施乐与EDS外包合作的过渡阶段持续了约6个月时间。为实现外包平稳过渡,双方成立了一个专门的过渡管理团队。涉及20个国家的相关资产转移很快完成,接着便开始了涉及人员结构、管理模式、战略以及文化等方面的整合工作。除了专门的过渡管理团队以外,每个地方都成立了相应的外包管理机构,由EDS实行集权式管理,对于每一执行决策,各地管理者都必须参照EDS的要求实行。据有关资料介绍,该项外包的过渡很顺利。
过渡阶段完成后,EDS即将精力投入外包的具体实施。EDS希望为施乐设计出新的分布式信息基础设施,这当然需要改变现有的许多系统,同时也要求加强各地的联系和对整个过程进行管理。为此,各地的外包管理机构进行了7万台式计算机的改换,并构建了当地新的计算机网络。为了实现整个变革,各地还拟订了关键的工作日期,并将其纳入外包战略。每一个成员,尤其是管理者都被要求清晰了解这些日期和战略,并建立一个基于两年时间的预算。
本文摘自《国际外包——国际外包全球案例与商业机会》
在全球金融危机导致世界经济增长放缓的特殊背景下,国际外包作为应对危机的重要策略,其作用日益凸显,将有更多跨国公司采取外包措施,以缩减规模、降低成本。国际外包无疑将成为新一轮全球化浪潮中最有发展前途的产业之一。 《国际外包》丛书权威地总结出国际外包的理论和实践战略问题,见解独到、系统、全面,对全球服务外包产业发展具有积极意义。 该书是迄今为止中国国际外包领域最成熟完整的权威工具书之一,填补了中国对国际外包研究的空白,是商务部“服务外包千百十工程”、中国服务外包研究中心的推荐读本,并获得了“亚太总裁与省市长国际合作大会”及“全球外包大会”大会唯一指定用书的殊荣,得到了中国各省市领导的高度评价。