第48节：第一招：料敌机先，屯粮不慌(12)

　　不过，开发商业物业会耗用大量资金，延缓其住宅业务的扩张步伐。事实上，以万科有史以来最高的年度净利润--2007年的48.4亿元计，可能难以买下几栋一线城市核心区的大楼。

　　质量优异的商业物业一定位于城市的核心区域，但多年以来，万科一直缺乏能力或动力获取相应的项目，也没有相应的强势股东与历史承袭。

　　当前，万科有约160个项目同时在建，这是国内开发商中最多的。如此多的项目开发下，资金的运用效率决定了最终的盈利能力、股东回报以至公司运营安全。肖莉说，万科仍然将坚持专注住宅开发。这一模式必然要求万科不断地实现项目扩张，迅速实现销售回款，然后不断滚动。

　　万科在资金周转方面一直领先于国内同行：2004～2007年万科的净资产周转率分别为：1.39、1.42、1.4和1.61。肖莉表示，为了提高周转，土地储备是占用资金的大头，万科的土地储备量一直控制在2年以内。

　　很多开发商的土地储备都在3～5年。至2008年8月5日，万科总土地储备1909万平方米，这一土地储备量低于很多二线开发商。此外，万科在实际项目运作方面也非常注重开发周期管理。肖莉说，从拿地到实现预售，万科的项目平均周期是10～12个月。这一开发周期领先于同行，仅仅低于只建筑别墅与多层的碧桂园。国内开发商，包括一线开发商，开发期在一年多、两年甚至更长的比比皆是。

　　基于万科的发展模式，当市场出现交易量大幅萎缩之时，在保证合理利润的前提下，万科追求销售速度，快速回笼资金成为其当然之选。

　　中期考量

　　万科的降价也有多重中期战略考量。

　　2008年到2009年，国内房地产交易较2007年同期继续下降，是万科选择降价迅速出货的原因之一。对此，肖莉并不否认。

　　万科在2008年中报中披露大幅缩减开工、竣工面积，显然是出于对后期迅速、顺利实现销售的担忧。根据2008年中报，万科披露其年度开工面积由848万平方米调减至683万平方米，缩减幅度为19%，竣工面积由689万平方米调减至586万平方米，缩减幅度为15%。

　　犹如股票市场，6000点高位来不及全部出货，在价格下降到4000点出货肯定优于2000多点才出货。尽管有着对于短期内房市的调整、观望期销售难实现的担忧，但是万科相信市场的刚性需求仍然大量存在，而此时，市场已经发生了某些变化，万科降价促销也是为了其产品结构的调整。

　　肖莉说，2008年上半年，万科销售的住宅中，90平方米以下住宅占了46%，这是多年以来小户型住宅第一次占到如此高的销售比例，而且首次置业和首次改善居住置业的占了72%，这一数据表明，自住置业将成为房市刚性需求的支撑主力，而这部分人群对房价，尤其是对住宅的总价非常敏感，因此，那些没有地段、环境、配套资源优势的大户型住宅，由于总价过高将可能滞销。

本文摘自《40家企业渡过危机的策略》

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　　 金融危机以来，经济观察报投入了大量的采编队伍，对各个行业的知名企业进行了采访，力求客观、准确地捕捉到杰出企业的应对措施、特殊手段，给广大中小企业提供借鉴和参考。本书收录了对知名企业专访的材料，并按照各企业应对措施的不同，进行了加工整理，弥补了因报纸发行追求时效性带来深度不够的缺陷。面对挑战，企业应该“不动摇、不懈怠、不折腾”，有信心转“危”为“机”，应采取良策，抱团取暖过冬。本书具体介绍了40家杰出企业的过冬法则，希望这些企业的过冬经验能帮助广大企业在困境中杀出一条生路。