最后，在整个公司中营造理解的氛围，高级管理者向员工灌输这样的信念：公司应当将重点放在尽可能少的核心流程上。随后英国石油勘测公司将注意力转向市场，没有预先确定供应商的名单，而是首先深入到信息技术服务市场中，认真考察每一个感兴趣的供应商。由于确信要雇用多个承包商，因此就没有局限在只寻找能提供全套信息技术服务的公司。1991年11月—12月，英国石油勘测公司向欧美不同的供应商发出了100份信息索询函，其中包括每一个与石油公司签订了短期外包合同的供应商、市场上的主要供应商、3家内部管理投标人。函中简述了石油公司重塑IT部门的意图，设计了30多个问题以了解某个特定厂问题也涉及到了文化、商业策略、人力资源政策、服务宗旨和质量创新方面的信息。从这些问题的反馈中，英国石油勘测公司希望能够了解供应商的运营状况、决策过程和灵活程度，明确要求这些服务公司详述他们作为主导供应商或其他供应商的分包商的经验，以及他们与其他供应商建立过的伙伴关系。
不久，英国石油勘测公司收到了65家公司的回答，获得了有关信息技术服务市场的丰富信息，尤其是了解到所有主要和次要公司的强项和弱项。为了彻底评估这些答案，1992年，信息技术部门派出了一个小组，同来自石油勘测公司内部的审计部、承包部和商业部的专家在公司外汇集进行评估。公司并没有让这小组的20人共同分析65份答卷，而是分配给每个人3~4份，要求他们在演示和讨论中支持这些公司。这项安排使评估人员必须十分了解这些服务公司的强项和弱项，并将每一家公司都视为正式的、有实力的候选人。
经过初步讨论，将名单上的公司减至16家。随后的几个月里，高级信息技术管理者访问了这16家公司。考察了每家公司的管理人员和公司文化以及对外包产业的理解和战略眼光。也评估公司在创新和灵活性方面的能力。尤其是关注公司是否具有创业意识，是否属于服务导向型，在削减日常费用上是否积极。在面谈的最后阶段，英国石油勘测公司才向有潜力的供应商谈及服务费用的问题，因为公司首先是集中精力提出外包设想，然后再合理的价位上运作。
与这16家公司面谈后，又将候选名单进一步削减为6家。但是英国石油勘测公司对是否能从多个供应商那里得到融合服务还不是很确定。如果选择3个承包商并且坚持让他们作为一个团队共同工作，也许会发生在文化上不相融合的事情。为了能让这些公司共同参与以寻求解决途径，英国石油勘测公司设计了一种创造性的方式来实施这一想法。公司请这6家供应商参加一个为期一周的互动式研讨会。规则和简单：由供应商组成合作联盟，提出能满足英国石油勘测公司计划要求的方案。联盟由1~5个供应商组成，英国石油勘测公司制定有挑战性的成本效益目标，而这6家供应商必须亲密合作制定方案。
本文摘自《国际外包——国际外包全球案例与商业机会》
在全球金融危机导致世界经济增长放缓的特殊背景下，国际外包作为应对危机的重要策略，其作用日益凸显，将有更多跨国公司采取外包措施，以缩减规模、降低成本。国际外包无疑将成为新一轮全球化浪潮中最有发展前途的产业之一。
《国际外包》丛书权威地总结出国际外包的理论和实践战略问题，见解独到、系统、全面，对全球服务外包产业发展具有积极意义。
该书是迄今为止中国国际外包领域最成熟完整的权威工具书之一，填补了中国对国际外包研究的空白，是商务部“服务外包千百十工程”、中国服务外包研究中心的推荐读本，并获得了“亚太总裁与省市长国际合作大会”及“全球外包大会”大会唯一指定用书的殊荣，得到了中国各省市领导的高度评价。