愿景（8）

    从科氏工业集团的企业愿景和纷繁多样的业务中，可以很明显地看出，我们认为自己受到的是能力的限制而不是行业或产品的限制，这一点在目前更具代表性。

    在科氏工业集团，企业愿景的制定过程同样可以应用于我们正在从事或我们打算进入的行业。对我们而言，新的机会既存在于传统产业中，也存在于新兴产业中。所以，科氏旗下各个公司在现有产业的内部和外部均应用这个企业愿景的制定过程。这个过程的关键之处在于，在考虑公司的能力和承担风险的态度时，既考虑单个公司又考虑整个科氏工业集团。

    确定优先级

    公司根据企业愿景制定和实施各种策略，促使长期价值( 长期盈利能力超过资本成本) 最大化，就需要确定发展的优先级。在一个复杂的大公司里，确定做事顺序与确定做什么事同样重要。

    确定发展的优先级至少需要两套准则。第一套准则包括采取必要的行动计划，让公司得以营运下去，如在最后期限内服从政府法规，或满足重要客户的质量或数量要求。第二套准则取决于差距分析结果。差距分析是用来评估风险调整后的机会的现时价值与消耗的资源( 如稀缺人才或资本) 之间的关系。于是，在需要消耗大体相当的资源时，风险调整后现时价值为1 亿美元的机会要优越于价值2 000 万美元的机会。如果没有这个方法，很可能是“眉毛胡子一把抓”，这就意味着没有一件事情能够迅速做成或做好。

    公司根据企业愿景确定了发展的优先级后，还要为营销、运营( 下至各个工厂)、采购、研发和支持等各个部门制定发展的优先级。各个部门必须为实施这些优先级分配责任。确定采取的措施和实施顺序时，必须要考虑机会成本。

    长期价值最大化的实现还需要确立一个试验性探索过程，鼓励新的技术、新的策略和各种创新活动。我们在试验时可能会失败。爱因斯坦曾经教育我们：“从未犯过错误的人意味着从未尝试过做新的事情。”关键是要认识到我们在试验，并根据现实情况建立愿景。我们曾经在这方面犯过错误，公司也因此受到了伤害。

    

本文摘自《科氏工业集团的成功秘诀》

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　　 本书主要讲解科氏工业集团运用以市场为基础的管理模式（MBM）取得成功的经验。书中深邃的思想和经典的案例无处不在，可以说是一部经典的企业管理类著作。
　　科氏工业集团自1961年以来，资产增值了2500倍，如今在60多个国家拥有7万多名员工，年收入约为1000亿美元，超过波音和Google两家公司的总和，查尔斯R26;科氏把这一切成就都归功于MBM。该模式创立的基础是人类行为的科学，它是一整套的管理方法，其理论结合实际，研究人类如何通过有目的的行为最好地达到目标，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供了原则和方法。