第32节：第五章让合适的人做合适的事(2)

　　没有人能比团队领导更熟悉各个职位的能力要求，如果你不能为你团队的每一个职位选择到合适的人才，那你就不是一个称职的领导。一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就，但他并不适合当一名推销员；反之，一名成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于如何开发新产品却一筹莫展。

　　有一家大型化学公司花费重金雇佣了一位著名的化学教授，从事某种重要产品的开发，然而几年过去了，适销对路的产品仍然没有开发出来，老板终于不得不痛苦地承认雇佣这名教授是个天大的错误。原来，这位化学教授已经习惯了在宁静的校园里搞科学研究，在学校里的时候，他不需要考虑市场的压力，如今到了公司里面，所有的研究都要围绕着市场的需求来做，他感到了极大的压力，总是患得患失，反而连正常的科研水平都发挥不出来了。

　　能力并不等于执行力，也不等于生产力。科学家的知识再多，能力再强，如果不能转化为生产力，那么对企业就没有实际的价值。所以，在为团队选择人才的时候，不光要考虑对方的能力，还要考虑对方的执行力，只有那些能把能力转化为执行力、生产力的人，才是你需要的人才。

　　汽车大王帕尔柏在开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人员来负责汽车的营销业务。

　　新上任的营销主管的确对汽车业十分内行，甚至都能说出汽车所有零部件的名称和从哪里可以买到它们，但他对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识等一窍不通。由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使帕尔柏的希望落空。

　　后来，帕尔柏另聘了一位善经营懂销售的人，他十分了解汽车的行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，结果使公司的业绩蒸蒸日上。

　　在美国乃至整个西方世界被称为"商界教皇"的汤姆·彼得斯指出：雇佣合适的员工是任何公司所能做的最重要的决定。管理工作就是你要"让合适的人去做合适的事"；然而，如果你雇佣了一些不合适的人，你就别指望他们能把该做的事做好了。

　　如果团队成员的能力达不到他所在的职位要求，是不是就要把他"开除队伍"？一般来说，另换新人是最简单的方式，但也是最不可取的方式。因为人是团队领导选择的，并且在选择的时候已经对此人的能力进行了考察，如果进了团队之后再去评价此人的能力不行，那么真正的问题不是出在成员的身上，而是因为团队领导在择人经验上还不够成熟。

本文摘自《如何打造团队战斗力》

---

　　 团队的重要性正被越来越多的人重视。但现实情况是，大多数人所率领的团队并不能发挥出1+1〉2的效应。原因何在？当你认为你是在率领一个团队时，也许它不过是一个群体，甚至是一个团伙。这就是你的团队为什么总是不能圆满完成任务的原因。本书通过对团队、群体、团伙的分析，阐述了什么才是真正的团队，提出了团队“战斗力”与“有效战斗力”的概念，并告诉读者如何塑造一支具有“有效战斗力”的三角形团队。