三、最能战斗的“民企军团”(6)

2014-08-16 16:13:25

    经过多年的积累,许多民营企业已具备了一定的实力,人才、资金、内部管理机制等已积累到一定高度,具备了“走出去”并购的条件。华为之所以敢于并购马可尼或3COM这样的著名企业,万向之所以敢于向德尔福这样的大家伙发起冲锋,都是因为它们具有吃进和消化这些企业的底气,对并购后的企业整合有足够的信心。无论华为还是华立,万向或是尚德,“走出去”都是企业自主作出的决策,是一种市场行为而非政治任务,因此才会产生良好的效果,对企业发展产生促进作用。

    万向早在20世纪90年代中期就在美国设立了子公司,专门用于跟踪美国市场,寻找机会并购业内企业。这与它自身发展要求息息相关——当万向的产品在国内市场饱和之后,就需要进入美国市场,而通过参股或控股美国汽车零配件企业,就可以获得它所需要的订单、渠道,与美国的汽车制造商建立起关系,基于这样的目的,它才会连续不断地在美国展开一系列的并购。

    华为也是如此,很早就制定了“走出去”的战略,可以说中国的外交版图扩到哪儿,华为的营销人员就会跟到哪儿。在陌生的国外环境中,华为需要有“狼”一样的本领去机警而富于耐心地探索市场和发现猎物;每当它追逐一个猎物时,也需要像狼一般地去判断:自己瞄上的到底是美餐还是地雷!因此当它决定出手时——是否需要并购?并购哪个企业?如何进行并购?不成功该怎么办?这些问题它早已考虑得十分明白了。

    “民企军团”之所以能成为海外“远征队”的“尖刀营”,就是因为它们中间已有许多成员具备了像万向、华为一样的条件和特点。中国并购“远征队”最需要的也正是这样的队员。

本文摘自《改变中外企业博弈的格局》


   20世纪60年代,中国围棋选手首创一种新型布局方法,由于在对弈中利于抢占实地、获得先机而闻名国际棋坛,遂被命名为“中国流”。
  在中国与西方企业激烈博弈的今天,处于劣势的中国企业要想突破困局,必须形成并购上的“中国流”,通过并购的方式获得发展制造业所需的技术、品牌和渠道,让中国的要素资源能够在全球产业链上合理分布,中国的企业得以在未来的产业链博弈中占据主动。
  2008年以来全球金融危机的爆发,为试图出海并购的中国企业提供了一个“百年一遇”的机会,欧美不少实体企业由于资金链断裂而陷入困境,大大降低了中国企业的并购门槛和收购价格,由“各路军团”组成的中国“远征队”开始乘风起航,海外并购的“中国流”正在展开……

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