐进式的成本改进目标，而是应退后一步思考，重新评估自己的战略和能力。一般来说，可以通过下述三个步骤来保证外包决策的客观性和现实性。
第一步就是确定是哪些元素构成了公司业务的“核心之核心”。这应该是一些你比竞争对手完成得更出色、成本更低的活动。对于7-Eleven公司来说，这个“核心之核心”就是店内商品规划和订货；对于制药商辉瑞公司（Pfizer）来说，“核心之核心”是化合药物的开发和营销；而对于美国运通来说，则是识别客户细分市场，并为这些客户定制银行卡。
7-Eleven公司在决定把什么业务外包出去、什么留在企业内部时，主要考虑了两个因素：一是某项能力是不是自身专有的；二是这个能力是否是企业普遍具有的，使得外部供应商可以向多家企业提供这种能力以获得规模优势或其他优势。为了确定能力的专有性，高层管理者问了自己两个问题：如果7-Eleven公司用这种方式获得能力，那么是否能比对手创造更多的价值？如果对手能够模仿这种能力，7-Eleven公司是否会承受重大的战略性损失？为了确定某一种能力是否是企业普遍具有的，他们不得不考察其他企业的状况，有时甚至是行业的状况。他们想方设法了解外部供应商能不能通过向整个行业或某几个行业提供某种能力而获得足够的规模，因为这些通用的业务流程或能力可能在近斯或将来威胁到7-Eleven公司的成本优势。
本文摘自《国际外包——国际外包全球案例与商业机会》
在全球金融危机导致世界经济增长放缓的特殊背景下，国际外包作为应对危机的重要策略，其作用日益凸显，将有更多跨国公司采取外包措施，以缩减规模、降低成本。国际外包无疑将成为新一轮全球化浪潮中最有发展前途的产业之一。
《国际外包》丛书权威地总结出国际外包的理论和实践战略问题，见解独到、系统、全面，对全球服务外包产业发展具有积极意义。
该书是迄今为止中国国际外包领域最成熟完整的权威工具书之一，填补了中国对国际外包研究的空白，是商务部“服务外包千百十工程”、中国服务外包研究中心的推荐读本，并获得了“亚太总裁与省市长国际合作大会”及“全球外包大会”大会唯一指定用书的殊荣，得到了中国各省市领导的高度评价。