第31节：第五章让合适的人做合适的事(1)

　　第五章让合适的人做合适的事

　　让合适的人做合适的事，说起来简单，做起来并不是一件容易的事情。首先，团队领导要对团队内部每一个职位的工作内容有所了解，这样他才能够知道需要什么样的人才加入团队。其次，团队领导还需要对每一个团队成员的能力有所了解，既要知道他们的优势所在，又要了解他们的劣势、缺点。只有这样，才能把他们安排到合适的职位，充分发挥他们的优势，避免他们的劣势。

　　有的领导在选择团队成员的时候，唯一的标准就是能力，认为只要能力高，就能给团队带来战斗力。殊不知，如果能力不能和职位匹配，即使是天才，也难以发挥他原有的战斗力。

　　马云曾经回忆说，阿里巴巴在发展过程中犯过许多错误，其中就有请来"能人"，却无法给他们安排合适职位的错误。一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却因为"水土不服"，无法给阿里巴巴带来预期的效果。

　　马云为此感慨道："就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。"

　　团队工作是个协作的过程，不同的职位，会有不同的能力要求。一味地追求高能力人才，结果却无法给他们提供发挥其最佳能力的职位，对团队是资源的浪费，对个人则是生命的浪费。

　　一些企业为了证明自己公司的实力，不管需要不需要，大量从社会招聘高学历的硕士、博士研究生。结果当这些人到了公司后，却并没有合适的工作可做。要么相关的职位已被别人占满，要么公司根本不需要这么高学历的人才。结果这些高学历的人才进入公司后立即被"束之高阁"，虽然拿着高工资，却没有可以施展自己才华的舞台。虽然说公司花钱买到了"面子"，但这个面子是难以持久的。因为每个人都要考虑自己的职业生涯发展，如果没有施展能力的舞台，那么越是有能力的人越会选择跳槽--他们不怕赚不到钱，他们害怕体现不出自己的价值。

　　有很多成功的企业家，他们既没有技术背景，也没有营销背景，但他们却可以缔造出一个伟大的企业，原因就在于他们懂得如何打造团队，如何让合适的人做合适的事。

　　美国第一代钢铁大王安德鲁·卡耐基之所以成功，除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键，就是他善于识人和用人。卡耐基说过："我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。"

　　卡耐基进一步解释人才的重要性："即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是'钢铁大王'。"之所以如此自信，就是因为卡耐基能有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事。

　　卡耐基虽被称为"钢铁大王"，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人用人才能--总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如世界上出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。

　　企业所需的人才有时就像企业生产产品所需的材料一样，必须十分合适，如果所选人才不合适，就无法满足企业的需要。所以，松下幸之助认为，企业运用人才主要是合适，小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，唯有适才专用，才能使人的才能发挥到极致。松下幸之助于1918年开始做生意，当时公司的规模很小，松下只聘请了几位大的电器公司根本不屑一顾的员工，他们不会高谈阔论，也不会开拓海外市场，但松下认为他们合适。按照公司当时的规模，当时在学校前三名的优秀学生是不会到松下电器公司来的，即使他们来了，松下也会感到困扰，因为没有合适的工作给他们做。松下认为，企业所用的人才必须适合工作的要求，这样才能把生意做起来。即使后来公司规模大了，松下公司及下属分公司在选用人才时仍然以"合适"为指导原则，不像其他企业盲目追求高学历、高工作经验。日本有一句话："适合身份"，意思就是以公司经营政策为前提，雇佣身份合适的人。由此可见，让合适的人做合适的事对一家企业有多么重要。

本文摘自《如何打造团队战斗力》

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　　 团队的重要性正被越来越多的人重视。但现实情况是，大多数人所率领的团队并不能发挥出1+1〉2的效应。原因何在？当你认为你是在率领一个团队时，也许它不过是一个群体，甚至是一个团伙。这就是你的团队为什么总是不能圆满完成任务的原因。本书通过对团队、群体、团伙的分析，阐述了什么才是真正的团队，提出了团队“战斗力”与“有效战斗力”的概念，并告诉读者如何塑造一支具有“有效战斗力”的三角形团队。