外包内容及实施过程：
凯斯对公司业务进行了一次检视，旨在使经营更精简，重建竞争优势，如果有必要还将剥离一些非核心业务。然而，随着检视活动的深入，凯斯和他的下属越来越清楚地发现7-Eleven公司是什么事都想做，却什么事都没有做好。凯斯发现，他们这家公司的核心是商品规划能力（merchandising skill），包括汽油的定价、定位和促销，提供快餐，以及为驾车的顾客提供小百货。然而7-Eleven公司此前一直采用的是垂直一体化经营模式，控制着价值链上的绝大部分活动。它自己经营分销网络，自己运输汽油，自己生产糖果和雪糕，就连牛奶也是自己养奶牛生产的。公司的经理们被要求去做很多与商品规划不相关的事情，如库存维护、信用卡处理、薪水支付，还有IT系统的管理等。凯斯认为，想让他的经理们在这些事情中都做到最佳是不可能的。
在评估初期，凯斯对公司中表现突出的日本分公司进行了分析。在7-Eleven公司的所有业务单位中，只有日本分公司采用了同供应商建立密切伙伴关系的“系列”模式。日本分公司的7-Eleven商店将大量的日常职能委托给一个覆盖面广、管理严密的供应商网络，从而降低了成本，提高了经营质量，获得了快速增长和丰厚的利润。对多种模式研究比较后，凯斯最终得出一个结论：拯救美国7-Eleven公司的最佳途径就是采用这种日本模式。于是，他提出了目标：“将所有非核心任务都外包出去。”这标志着7-Eleven公司垂直一体化经营模式的中止。这一变化看似突兀，实则是经过深思熟虑的。
凯斯和他的团队当时对公司所有的经营活动都做了分析评估，甚至包括产品分销、广告和采购这些对零售企业具有战略重要性的职能，希望找到规模更大、更专业的外部合作伙伴。简单地说，只要有合作者在某方面的能力比7-Eleven公司强，那么它就有可能成为7-Eleven公司的外包服务商。渐渐地，7-Eleven公司放弃了对很多业务和职能的直接拥有权，包括人力资源、财务、IT管理、物流、分销、产品开发和包装等。不过，这项计划推进的速度虽快，凯斯还是一直小心翼翼地防止失控，并尽力避免对外包采取“一刀切”的处理方式。
本文摘自《国际外包——国际外包全球案例与商业机会》
在全球金融危机导致世界经济增长放缓的特殊背景下，国际外包作为应对危机的重要策略，其作用日益凸显，将有更多跨国公司采取外包措施，以缩减规模、降低成本。国际外包无疑将成为新一轮全球化浪潮中最有发展前途的产业之一。
《国际外包》丛书权威地总结出国际外包的理论和实践战略问题，见解独到、系统、全面，对全球服务外包产业发展具有积极意义。
该书是迄今为止中国国际外包领域最成熟完整的权威工具书之一，填补了中国对国际外包研究的空白，是商务部“服务外包千百十工程”、中国服务外包研究中心的推荐读本，并获得了“亚太总裁与省市长国际合作大会”及“全球外包大会”大会唯一指定用书的殊荣，得到了中国各省市领导的高度评价。