宗庆后：我也想早点退休（5）

    2?成功模型

    宗庆后的王道：联销体

    宗庆后并非一个怀旧的人，但是与我们对话时，不时发出感叹，从娃哈哈创建之初的市场机遇到市场环境，他都念念不忘。宗庆后最怀念的还是早已消失的国营供销社销售网。“那个网络真是完备啊，全世界没有一个国家能跟我们相比。”

    建立三级经销商网络

    宗庆后回忆，娃哈哈的销售网络经历了三个阶段。第一个阶段是依靠国营供销社的销售网络，将产品销往各地。后来各地建起了批发市场，因为税收低，原来的销售网络处境艰难，所以娃哈哈转到了批发市场，而在批发市场日渐增多、市场日趋混乱的时候，娃哈哈开始自建网络。

    “批发市场越来越多到处都是，价格都给搞乱了，所以我们开始挑选好的经销商培养自己的网络，不做批发市场，慢慢地，经销商做大了就帮他们发展二级经销商，然后再发展零售网络。”

    就这样，三级经销商和销售终端共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业至今无人能撼动的霸主地位。

    近距离观察宗庆后的“联销体”，里面充满十几年前国家销售网络的影子。这或许才是宗庆后如此怀念国家销售网络的原因吧。

    掌控终端反应

    可以说，“联销体”是娃哈哈成几何指数增长的关键因素。目前市场上其他饮料企业主要都是依靠批发市场走终端，而“联销体”更为高效，通过有效的区域划分和物流中转，仅仅靠两千多人的一级经销商（即娃哈哈通称的“批发商”）队伍，娃哈哈产品就在全国范围铺开了。

    如果说一级经销商带来的是高效的中转和分销，二级、三级经销商则直接带来了娃哈哈产品在各地市场上的强势地位。　“‘二批’是最厉害的，因为‘二批’直接关系到产品是否能铺向市场。”娃哈哈一位销售人员表示，占领市场最重要的是“二批”和“三批”，因为他们决定了什么东西能跟消费者见面，如果这群人要断你的货，保证那个区域里你的东西一件都看不到，更别说卖了。

    “可口可乐一直没有攻下东北市场，原因何在？”娃哈哈的经销商介绍，当年可口可乐进攻辽宁市场的时候，采取的是“摆摊赠货”策略，“只要你这个商店把我的产品摆上一个月，这批产品就归你了，我一分钱不要，这种便宜事儿自然让很多商家都进了货。”娃哈哈的“二批”发现以后，直接把这些商家的娃哈哈产品断货了，由于娃哈哈产品的利润高而且稳定，那些商家权衡之下，还是选择了娃哈哈。

本文摘自《商道中人自我对照的心灵读本》

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　　 何谓中国式成功？这又是一个更加关乎中国创业者心理潜能的设问——
　　是什么样的动机才激发了他们创业的冲动？又是什么样的心理势能在持续支撑他们跋涉于激流险滩？马云说：“真正的企业家，既要审时度势对宏观大局洞悉把握，也需要关键时刻撸起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，这一代企业家几乎都是“马背上的一代”，可运筹帷幄，能身先士卒，是强烈的自我意识支撑着他们强大的独立人格，他们的睿智与勇气完全满足马云所诠释的这种“企业家素质”。
　　但是，仅仅如此就足够了吗？
　　本书所记录的人们虽各自有着长度不同的创业历史，所面临的艰难与压力也不尽相同，但每每面临关键抉择，他们总能镇定清醒，押对筹码，涉险过关。是什么样的心理因素起到了神奇的作用？当事业面临转折，甚至命运即将倾覆，他们依然有着惊人的心理调节和自愈能力，那么这种从容淡定、处变不惊的神经与气质又是如何修炼而来？