第43节：第一招：料敌机先，屯粮不慌(7)

　　然而，我们进行了更详细的分析，整体上不如别人先不说，先说我们自己在以前的运行中到底有哪些缺点，这些问题是不是能够给予彻底改正。这个分析得出的结论是，我们自己的成本巨高，本身是完全可以很好地解决的。另外也分析了国外企业，他们尽管全球势力强大，但是在中国做起事来有哪些弱点，分析完之后，就决心跟他们竞争了。

　　在当时比较冒险的就是选了杨元庆来做负责人。杨元庆做得很好。同样的这种环境，决策人的因素非常重要，如果杨元庆做得不好的话，给我的压力非常大，我冒了相当大的压力来进行组织结构的调整。

　　到2001年的分拆就不同了，我们将分拆的每个步骤都研究得非常透彻，充分体现了非常强的执行能力，当时把联想分拆成为两个的时候，实际上是要把几百亿的营业额、上百亿的资产、一万多人的队伍进行分拆。

　　联想若不是拥有一支权威的领导班子、很强的组织系统和企业文化，很难成功。这根本不是理论能解决的问题，分拆的好处大家都知道，但是在做的过程中有很大的难度，这充分体现出了联想的执行能力。

　　执行能力是非常重要的。因为很多事情都证明了大家要走的路很明显，但是有的人能过得去，有的人过不去，过不去的就是执行能力不够。

　　经济观察报：联想集团的现金超过15亿美元，现在很多企业有一个不约而同的做法，就是囤钱，这一做法你是怎么来考虑的？

　　柳传志：有人曾经问我说，联想控股发展中最大的挑战是什么？原来我经常说是人才问题，因为经常把路线制订好以后，发现没有很好的领兵人来做，人不到我们事就做不了，今天看来还有新的挑战因素。

　　大环境的不确定性，变成了中国所有企业面临的最大问题。今天大环境的不确定性，不仅是中国的经济因素，还包括了全世界的经济因素，都对企业产生了影响。在这种不确定情况下，企业制订战略最好的方式，实际上就是要给自己的经营目标给予灵活性，要有一个宽度。在这个宽度之中，重要的地方是保证现金流不能断流。市场萧条，产品不能正向循环，银行也不肯借钱了，企业怎么应对，这是应该考虑的问题。

　　经济观察报：钱囤起来可能去做一些事情，现在很多人发现资本市场估价处于一个比较低的水平，您也讲到联想控股在未来要做一个大的规划。

　　柳传志：联想集团本身，是做电脑的，对于一个制造型的企业来说，这个钱本身要保证现金流不要断裂，当其他企业过不了冬的时候，出手并购也完全是可能的，尤其是对上下游。

　　但是联想控股本身是做投资的，做投资就是秋天的时候去收获，到股市上去退出，到了现在这个时候，可能冬天就变成春天了，就要播种。

　　对控股来说，本身也要做业务，同样也是要审慎地进入，因为条件很不错的企业市盈率会越走越低，对投资企业来说是一个很好的机会。

本文摘自《40家企业渡过危机的策略》

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　　 金融危机以来，经济观察报投入了大量的采编队伍，对各个行业的知名企业进行了采访，力求客观、准确地捕捉到杰出企业的应对措施、特殊手段，给广大中小企业提供借鉴和参考。本书收录了对知名企业专访的材料，并按照各企业应对措施的不同，进行了加工整理，弥补了因报纸发行追求时效性带来深度不够的缺陷。面对挑战，企业应该“不动摇、不懈怠、不折腾”，有信心转“危”为“机”，应采取良策，抱团取暖过冬。本书具体介绍了40家杰出企业的过冬法则，希望这些企业的过冬经验能帮助广大企业在困境中杀出一条生路。