三、最能战斗的“民企军团”（4）

    作为中国海外并购“远征队”的成员，华立集团曾因对飞利浦CDMA核心技术部门的收购而震惊美国，可30年前它还只是一个依靠经营雨伞起家的小作坊，通过MBO改制，华立逐步发展成为全球最大的电能表制造商。这家企业把民营企业与生俱来的把握市场机会的本领发挥到极致：只通过少量代价，华立便先后成为上市公司重庆川仪和ST恒泰的第一大股东，后又换股收购了美国上市公司“太平洋系统公司(PFSY)”，由此华立旗下拥有了三家上市公司。2001年9月，华立集团所属的华立控股收购了飞利浦集团在美国的CDMA手机设计部门，根据协议，华立获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的几乎全部知识产权。尽管后来华立由于研发资金难以为继，导致公司无法对CDMA这个“金矿”继续深挖下去，但华立此举依然引起了美国的高度关注，《财富》记者在调查了被收购公司的员工后总结了一句话：中国正在收购美国。

    2006年8月2日，中国民营高科技企业新贵——无锡尚德公司宣布，以不超过3亿美元的价格收购了日本最大光伏企业MSK，收购分两步完成：第一步支付1.07亿美元购买MSK公司2/3的股权；第二步将在一年后根据MSK的市场表现，尚德再支付0.53~1.93亿美元作为对价收购剩余股权。作为一家留学生回国创办的高科技企业，无锡尚德从设立到演变成为全球领先的光伏电池制造商，且其创始人施正荣以身价160亿元一度成为中国新首富，期间只用了五年多的时间，而尚德出手并购日本MSK之举，也刷新了中国民营企业海外并购的规模纪录，这些都充分凸显出民营高科技企业的发展潜力，并且预示出今后“走出去”并购的一个可能趋势——在中国的海外并购“远征队”中，民营高科技企业或许将逐渐担当起主力军的角色。

    3. 荒漠中成长的大树

    在海外并购“远征队”中，民营企业相对于其他两支队伍而言，是属于那种“最能适应环境”和“特别能战斗”的队伍，这与它的成长经历有关，中国的民营企业是从艰难困苦的环境中成长起来的一个群体。

    中国民营企业最早来源之一的乡镇企业，就是从一种几乎空白的状态中发展起来的。可以想象，在20世纪80年代的农村，既没有工业化基础，也没有原材料，更没有技术和熟练工人，甚至连销售渠道都没有。乡镇企业的一切养分都要靠它们自己去攫取。著名乡镇企业红豆集团的当家人周耀庭就曾回忆说：“红豆发展起来，计划经济体制从未给过任何支持，未得到过任何计划内的原料。即使企业原材料最短缺时，也没有得到计划指标内哪怕一公斤的棉纱。”

本文摘自《改变中外企业博弈的格局》

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　　 20世纪60年代，中国围棋选手首创一种新型布局方法，由于在对弈中利于抢占实地、获得先机而闻名国际棋坛，遂被命名为“中国流”。
　　在中国与西方企业激烈博弈的今天，处于劣势的中国企业要想突破困局，必须形成并购上的“中国流”，通过并购的方式获得发展制造业所需的技术、品牌和渠道，让中国的要素资源能够在全球产业链上合理分布，中国的企业得以在未来的产业链博弈中占据主动。
　　2008年以来全球金融危机的爆发，为试图出海并购的中国企业提供了一个“百年一遇”的机会，欧美不少实体企业由于资金链断裂而陷入困境，大大降低了中国企业的并购门槛和收购价格，由“各路军团”组成的中国“远征队”开始乘风起航，海外并购的“中国流”正在展开……