在外包实施的初始阶段，EDS的经理们需要一定的时间以适应施乐的运作规程。施乐的信息经理不仅给予其充足的时间，并且还经常尽可能地帮助EDS进行相关工作。这些沟通与交流不仅发展了个人之间的关系，也加强和巩固了双方企业的合作。然而，在这一时期EDS也遇到了问题:一个是由于新设备的实施所导致的一些网络的饱和问题；另一个是EDS的经理们每日都必须面对和处理很多资源转移和整合中出现的难题。施乐经理意识到了这些困难，并试图对EDS给予帮助，但问题并不都能得到妥善的解决。同时，EDS也由于忽视了加强与顾客的直接交流，而致使客户满意度、信任度和工作效率降低。而另一方面，施乐由于完全依赖EDS管理各地的外包实施而遭受到合约不完善性所带来的问题的影响。这使得施乐经理们开始意识到在帮助EDS经理进行相关工作的同时，他们也应对各地设立的管理机构实施细致的管理，并将对服务提供的管理纳入严格的控制体系。对双方高层经理来说，此时都面临着严峻的考验。为了解决问题，双方高层决定对外包关系管理投入更多的精力。施乐承认自己没有在运作规则、责任义务、服务水平及价格政策制定等方面投入足够的精力，同时，施乐也认为，基于以下两个原因，双方应该就最初的信息基础设施设计进行重新协商：(1)虽然施乐不一可能在每一个细节上制定服务水平，但合约应该更健全一些；(2)双方的关系应进行更清晰和更正式的规定。双方的再次协商对有关行为和活动进行了重新界定，为促进更好的外包关系管理和实现双方目标奠定了重要的基础。

施乐外包创造利益

　　 在施乐外包过渡阶段，双方进行了特定的关系性投资，有价值的资产也被投入该外包关系，这些资产的价值性主要体现在其时间压缩的非经济性和资产的积累性，不仅包括财务、人力等资源，更多的是无形资产。在外包过渡与管理中，成立了专门的团队来管理双方的交流与沟通，促进双方文化的磨合。大量的时间用于解决过渡与实施中出现的问题，以及帮助EDS的经理们适应施乐的运作环境。这些合作与投资增强了相互之间的联系，推动了双方知识的分享，使双方能够相互理解，共同开展工作，更重要的是有助于双方对要达到的目标以及为此应采取的行动达成共识。除了这些努力以外，EDS高效率的工作也是带来绩效的一个主要原因，这当然也源于EDS长期积累的丰富的运作经验和技术专长，以及时间压缩的非经济性的影响。在外包过渡的6个月中，双方在很大程度上对已取得的绩效感到满意。

　　

本文摘自《国际外包——国际外包全球案例与商业机会》

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　　 在全球金融危机导致世界经济增长放缓的特殊背景下，国际外包作为应对危机的重要策略，其作用日益凸显，将有更多跨国公司采取外包措施，以缩减规模、降低成本。国际外包无疑将成为新一轮全球化浪潮中最有发展前途的产业之一。 《国际外包》丛书权威地总结出国际外包的理论和实践战略问题，见解独到、系统、全面，对全球服务外包产业发展具有积极意义。 该书是迄今为止中国国际外包领域最成熟完整的权威工具书之一，填补了中国对国际外包研究的空白，是商务部“服务外包千百十工程”、中国服务外包研究中心的推荐读本，并获得了“亚太总裁与省市长国际合作大会”及“全球外包大会”大会唯一指定用书的殊荣，得到了中国各省市领导的高度评价。