人类行为的科学（5）

    相反，我坚持认为我们的衡量标准应该往前看，应用机会成本的概念。只有当我们有充足的证据证明价格很可能会上涨而不是继续下跌时，我们才应保留存货。

    机会成本(Opportunity Cost) 机会成本是指因采取某一行动而必须放弃的其他最有价值的行动的价值。在做决策时，我们必须考查机会成本而不是看账面成本或者沉没成本，就是说，我们必须向前看而不是向后看。   

    后来，我们发现了应用机会成本概念的更有效的方法。为了鼓励员工的企业家精神，包括承担适当的风险，我们开始把丧失的机会中原本可获得的利润等同于投资失败导致的账面损失。

    另有一例，我敦促销售人员了解每一位顾客的主观价值，并相应采取恰当的方式与他们打交道。

    主观价值(Subjective Value) 所有的经济价值起源于该物品给人们带来的价值，而不是它的成本。因为价值是主观的，它是不可衡量的。只有一个人的行动，而不是他说的话，才能给我们传递某个东西对他来说价值有多大这种信息。这被称为展现的偏好(Demonstrated Preference)。如果某人买了一个苹果，我们就知道这个苹果带给他的价值要大于价格加上购买所需的时间和精力。因此根本就不存在均衡交易这回事。任何交易的双方都必须相信他们将会获益，他们才会交易。 如果有选择的话，人们会首先满足自己的最高价值 需求，于是就产生了边际效用递减 (Diminishing Marginal Utility)这一概念。由于人们会首先满足自己的最高价值需求，所以，随后使用的每一单位商品的价值都会低于前一单位商品的价值。这就能说明，为什么某物如果像水那样充裕，尽管总体比钻石的价值要高得多，但其边际价值却少得多。   

    比较优势这条原则告诉我们如何通过贸易促进繁荣。学完之后，遇到一个小组或一个公司内部的工作角色分配问题时，我们就可以用它。在招聘大量新员工，安排现有员工承担新角色时，我们运用这条原则的方法是：通过与其他角色和其他员工相比，安排现有员工担当最能发挥其能力的角色。这就需要对角色和职责进行持续的评估，否则，人力资源的分配就会因根据绝对优势而非比较优势的原则而逐渐退步，减少了它的有效性。当更换小组成员时，传统的做法是让新员工担任和他的前任相同的角色，其实这是不对的，相反，所有相关角色应当重新优化组合。

    

本文摘自《科氏工业集团的成功秘诀》

---

　　 本书主要讲解科氏工业集团运用以市场为基础的管理模式（MBM）取得成功的经验。书中深邃的思想和经典的案例无处不在，可以说是一部经典的企业管理类著作。
　　科氏工业集团自1961年以来，资产增值了2500倍，如今在60多个国家拥有7万多名员工，年收入约为1000亿美元，超过波音和Google两家公司的总和，查尔斯R26;科氏把这一切成就都归功于MBM。该模式创立的基础是人类行为的科学，它是一整套的管理方法，其理论结合实际，研究人类如何通过有目的的行为最好地达到目标，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供了原则和方法。