保持核心竞争力。有一些企业依靠韧性挺过来了，却失去了未来发展的弹性。那如何在撤退的时候还能保持反攻的能力呢？当然最重要的是要保持你的核心竞争力。这种核心竞争力一定是别人没有的，包括独特的技术、人才和产品等。特别值得一提的是，这三个方面还要围绕独特的学习力来做文章。这种学习不是在现有领域的学习，学习应该是面向未来的学习。如果讲一个故事的话，你必须这样来讲，在未来的那个干旱的春天里，我们需要什么。如果这一点你做到了，那春天就不要紧了。你现在碰不上的，未来就会碰到。
寻找参照物。作为一个企业，在经济危机时，我们怎样才能做到既韧性十足，又发展迅速？如果这两者兼而有之，可能这两者都做不到最大化。但在现实中，最好还是在两者之间找一个合适的比例去平衡。在大雾里猛跑，我们看不到100米以外的东西，但我们可以听到10米内的脚步声。因此，在实现途径上，最好是找到一个参照物，也就是榜样的力量。这就要求我们要找到自己的对手。在同一个行业里，你的竞争对手比你生存得更好呢，还是比你生存得更差？好在哪里，差在哪里？然后对它的钢韧度有一个判断，然后再根据它的钢韧度，对自己的钢韧度进行适当的调整。此外，行业不同对钢韧度也会有影响。
领导禅悟
经济增长不等于全面发展，企业膨胀不等于产业做强。片面地理解与追求发展的“快”，不仅欲速不达、难以为继，反而会事与愿违，甚至猝死。
光想“快”不行，要懂得“韧”。事物都有其发展规律，超越其内在规律或极限的快速发展，只能适得其反。相反，如果有计划、有节奏的“慢”和“稳”，可能会更符合“韧”的精髓。
对于目前一些以快为美的公司，建议还是放慢匆匆的步伐，检验一下是否有足够的抗风险能力。一般来说一个好的公司有三棒的接力。
第一棒是从第一年到第三年，第二棒是从第三年到第七年。第一棒主要是对盈利模式的考验，第二棒主要是对管理的考验。这个阶段要建立一个完善的体魄，比方说原来有心脏病的，现在要恢复，如果还是不考虑速度而快速跑的话，就会出问题。第三棒是对文化的考验，要建立起可持续发展的文化，健全公司精神很重要。这是一个长期的过程。企业应该逐级过渡到这个阶段，但是如果前两棒没有得到很好的解决，第三棒的解决没有必要排在迫在眉睫的位置上。其实，这三者是要同时进行的，只是在不同的阶段，在轻重缓急的顺序上稍有不同。
一个公司在抗风险能力上的基本合格，应该用这三步、三个角度去判断。第一步做到增长迅速，只能打30分。在经济危机的非常时期，企业发展、控制速度、限制规模，都是为了积蓄实力，等到了真正的冲刺阶段，这样的公司会比平时那些张扬的领跑者更有爆发力。
本文摘自《大智大勇领导智慧》
宏观形势剧变、行业环境恶化、公司业绩下滑、重大人事变动、产品质量问题、竞争者进入、技术更新换代……这些情况都与公司息息相关，会使公司不同程度地进入非常时期。从某种意义上说，公司每天都会面临新情况、遭遇新挑战，非常时期也就成了公司的一种常态。非常时期孕育着新的机会和能量，呼唤着非常领导的决断和睿智。本书将为非常领导提供如下能量： 进攻需“大勇”，转移需“大智”；从快公司到“韧”公司；从做大做强到做深做厚；战略模式：如何从红海走向蓝海；?营模式：如何从“经营”到“精营”等。